成功創新只是少數人的特權？

胡漸彪

運營公司的工作檢查表

成長，就是資源消耗持續增大的過程；持續成長是人為干預的結果。所有由有機生命構成的組織，其生存必需以持續成長為前提。而成長就是對周邊資源（市場、人才、生產物資等）的消耗量不斷增大的過程。

假若生存空間不變、可用資源量不變、同一時空內其他的生命體沒有無端消失，那在默認的設定上，成長必然意味著要面對越來越劇烈的資源競爭。

既定空間內的資源越耗越少，會碰上的競爭對手越來越大，就算是絕對優勢者，在自己長成巨無霸后，也將因資源消耗量大于資源增長速度，而導致停止成長，走向萎靡。

換言之，在“自然”的情況下，所有組織的成長之路必然越走越慘烈。資源競爭的失敗者自不待言，持續成功者也會因為資源無以為繼而成長停滯。

要想持續成長，除了靠天賦奇跡增添資源，就只能靠這三項人為干預：競爭，強化資源搶奪能力，把生活圈內的資源都攏在自己手中；開拓，不斷擴大活動圈，發現更多新資源；組織，重組資源消耗方式，在資源總量不變、成長速度不變的情況下，壓低資源消耗速率。

這是管理者運營公司時的工作檢查表。無論何時何刻，這三者中總要有一個正在路上。但是哪個應該優先呢？我認為沒有定規，這要根據管理者對外在資源條件、競爭對手動向、本身的潛力等來進行決斷。

制定公司方向時，以“相對優勢圈”為法則——“在這個時間和空間里，我能贏。”

相對優勢圈是指在資源競爭中擁有相對優勢的特定時空圈。比如說，某公司在A領域里，預估在3年內將擁有搶奪業內人才、資金、市場的相對優勢，那A領域在這3年內，就是該公司的相對優勢圈。在這個圈內，“營收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯錯、只要沒意外，低垂之果可輕易摘得。

相對優勢圈的核心就是一個公司最具對比優勢的實力。所謂實力，包括了資金、技術、人才、方法論等。

根據這些最具對比優勢的實力來推演，就會形成一個預期中公司可順利持續得到資源以成長的時間和空間。因此公司成立，必須先找出其相對優勢圈，然后奠基于此。

而接下來，公司能否成長、往哪里成長、成長速率如何，也都建基于相對優勢圈能擴張多大多快，也看公司能否在圈內的資源被耗盡前擴大優勢圈。

經營公司的成長其實就是努力擴大相對優勢圈的過程。

相對優勢圈憑什么可以變大？首先是質變，意思就是核心實力越來越強。其次是量變，意思就是核心實力多元化。

為什么要鎖定相對優勢圈，而不是絕對優勢圈？這是因為，只要有足夠把握能贏（相對優勢足矣），資源攫取量最大化比安全性更重要。

往同一領域縱向深化

比橫向跨領域發展更重要

相比于沖刺營收和盈利，擴大相對優勢圈是一個成長中公司更重要的任務（沒說營收和盈利不重要）。特別當自己的相對優勢不明顯，或者優勢圈不大的時候。

一般情況下，當公司有余力開拓新業務時，往同一領域縱向深化比橫向跨領域發展更重要。這是因為，前者比后者所累積的經驗更有利于擴大自己的相對優勢圈。

決定要不要開始跨界的標準有兩點：

公司是否已經積累出在新的領域開拓相對優勢圈的新能力？現有的優勢圈是否已經無法再擴大？

創新當然重要，人人都知道，人人也都想做到。但現實是，一個社會出現的新產品品類、新的消費風潮、新的生產模式，永遠都是少部分人創造、多數人模仿的結果。

創新決定了公司能否躍升到另一個臺階，但在一家公司的漫漫生命長河里，躍升是偶然的片刻，資源競爭戰才是生存的常態。

人人都想成為創新者，但為什么成功創新往往只是少數人的特權？我常常發現：同一個好點子，想到過的人很多，而最后成事的人卻往往不是第一個想到的人。

這又是為什么？原因是第一個想到的人，未必有把這好點子翻譯成現實的能力，結果在同一圈中，那些有相對優勢能力的人搶先把它給干成了。沒有相對優勢，就算你是新點子的第一個開拓者，后來者也可輕易把你干掉，最后只能白白成為別人的開路先鋒。創新的成果，最終只屬于那些整體上擁有相對優勢的公司。

另外，創新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相對優勢圈更大，它可接觸、可調度的元素就越多，捕捉到創新契機的機會就越大。

怎么判斷你的組織已經僵化

決定公司目標、落實目標的執行方法，以“積木式運營”為法則。

為什么叫積木式運營？這個概念源自黃執中先生在《小學問》中所提及的知識論觀念。按照知識論的兩個極端傾向（理性主義與經驗主義），我把做事方式粗略歸納為積木式與拼圖式。

拼圖式的做事方式是腦海中會先構想出概念中完美的圖畫，然后再到處去搜尋合適形狀、合適色彩的拼圖片，擺到自己想象中固定的畫框中。拼圖式的信徒相信人類理性設計的能力，足以主導組織成就大事。

積木式的做事方法是腦海中沒有完整而固定的最終圖形構想，每一塊積木沒有自己固定的宿命。我們先看手上有的積木是什么，以此設計目標，然后到處看看還會碰上什么積木、看看可以搭配出什么樣的造型。

拼圖式信徒，眼睛瞄準的是最終圖樣；積木式信徒，眼睛瞄準的是每塊積木各種被拼湊的可能性。

如何制定目標？先看身邊會有多少積木、什么積木，再決定弄成什么模型。

先解釋兩個概念：將有資源和將有方法。它們的意思是，目標設定者在未來某個時間段內，明確預期可到手的資源和方法。在目標設定時，只設定將有資源、將有方法范圍內可完成的目標。超出將有資源和將有方法的想象，都只是夢想。

所謂的理念驅動、夢想驅動、不忘初心，在實操時大多是公司存活的絆腳石。一個公司什么時候應該調整目標了？當將有資源和將有方法改變的時候。

目標只是為了協同組織能力而設置的工具。隨著將有資源和將有方法增多，在不過度破壞組織的能力協同效應的前提下盡快改變，不要執著于原目標。

想做的事越大，所需的時空就越大、所需的材料（積木）就越多，原設計的主導性作用就會越小。

人的理性推演能力、預先設計能力，沒有我們想象中的這么牛逼，文明創建多半是副產品。隨著公司成長積累的積木越來越多，我們一定能發現更多新搭配的驚喜。

怎么判斷你的組織已經僵化？當你發現，明明將有資源和將有方法足以達成更大目標，而你卻因為擔心會嚴重破壞組織的能力協同效應，而不得不割舍這個更大目標的時候。

如何處理組織內的意見沖突

怎么組建團隊？除了按所需崗位找專業對口的員工，那些能夠給你更多拼湊想象的積木要拉進來。有時候，這人的專業能力就算不比其他候選人強，他對創業公司的重要性很可能會更大。

后者決定了他在崗位上的工作效率，但是前者決定了公司未來的成長可以有多大變量。而且作為創業公司，你能支付的工資估計也拉不到業內的極強高人。在中等薪酬水平下，可聘用到的員工，專業實力的差距往往沒那么大。

擴張中的組織，內部一定要保有相當的智力冗余（員工），就好像搭建積木時，手上一定要隨時有閑置的積木一樣。智慧冗余的多寡，決定你能捕捉多少突發的機會。

形態已經固化的積木/形態調整成本很高的積木（學習能力低的員工），能少則少。當固化積木的比例高到領導人難以調整公司目標時，這意味著公司開始僵化了。

如何管理團隊執行目標？積木式的認知前提是，人腦設計的長遠方案都不靠譜。怎么確保執行目標的時候不會走錯岔道而無法回頭？關鍵在于組織的彈性。

每一次領導組織成員執行任務，都要確保每個成員能夠借此積累更多元的能力，以期避免出現某個必須仰仗、不能缺失的員工（增加公司的新積木、強化每個積木的新拼湊能力）。

目的是隨時可把每個成員拆卸重組，應付環境條件變異。當手上的積木形態越固化，調整組裝的機會就越低。

如何處理組織內的意見沖突？在組織中做事時碰上的沖突意見，并非是對與錯的抉擇。

按積木論的想法，每一個意見必然有可成功的幾率，看的只是“是否具備配套資源”“哪個配套資源效益更高”。

因此，組織在討論事情時出現意見沖突，其實就是出現了不同的選擇。面對難題時，如果我們可以找到好幾個解決方案供選擇，那自然都是好事。所有的沖突意見，必須推演它成事所需要的資源，哪個成本低，就選哪個意見。

這套思維方法邊界就在對未來趨勢的判斷，以及組裝積木的創新能力。由于其思維底色是保守主義傾向，對冒險這件事非常不感冒，一旦管理者缺乏行業信息、缺乏生產“做法”的能力，就會導致一家公司發展龜縮不前。

這可能不是一個開創領頭型企業適用的思維方法。所有全新領域的開創，必然無法預見自己的將有資源和將有方法是什么、有多少，也無法準確預見優勢圈有多大。

這套思維方式，也許只適合公司用于在環境資源較豐沛的領域中參與競爭，期待以“活得長”取勝。

也許再生產一套備用的思維方法比較好。我相信，沒有所謂完美的思維模式，只有所謂的適用不適用。當公司需要進入到另一階段時，直接換思維模式可能會比較現實。