電力企業全面預算管理的原則和思路

梁巍

隨著改革開放的到來，我國經濟不斷發展，在實行市場經濟和計劃經濟的新經濟體制中，電力工業體制不斷改革，以國家控股和授權投資的電力企業也迎來了發展的春天。全面預算管理作為企業戰略計劃扎實穩步推進的重要手段，必須解決現階段發展的問題，真正實現企業預算管理的全面化。本文分析了我國電力企業現存的問題，從戰略化的角度提出全面戰略管理的原則和新思路，優化資源配置，實現全面管理、預算體制管理。

《禮記·中庸》中提到：“凡事預則立，不立則廢。”全面預算管理一詞源于市場經濟，是企業實行內部管理的重要手段和工具，是企業不可或缺的重要管理模式。全面預算管理主要是指以企業發展的戰略目標作為基礎和依據，采用價值形式對企業生產、銷售、分配等經營活動進行預測決策和目標控制的管理，利用預算對企業的內部各部門的財務等資源進行調度、考核和控制，通過業務、資金、信息的整合，對公司的生產經營活動實行有效的控制和管理，進而實現資源合理配置、高度協同作業、有效貫徹企業戰略，最大限度實行企業的戰略目標。近年來，電力企業作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的重要國有骨干企業，發展迅速；但不可忽略的是，由于電力企業本質的特殊性，以及全面預算管理缺乏科學的指導方法和實際操作經驗，同時也出現了部分問題，電力企業只有在增強自身質量的同時不斷降低成本，才能在當前復雜的經濟環境中實現穩步增長和長遠發展。

一、我國電力企業的全面預算管理現狀

（一）全面預算認識理解存在偏差

所謂全面預算，重點在于實現全面性，要站在全程、全員、全局的角度，從整體上實現各個部門及各階層的共同參與，而現階段的企業在管理上大都忽視了“全面的”概念，在進行全面預算管理僅僅依靠財務人員，由一般的管理層完成工作，大多數基層員工被排除在外，忽視了他們的想法和建議。大企業常常考察的是以生產為中心的財務指標，而小企業由于人力、物力、財力資源等各方面的限制，在實施全面預算時缺乏必要的條件，全局觀念和整體意識淡薄，無法保證預算的科學性和可靠性，從而影響資金和資源的有效配置和利用。

（二）全面預算目標存在不合理性

電力企業屬于資金和設備密集型企業，對預算管理的要求極高，設置的目標過高，但在實際操作中效果并不理想。由于一部分電力企業沒有建立科學完善的全面預算管理體系，在預算管理上缺乏科學指導，進行預算編制時，沒有結合自身實際情況，導致編制出的預算同電力企業的現實發展現狀存在較大差異。而且由于預算管理的內容不全面、部門職責不明、編制不科學，導致部分電力企業的預算編制持續時間較長，無法及時應對市場多樣性的變化，做出科學反應，導致預算在實際工作中無法發揮其應有的作用，嚴重時會對企業管理人員作出錯誤性暗示和指導，甚至阻礙電力企業的發展步伐。

（三）全面預算缺乏長遠規劃

一些電力企業在編制預算時，常常為了能在極短的時間內獲取較大的利益，往往會忽略對企業的長期規劃，過度重視短期活動所帶來的短期利潤，從而制定出的預算目標缺乏戰略指導，與企業長期發展的戰略目標并不相符，企業的長期發展目標得不到實現，危害企業的健康、長遠發展，同時也使得預算失去了對企業硬約束的效力，導致預算管理丟掉其了應有的嚴肅性、權威性。

二、電力企業實行全面預算管理的原則

（一）科學指導觀的原則

部分企業在進行預算管理時，沒有建立科學完善的全面預算管理體系，也沒有安排專業人員進行管理，從而導致編制內容不全面，預算目標不清晰，執行不到位，在短期收益中迷失了長遠目標。全面預算的根本目的在于提高企業效益，因此電力企業應建立科學預算的管理體系，結合企業發展戰略目標，聯系實際所需，制定科學的全面預算管理目標，不僅要在歷史最好水平上有所提高，更重要的是略勝于同行業的先進水平，在管理方法和內容、管理流程、人職匹配方面都要堅持科學長遠的眼光。同時注意明確分配好企業內部各員工具體任務和責任目標，成立預算管理組織機構，將全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，形成一個全面統一的的網絡管理體系。

（二）成本預算精細化的原則

所謂成本精細化就是指預算目標的確定要充分考慮企業的實際情況，盡可能降低企業各方面運營成本，以獲得更大的收益。同時成本在進行初期估算時，需要細化到各個方面，覆蓋企業所有范圍，按照從下到上再從上至下的程序，充分考慮企業各個層面的成本消耗，才能盡可能保證制定出的預算目標嚴謹可靠。首先，根據電力企業發展狀況，對不同崗位的實際費用進行分項列舉，內容應包含崗位名稱、業務內容、詳細費用等項目。同時對企業涉資較大、活動復雜的項目要特殊申報，想成本管理部門遞交相應計劃書和詳細的成本支出表。最后，成本管理部門在對項目進行審批時，秉持嚴謹細致的態度，將確定的預算內容按照不用崗位實際標準編制相應計劃書，最終成交給企業預算管理部門。這樣分級嚴謹的審核，可以有效杜絕額外費用的發生，從而減少企業全面預算管理成本。

（三）長遠發展原則

部分企業在制定企業預算管理目標時，目光短淺陷于短期利益，往往會忽略對長期的規劃，在企業預算設計當中也會以企業近期發展和短期利潤為側重點，長此以往，會使預算管理落后于企業戰略目標，危害企業的健康持續增長。那么企業在制定相應的預算管理目標時，考慮到企業的可持續發展要求，在保證基本目標實現的前提下，逐步消化和解決生產經營中面臨的各種問題，降低風險建立全面的預算管理體系，確保公司經營目標的實現。始終堅持長遠發展的原則，以電力企業的戰略目標為指導，合理調配企業資源使企業資源達到最大化，實現規劃、全面整合企業的業務流、資金流、信息流。明確企業的預算重點，將資金投放到具有更大收益的業務上，優化資源配置，實現資源的有效整合，推動電力企業規模增長和效益提高。當外部經濟環境發生變化時，企業能及時調整預算管理方案，作出及時反應和有效應對。

（四）發揮全面性原則

部分企業在進行預算管理時，不注重全面性的統籌思想，缺乏嚴格的內部控制制度，導致全面管理流于形式，失去規范指導標準，更無法發揮其實際作用。而且，如果企業不能搭建有效的全面預算管理平臺，企業的發展戰略目標和制度管理體系不能做到統一，就無法深入企業的工作機構，內部系統化建設得不到保障，對企業的長遠發展將存在巨大的威脅。

全面性是電力企業實行全面預算管理的基本思想，而全面預算管理是一個動態的過程，必須對其在預算編制、預算分析和執行的過程進行合理的安排，構建系統全面的預算管理體系，才能保障預算目標有效實現。電力企業在在發揮預算管理的“全面性”時，首先應注意將企業所有經濟活動、生產經營的各個環節全部納入預算管理的范疇，廣泛覆蓋企業的各個范圍；此外，企業制定的發展目標應與各個層級戰略思想保持高度一致，經預算分門別類，將經營目標分解到各個職能部門，通過人職匹配，延伸細化到具體員工，將個人目標與企業目標統籌一致，實現個人與企業的同步發展。同時，在編制內容上，要注意覆蓋財務預算和資本性收支預算、投資預算、現金流預算、籌資預算等各個方面，同時控制企業內部風險，實行全方位的預算管理。

三、電力企業全面預算管理新思路

（一）以市場為導向

整個預算的編制要面向市場，預算管理目標的制定要符合市場經濟的發展狀況，預算要建立在充分的市場預測和市場分析的基礎上，從企業綜合實力和實際情況出發，建立符合市場大環境下發展的預算管理機制，如采購成本、現金流計劃表、損益表等。

（二）堅持效益優先

企業在進行全面預算管理時，還是應該以效益為主，以價值為導向，圍繞企業經濟價值和社會價值最大化，控制風險，增加效益。將企業資金投放到具有更大經濟收益的項目上，優化內部資源的配置。同時也可深入開展經營診斷分析，及時校對執行偏差，保證預算目標圓滿完場。最后，也要建立完善的全面預算管理機構和制度，明確電力企業各單位、各部門在全面預算中的三方關系，通過制度配合預算管理，做好公司總預算的綜合平衡。

（三）加大考核力度

部分企業尚未將預算管理納入績效考評體系中，或績效考評體系未能全面有效實施，使得考評制度流于形式，并未得到有效貫徹。為保證預算目標的高效執行，杜絕預算上報的隨意性，確保預算指標全面完成，必須要制定嚴格的預算考核方法嚴格把關，減少資金不必要的流出。針對預算工作而言，要對預算管理人員進行綜合素質、個人能力的培養，對預算內容、組織原則、執行程序等崗位作出明確要求，分散給各個部門，各個部門再分配給各個崗位，制定嚴格的考核制度和科學的預算考核方法。績效考核可以采取月度通報、季度考核、年度兌現的方式，在實施過程中真正做到獎懲分明，最大限度地調動全體員工的積極性。

四、結語

在當今經濟飛速發展的社會，電力企業想要在市場經濟中立足腳跟，增強競爭實力，脫穎而出，必須根據自身狀況，樹立金細化預算管理的理念，將全面預算管理貫徹到底，將有限的財力、物力、人力發揮最大的效用。從效率和效益兩方面出發，全方位、多角度地提高全面預算管理水平，讓企業在市場經濟中揚起勝利遠行的風帆，在充滿競爭變化的浪潮中穩步向前。（作者單位為國網河南省電力公司電力科學研究院 ）