七萬茶企為何不敵一個立頓

杜國楹

過去20年里，我有5次創業經歷：背背佳、好記星、E人E本、8848和小罐茶。這5次創業跨界雖然很大，但背后的原理卻非常簡單。在我看來，創業是一門科學，核心就是回答好三個問題。我想與大家分享我的答案，并用這套邏輯解剖小罐茶。

如何做出科學選擇

每一次創業，我都提醒自己四個字“順勢而為”。“勢”，指趨勢和優勢。

長看“趨勢”，做對趨勢。對新的可能和方向需要有判斷，在趨勢明朗和不明朗的時候要采取不同的態度。

短看“優勢”，用足優勢。這是能不能成功快速進入，跑贏第一階段的關鍵。需要思考你的核心競爭力是什么，你的團隊憑什么能脫穎而出。

舉個例子，為什么我們把茶葉作為“最后一次創業”？下一個30年，代表中國符號的產品一定會走向世界，這是趨勢。在全世界人民的認知中，中國茶最厲害，而中國茶又存在品牌空白。這就是用戶心智的認知空白，形成了我們的定位。

我們的優勢是什么？我不是技術出身，此前在消費電子領域，面對蘋果公司的競爭我非常壓抑，只能選擇極度細分市場，不能進入主流。但其實，我們的基因非常適合做消費品，有足夠的用戶洞察能力；做過電子產品后再做茶葉，能在傳統和工業化中找到最佳位置，把產品體驗做得更好。這讓我們在這個領域從未懼怕過立頓。

賣蘋果手機一樣賣茶

產品，抓住人性的弱點和優點。無論是軟件產品還是物理的產品，都在于如何洞察人性。從人性的弱點中發現痛點，解決他的迫切需求；利用人性的優點建立品牌，與用戶溝通。

怎么做？先洞察，再設計。

在品類、行業、用戶、需求和場景中，看清本質、找到問題。在針對問題的洞察完成后，重新進行策略和產品設計。

人天生討厭復雜和啰嗦，這就是人性的弱點。小罐茶策略設計的核心是為中國茶葉做減法。

茶行業中每個品類都有行業標準，但消費者的認知卻是混亂的。小罐茶第一階段并不生產茶，但是要制定茶葉的認知和體驗標準，改善的是從葉子到消費者嘴巴之間的這段體驗。

我們把重量、品級、價格、包裝等全部要素進行統一，快速實現消費認知的標準化。把每個品類我們認為最頂級的制茶大師請出山，成為這個產品的CTO（首席技術官）。

為什么要花三年半，500萬做個小罐包裝？很多人不理解。

我只是在想，憑什么中國人喝茶有時手也不洗，用手一抓，還對此司空見慣？小袋放在雙肩包里，全部被擠碎，不爽也不高級。我們試圖做一個全新包裝。既不是傳統的瓶瓶罐罐，又不是現在的小包，解決衛生、保存、攜帶，甚至儀式感的問題。

2012年10月，日本著名設計師神原秀夫參與到了小罐茶包裝的設計，直到第8稿才向金屬轉移，到11稿才做出來。這個小罐可以真空充氮，一罐一泡，手不碰茶。

在做的過程中有個細節。金屬罐和鋁膜之間要用多大力撕？像撕酸奶杯那樣，會沒有質感；太緊了又撕不開，體驗會很糟糕。于是，我們公司有位產品經理擔任了“首席撕膜官”，若干次測試之后，找到18牛頓作為最佳的開啟力。

我曾經去過景德鎮的茶具城，全是傳統范兒，千篇一律、繁瑣，讓人無從下手。作為一家商業公司需要接地氣，貼著用戶需求走。

所以，茶具的策略就是加入用戶體驗的元素，把整個過程變得簡單和生活化。比如，針對多人的茶具，我們設計了110ml的杯子。這是因為我們發現功夫茶一口一杯，客人一動手喝，主人就要動手到，沒完沒了；一次性紙杯，來時一大杯，走時又剩一小杯，沒喝。

110ml的杯子倒入100攝氏度的水，正常交談可以喝3-5分鐘，這個過程中，水溫下降到60-70攝氏度，還能保留茶的香氣。

品牌，迎合用戶的向往。人是崇尚美好的，這是人性的優點。

把中國十大名煙、名酒、名茶放在一起做個比較，最大的區別是品牌。前兩者都是企業品牌，酒類的龍頭——茅臺在茅臺股份公司手里，份額占據行業的10%。煙類的龍頭——中華在上海煙草手里，份額也占據行業10%。這是成熟的消費品市場的狀況。

十大名茶，如西湖龍井、普洱、鐵觀音……則是品類，不是品牌，這使得所有人都可以享用它，但所有人都不去維護它。這個行業的第一品牌，在行業中的份額不足0.5%，前100名相加，也不足10%。

在年輕人眼里，喝茶又老又事兒，啰嗦麻煩，但老的從業者沒有從全新的視角審視中國茶。這就是為什么七萬茶企不敵一個立頓。所以，進入茶行業，必須拋開品類，換個維度重新定義品牌。

把中國茶的香氣、甜度、口感保持好，飲用過程變簡單；再把品牌、設計做得足夠潮和酷，推崇他們向往的生活方式，就能在情感上與用戶產生高度共鳴，贏得消費者。

基于這樣的策略和產品，我們才有了“小罐茶，大師作”。為了這六個字，我這個老創業者帶著團隊做了三年半。

這就是設計，一件事情的復雜是守恒的，我們想讓用戶簡單，就必須把復雜消化掉。你多為用戶做一分，用戶就少了一分麻煩；用戶如果多了一分麻煩，一定是你偷了懶。

這也是產品的兩個視角，瞄準目標客戶，基于人性的優點和弱點去尋找痛點，建立品牌。

市場，內容的創造和傳播的效率。市場工作就是內容的創造和傳播的效率，在這個過程中，本質上是內容的品質決定了后面傳播的效率。因為傳播效率取決于兩點：一是內容好不好；二是選擇什么樣的媒介、平臺。

內容的創造是市場工作的第一步。不要問怎么推廣、投放，核心要考慮你的內容。

在我20年的創業生涯中，經歷了上百條廣告的創作，從這個維度講已經是個“老司機”。但做一條茶葉的廣告，仍讓我們歷經了20個月，5個版本，耗資1000萬元。

內容研發過程是最痛苦的。每個廣告版本的迭代和渠道的確定都會進行小規模測試，通過點擊、用戶的問題、電話進線，找出問題，再去創作下一條。一旦對渠道和內容進行小規模驗證成功，我們就進行飽和投放，閉上眼睛鋪天蓋地打，放開最大聲量，因為它是安全的。

有人說，有一半廣告永遠是浪費的，但你不知道浪費在哪兒，但我們基本上知道80%浪費在哪兒，而且實際操作中我只浪費10%。這就是我們不同的地方。但我們的做法還在優化，目前的投放有點簡單粗暴，從打造知名度來講值得學習，但有些用戶會覺得頻度太高很煩，我們也在調整。

銷售，利益鏈的分配和管理。我們的銷售稍微偏傳統，是與傳統的賣場跟經銷商打交道。

如何讓零售商、讓終端賣貨的人，這些傳遞產品和服務到消費者手中的群體和中間每一個環節的利益價值最大化，是銷售問題的關鍵。

小罐茶進行渠道設計的時候，與傳統茶開專賣店的方式不一樣。我們像賣蘋果手機一樣賣茶。三里屯、樓下手機店都能買到蘋果，星光、國貿、三里屯和樓下煙酒店、超市也能買到小罐茶。

在這個過程中，任何一個環節的動力缺失，都有可能導致渠道下游的大幅度下降。這是銷售必須要注意的問題。

管理，對人才的順勢而為。把一個人放在一個崗位上挑戰他性格的短板，是管理最大的敗筆。管理上最重要的原則是順勢而為，把人用到最適合釋放他優點的地方，躲避他的缺點。

哪些商業常識是不可顛覆的

企業的本質。企業這種組織形態的本質是為消費者提供有價值的產品和服務。當這種產品和服務不能滿足用戶需求時，服務的成本比別人更高時，企業自然會被淘汰。

產品和營銷。我在上世紀90年代就形成了營銷的基因，但在一次超級過山車的經歷后，我寫下了八個字——“產品是道，營銷是術”。

1995年，我拿著151塊錢下海，一年半時間賺了49萬元。我把這些錢一把放進去創業，做了背背佳。一年半后實現了5億元的銷售，賬上有1億多元。那時我才25歲，一時間膨脹得極度厲害，覺得自己就是天下第一，營銷可以顛覆一切。

但后來兩年的時間，所有的錢都虧完了，負下了4600萬元外債。還債的過程很痛苦，頭上斑禿好幾塊，成把成把掉頭發。一開始我非常不服氣，但是工資都發不出來的時候，我才意識到，自己必須要認賬，也必須下決心改變。

那時我手機24小時開機，證明自己還活著；這個月5萬元，下個月2萬元地滾動還賬；在睡不著覺的時候思考怎么改變。這個極快成功、極快跌倒的閉環，讓我成為了在商業世界“死”過一遍的人。最終，我想明白一件事，必須要培養優秀的產品基因。

營銷是為好產品服務的。如果過度強化營銷能力，人要是有這樣的依賴，永遠只能做60分的產品。但越小看自己的營銷能力，越想把產品做得足夠好才敢拿出來。

所以我從營銷主義者徹頭徹尾地變成一個產品主義者。2004年，我還完所有的債，直接把公司的控股權交出去，只想把產品做好。

籌備小罐茶的時候，我們請過8848手機的分銷總監，他在公司待了6個月就辭職離開了。他說，都認為你們是營銷厲害的公司，但周周例會沒人談營銷，天天討論的都是產品的進度和細節，用戶體驗的改善。

有個媒體調侃我，說我忽悠大家忽悠了20年，小時候忽悠你們穿背背佳，一直到今天忽悠你們喝小罐茶。

如果一個時代，一群人可以被我忽悠20年，那我得有多高的智商？這是不可能的。你有選擇的權利，而我沒有強制的手段。好產品是前提，營銷是術，是好產品的放大器，是為產品服務的。這樣的關系是基本的商業常識，不要試圖顛覆。

方法論是你的獨特競爭力

執行力很重要，執行力之上是方法論。方法論解決效率問題，是你的獨特競爭力。

無論做產品、營銷、管理，所有模塊都有基本的原理，經過長期實踐后，才能形成自己的方法論。

最后的勝利一定是價值觀的勝利。如果企業文化沒有生命力、不夠強大，是不可能做百年老店的。因為價值觀決定了選擇什么樣的人，造就什么樣的人，進而決定了他們能夠做出什么樣的產品和服務。

不同的創始人、不同的行業、不同的公司在不同的階段，文化是不同的，需要每個人深刻踐行并不斷升華。