鎮江市急救中心院前急救收費管理的體會

華墨 陳桂香 仲昕

[摘要] 介紹院前急救模式，以鎮江市急救中心為實例，指出收費中存在的問題，分析院前急救收費管理的難點；總結了在加強急救收費管理方面的舉措：如提高急救收費人員素質，加強內控制度建設，加強委托醫院收款的管理，采取新的支付方式收費等；并對今后工作進行思考，提出相關措施：如采用收費軟件系統，使用移動打印機終端等信息化系統技術，以及進一度與醫院加強托收協議等。希望能給其他急救中心提供借鑒。

[關鍵詞] 院前急救模式；收費管理；委托醫院收費；新的支付方式收費；內控制度；信息化技術

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）01（a）-0088-03

鎮江市急救中心成立于1983年，從1981年政府投入30萬元建成了500平米的救護站開始，到2007年政府投入1 800萬元新建4 985平方米的辦公樓，至2015—2017年政府又投入750萬元開展全民自救互救素養提升工程項目，在江蘇省建立首個急救體驗館，用于急救科普宣傳和急救人員培訓。市急救中心是財政全額撥款的事業單位，對院前急救患者收取一定的費用，開具急救收費專用票據，實行“收支兩條線”管理，收入直接上繳財政國庫。院前急救是一種特殊的公益行為，適當的收費既能彌補急救中心運作成本，又是保證有限的急救資源得到最大限度合理使用的有效手段。

1 背景介紹

1.1 院前急救模式

目前，我國在城市院前急救機構按其與醫院關系，大致可分以下幾種模式，北京模式：具有現代水平、專業配套的急救中心。實行院前、院內急救一體化的模式；廣州模式：全市統一的急救醫療通訊指揮中心，院前實行由各醫院急診科劃區分片，分科出診救治的模式；重慶模式：依附于一所醫院的急救中心模式；上海模式：院前急救由醫療救護中心負責，院內分急診室急救和ICU急救，由各醫院急診科負責，并作為院前急救依托的模式[1]。

1.2 鎮江市急救中心組織運行情況

鎮江市市急救中心經歷了最初由綜合型大醫院托管到從2012年起，采取六統一一體化建設；統一急救號碼，統一車輛標識，統一服裝式樣，統一設施配套，統一指揮調度，統一收費規范。除該中心以外所有醫院的救護車由急救中心統一指揮調度的模式，目前有6個急救分站，全市（含轄區）14個急救點。無論何時何地，只要撥通急救電話，市急救中心的調度員立即向傷者就近的救護點發出指令，在2 min內派出專業急救人員，快速到達患者身邊或事故現場，進行緊急救治，并送往各醫院急救門診搶救或住院治療。

1.3 存在收費管理問題

由于院前急救出車多為突發意外事件，出車地點不確定，送達醫院也不固定，又24 h輪轉不休，因此收費地點及時間不確定，無法集中收費。急救車沒有配備專門的收費人員，開票收費采取由出車醫生或駕駛員向患者家屬收費并開具手工發票，再定期向急救中心財務室上繳收入的方式。目前涉及收費人員就有39名，收費場所不固定，在救護現場等戶外場所[2]。

2 院前急救收費管理的難點

2.1 收費上交難

院前急救收費人員由一線人員兼任，他們工作時間24 h輪轉不休，無法及時上交費用。再加上急救中心的14個急救點分散在全市區各個區域，出車人員收費后定期到急救中心財務室上繳收費票據和現金都需要花費大量時間，急救點遠的收費人員上交費用嚴重滯后。最后財務室人手緊張，頂多配備2～3名財務人員，加上急救點多，急救一線收費人員24 h輪休倒班時間不固定，因此也很難做到由財務室工作人員上急救點收取急救費用。

2.2 票據管理難

院前急救收費人員39名，每人領用一本票據，收到費用幾天后再繳費，等上繳到財務室，財務人員既無法實時了解開出多少票，收了多少票，托收多少，跑空趟多少，又會產生應開未開，應繳漏繳的隱患。既難以實現規范的實時財務管理，又存在現金管理的漏洞。

2.3 書寫不規范，救護車費計價不準確

一線急救人員在現場開票收費，由于院前急救突發，時間緊迫，搶救艱難，開票書寫不規范時有發生；救護車費5公里40元，超出1公里加4元，超出部分按照人工估價，不準確。少收多收的情況也會發生。由此給患者也帶來困惑。偶發患者家屬投訴事件。

2.4 欠費率高，托收困難

由于急救對象大多較為特殊，有的身上沒有足夠的錢繳費，而急救出車任務繁重，出車人員隨時還要準備承接下一任務，等出車后再去收費，有的患者可能已自行離開，有的已轉到院區、甚至轉往其他醫院，很難收齊費用；加上三無患者欠費或惡意欠費，造成急救中心欠費率居高不下。

3 加強急救收費管理的舉措

3.1 提高急救收費人員素質

①加強急救收費人員的職業道德教育和專業技能培訓，對新入職的員工，除自身專業的崗前培訓外，還要接受收費及票據管理方面的培訓，以提高其業務素質。②加強財務人員業務學習，認真貫徹物價和財政各部門下發的相關文件精神，嚴格執行財務制度。

3.2 加強內控制度建設，嚴防現金管理漏洞

①制定中心收費規定，規定繳費時間。2016年出臺《鎮江市急救中心收費規定》，規定中明確指出收費金額需及時上繳財務，原則上控制在一個正常班次后必須上繳財務室（不得超過4日），分站有特殊情況的（不在市區的站點）可以稍做延遲，但在20日以內必須和財務清繳收費款項。20日內為確保資金安全，收款人需將收費金額及時上繳單位銀行帳戶。

②明確崗位職責，財務收費員對每日收取的救護車費用做到日清日結，做好編制日報表，日報表明細到每個收費醫生或駕駛員，收費票據號，并每日登記各個醫生開具的發票號碼。記賬崗及時編制會計憑證，對收費科目進行部門以及人員的雙重輔助核算。核算崗對收費員的日報表以及記賬憑證進行核對，發現問題及時向業務部門反映。

③資源共享，財務收費日報表和調度科每日出車報表上的收費金額進行核實，分析收費情況，及時發現異常現象，堵塞現金漏洞。

3.3 加強委托醫院收款的管理

2016年單位對在急救現場不能及時收到的費用，采取委托各家救治醫院進行托收的方法，并對托收費用做出具體操作規定和管理辦法。

①制定托收流程。暫時收不到費用，委托醫院托收的，需開具發票及托收單，開票人將發票第二聯及托收單第二聯一起交于醫院方，醫院方必須簽字或蓋章確認，明確責任人。財務人員每個月將各醫院托收明細匯報給相關負責人，相關負責人需及時向醫院催繳急救收費托收款。托收不回的收費款項醫院需將發票第二聯及托收單第二聯原路返還給急救中心財務人員，嚴禁發票遺失，如果發現發票第二聯遺失的現象，需追究相關人員的責任，并予以通報。

②2017年財務室進一步加大對委托醫院托收費用欠費催繳力度，年初財務室聯合急救科對幾家醫院的急診和財務人員進行走訪和相關人員溝通協商，制定了由急救小組長負責制度，并且財務人員每個月和醫院核對，上門二次催收的托收機制。最大限度地將所欠急救托收款收回。

③每個月終了財務室出具托收明細清單，財務人員利用Excle表格的分類篩選等匯總統計功能，既可以按各托收醫院編制明細清單，又可以按各收費人員編制明細清單。按照醫院分類的明細清單一份給各托收醫院，和醫院之間進行數據核對，做到月清月結；另一份給單位相關部門，通過各托收醫院托收率的比對，對相關急救點、醫務人員的托收情況進行分析和考核。相關部門對未收費的出車任務，通過電話抽查回訪，了解收費情況，防止收費人員收入不上繳等情況。

3.4 采取新的支付方式收費

2016年底和工商銀行聯系，申請單位微信二維碼，利用微信和支付寶支付，以及工商融E聯三種方式轉賬收費，次日根據銀行發送的清單核對數據。同時申請了一臺移動POS機，對于長途轉運大金額支付的人群采取刷卡支付直接轉賬到單位賬戶的收費方式，使急救收費更便民、快捷，管理更規范、高效。

2017年7月鎮江市急救中心正式實現單位微信二維碼收費，實行第一個月，微信月轉賬收費金額2萬元，共140多筆。以后每個月都有遞增趨勢。幾個月施行下來既方便收費，又適應目前國人轉賬支付的方式日益普及化趨勢，大大減少現金量；同時也消除了以前醫生收費與患者個人，醫生與財務人員收入結轉的私人行為，避免公款私存現象，消除財務隱患。

4 對今后工作的思考

①手工開票，不便于統計、核對和查詢，不易監管。未來收費能否借助信息化技術，依托急救中心的調度指揮系統實現類似出租車計價收費的電子收費，收費更精準，有利于財務實時管理。

目前已在醞釀明年急救收費電子化工作，考慮運用一套成熟的收費軟件系統，替代如今手工收費的模式。并積極向上級部門爭取經費，此項經費已編入下一年度預算。如果此項舉措得以實現，財務人員就能夠實時掌握出車和收費情況，及時準確地進行賬務核算，加強內控管理。信息系統的自動查詢，統計功能，將使財務人員從目前手工統計急救收入的繁雜工作中解放出來，從而承擔更多的財務管理工作。

②對于財政非稅票據的繳驗目前采取手工錄入的方式，工作重復，手工統計量大，差錯率高，在研究使用移動打印機開票的同時開發后臺票據管理系統，并與財政票據繳驗系統對接，便于票據管理。

此項舉措順應江蘇省財政廳下發的《關于江蘇省財政票據統一歸并改版的通知》，根據通知精神，從2018年7月起各單位一律使用財政統一的票據，凡可使用機打票代替手工票據的，應當使用機打票據。也就是說急救中心目前的手工自制票據將予以取消，取代的將是江蘇省財政統一規定的機打卷式票據。因此明年各收費人員將不再手工開票，而使用移動收費終端的設想得以實現。另外地方財政局的相關處室也在積極考慮票據繳驗系統的信息化管理，設想日后能將單位收費軟件與財政網票據繳驗系統鏈接的話，那將大大減少票據繳驗的手工錄入工作量，真正做到實時，有效，準確，快捷的票據管理。

③托收還需各家醫院的大力支持，借用醫院的收費系統，將急救中心的收費窗口延伸到醫院的收費窗口，由其代為收費。經對賬無誤后轉回急救中心，不僅增加了急救中心的急救收入，而且還加強了對收費的管理。但在實際操作中也存在有些醫院由于醫保結算劃撥款延后的客觀原因，以及醫院內部對收入與成本績效考核的自身經濟利益的主觀原因，各因素造成醫院對急救收費托收款的劃撥不積極，不及時，甚至漏收，少收行為時有發生。為保障此項托收收費工作得以順利開展，需要與醫院簽訂托收協議予以固化，必要時上級部門出面協調等。

[參考文獻]

[1] 馬洪坤，婁淵責，傅兆霞.院前急救運行實踐初探[J].急診醫學，1995（4）：233-235.

[2] 洪燕青.院前急救收費管理實踐探析[J].衛生經經濟，2016（10）：60-61.

[3] 應旭旻，蔣雯，袁紅磊.院前急救收費方式的調整與體會[J].中國衛生經濟，2013（10）：85-86.

（收稿日期：2017-00-00）