創業15年我開垮了5家公司

創業者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創業。但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓……

距離我第一次創業（2003年）到現在已經是第15個年頭。每次開垮公司，都有很多原因，我用一個關鍵字把最核心的因素提煉出來，在原因后面還會說明我從中獲得的成長。

第一次開垮公司：嫩

我第一次創業是2003-2004年，在廣東汕頭，做保健品。

第一次創業時我還在讀大三，一沖動就退學創業了。當時想會不會成為第二個比爾蓋茨？但結果是我沒能成為比爾蓋茨，而成了炮灰。第一次創業失敗的原因簡單說就是“嫩”：要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經驗沒經驗，典型的“三無”創業者。

據說創業成功率只有5%，95%失敗的應該大部分都是第一次創業。第一次創業失敗并不是什么很糟糕的事情，我起碼知道了什么叫創業、什么叫吃苦、什么叫失敗。

第一次創業我雖然說不上吃過多少苦，不過也連續好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車，為了懲罰自己沒完成業績睡了幾晚上馬路……這些都是我很寶貴的經歷。

第二次開垮公司：亂

第二次創業是2005-2007年，在廣東廣州，做美容儀器。

2005年，幾個創業伙伴窩在廣州一個月租600塊的民房里（全天看不見陽光），用了3個月時間，把技術研發好、資料準備好，最后產品一經面世就勢如破竹。5人創業團隊，每個月都可以做幾十萬元的業績，我們初次嘗到了賺錢的滋味。

賺錢后我們迅速擴張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓；員工從5人擴充到近50人；人員工資從最初發幾百元生活費到聘請了四五個總監，每個總監都開8000元基本工資（那是2005年）。

上帝欲使其滅亡，必先使其瘋狂。我們的好日子只過了不到半年就急轉直下，核心原因就是“亂”：

市場亂。當時公司用的是區域代理制。我們把儀器、技術、培訓打包成項目賣給代理商，代理商再賣給終端消費者。雖然代理商獲得的利潤已經很高，但他們希望獲得更高的利潤，于是到處找比我們更便宜的進貨渠道。

我們對代理商和OEM廠家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OEM的廠家或其他能生產類似產品的廠家，拿到了更低的進貨價，一邊跟我們要宣傳、培訓、技術支持，一邊偷偷跟別人進貨。我們當時雖然想了一些方法，但基本無法挽回局面。

管理亂。公司有兩個合伙人，我是二股東，負責策劃和銷售，大股東負責技術和培訓，我們兩個都非常不擅長管理。于是出現了人越多公司越亂、效益越差的現象。部門與部門之間頻繁出現權利斗爭、辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開除高管，并沒有其他高招。

財務亂。我和大股東的開支與公司財務混在一起。大股東把自己孩子的學費、生活費、自己買包包、買項鏈等所有費用全部拿到公司報銷。如果公司只有她一個股東無所謂，但還有另外一個股東，你說我會有想法嗎？當然有。不過我當時才24歲，股份只有20%，覺得不好意思講，就睜只眼閉只眼。

當然，我自己做得也不好。公司曾經有幾個月沒有財務，我代管財務，幾個月后招了新的財務，一算賬公司少了近10萬元。這10萬也不是我貪污了，當時公司很多出賬都是現金支付，我沒有及時記賬，后面也想不起來，就這樣一本糊涂賬交接到新財務那里。

很多創業者都跟我第二次創業有類似經歷：贏在營銷、輸在管理。創業者要么自己有管理能力，要么找一個具備管理能力的合伙人。如果聯合創始人都不具備管理能力，有錢就請一個會管理的職業經理人，沒錢就狠狠提升自己的管理能力。

第三次開垮公司：急

第三次創業是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓。

當時公司有3個合伙人，我做總經理，負責運營。我們3個湊在一起有兩萬多塊錢，準備從小開始慢慢做。

一次在啤酒街喝酒的時候，聽旁邊人說有代理國際演講大師的機會，不知道是急于求成還是酒壯人膽，我們在酒桌上把這個需要50萬元啟動資金的事情接下來了，并很快簽了代理協議。

簽完協議我才回過神來：從簽協議到演講會召開一共就3個月時間，50萬元的啟動資金怎么來？我們連辦公室都還沒有，團隊怎么招？我們一個客戶積累沒有，上千張門票賣給誰？一想到這些就覺得心拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。

雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告后付錢，可以讓員工不拿基本工資只拿提成，可以到處借錢，可以讓很多牛逼的機構幫我們代理售票，但如果戰略決策錯了，執行力越強大、死得越快。

因為我們的行動力太強了，很快把攤子鋪得很大。演講會籌備到中間時，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經收不了手了。

演講會做完后，公司迅速倒閉，三個股東跑了一個，另一個出了幾萬元來抵償部分債務后退出了，剩下的三十多萬元債務我一個人背下了（雖然我只占30%股份）。

第三次把公司做垮并欠下三十多萬元債務，我只用了三個多月的時間。歸根結底就一個字：急，太急功近利了！

我犯了很多創業者的通病：好大喜功、急于求成，不能腳踏實地、從小開始積累，妄想一夜成功。

創業者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創業。但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓。

第四次開垮公司：盲

第四次創業是2010-2012年上半年，在山東青島，做培訓和俱樂部。

第三次創業失敗后，有一個當時借錢給我做演講會的顧客又給我投資了近10萬元，讓我開始了第四次創業。

這一次前前后后共有三十多位伙伴跟著我，我們做過很多事情：培訓、咨詢、會所、俱樂部、雜志，后來甚至還想做類似于Linkedin的商務社交網站。為什么會做得那么雜？因為戰略不清——“盲”。

我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路。可惜了那兩年半前后跟著我的三十多位伙伴，跟我摸索，跟我走彎路，我卻沒能帶他們走上光明大道。

第四次創業對我之后做微營銷打下了很好的基礎，我當時研究社交網站、社群、品牌、營銷、傳播等，這些都是很寶貴的專業與實踐積累。

第五次開垮公司：重

第五次創業是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。

第四次創業嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯網營銷。2012年中旬我從傳統營銷轉型到互聯網營銷（當時主要做微博營銷）。

因為前面扎實的積累，我剛轉型到微博營銷，就寫了大量專業文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等，這些文章被大量權威媒體轉載。

2012年下半年，因為找了一個杭州的合伙人，我把公司從青島搬到杭州，開始了第五次創業。

準確地說，第五次創業不算失敗。2013年我們十幾個人就做了兩百多萬元業績，并且現在公司發展得還不錯，只是2014年中旬我退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

人力結構重。第五次創業我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結構：上面是業務系統，就我一個人開發市場；下面是執行系統，只有兩三個人做文案、設計；中間是運營系統，包括財務、人力、前臺、策劃、管理等，有七八個人。

這種團隊結構在業績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。在業務多的時候，又接不了多少業務，因為實際干活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少，虧錢的時候虧得很多，公司經營得很吃力。

決策重。我算是公司創始人，開始主要決策是我做，隨著公司發展需要不斷投入資金，錢主要是合伙人出，所以后來合伙人的股份比例超過了我，于是出現了雙頭決策。

A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。其實很難說誰的決策對、誰的決策錯，因為雙方各自的經驗和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。

比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因為決策錯了可以及時調整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團隊止步不前。

我現在做自由人事業，堅決把公司做“輕”。

團隊結構輕：從橄欖型到啞鈴型。前面是業務系統，我們發展了幾十人的兼職業務團隊；后面是執行系統，我們發展了幾百人的眾包團隊；中間是運營人員，我培養為核心人員，保持在10-20人的規模。

這樣的啞鈴型，業績低的時候，固定成本很低，虧損額度很小；業務多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多，賠錢的時候賠得比較少，現金流整體比較好。

決策輕。我現在采取“戰略上獨裁、執行上放權”的管理模式，重大問題基本都是我說了算，這樣非常適合初創階段。因為反應速度很快，一旦有什么想法就立馬執行，做對了就長期執行，做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。

創業本不易，如果還如同盲人過河般前進，就注定會磕磕碰碰，甚至走向失敗。