體育產業類集團價值鏈財務管理探討

一、前言

體育產業迅速發展需要提升其核心競爭力，形成集團化經營管理，本文以價值鏈和財務管理理論為基礎，對體育產業類集團財務管理進行了分析和探討，提出體育產業類集團進行價值鏈為核心的財務管理。

體育產業作為現代服務業的重要組成部分，具有資源消耗低、產業鏈長、輻射范圍廣、帶動作用強等優勢，已成為轉方式、調結構、促改革、惠民生的重要力量，對于推動經濟轉型升級的目標將產生深刻影響。根據《國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》（國發【2014】46號）和國家體育總局《體育產業發展“十三五”規劃》，到2025年，體育產業總規模超過5萬億元，成為推動經濟社會持續發展的重要力量。體育產業的發展必然形成大量的集團性企業，如何解決以價值鏈管理為核心的企業競爭戰略問題是體育產業類集團管理的關鍵，財務管理是企業管理的核心內容，因此有必要研究基于價值鏈財務管理問題。

二、價值鏈管理概念下對體育產業類集團財務管理的新影響

價值鏈管理的概念最先是由競爭戰略之父邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中提出，波特將企業價值管理活動分為四種輔助活動和五種基本活動，五種基本活動分別是內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售以及服務；四種輔助活動分別為采購、技術開發、人力資源管理以及企業基礎設施。波特正是基于這些價值活動而建立了企業內部價值鏈，這種價值鏈可能更偏向于生產制造型企業，而作為體育產業類集團與波特定義的價值鏈管理有一定的差異，但是其強調的管理活動都是超越了單個企業的內部價值管理范疇，是除了有核心企業外，還有供應商、分銷商、服務商和客戶等上下游共同組成。價值鏈財務管理是以市場和客戶需求為導向，以提高價值鏈競爭力為具體目標，以多贏原則為運作模式，并通過運用現代信息技術和網絡技術對價值鏈上各個環節進行有效控制的管理活動，對體育產業類集團財務管理的理念有較大的提升和影響。

（一）傳統體育產業類集團財務管理在價值鏈管理概念下的空間延伸：價值鏈的概念將體育產業類集團財務管理空間向客戶和供應商兩端延伸并擴大財務管理視野，將勞動、資本、技術和管理等多種生產要素都納入范圍。這樣，把分析的視角從單一的集團財務管理擴展到企業價值鏈聯盟，把范圍擴大到參與體育產業類集團價值創造的全部生產要素上，在產供銷之間建立起的一個價值鏈相關的動態企業聯盟，這一動態聯盟的目的就是實現聯盟中各企業的資源共享，從而實現財務管理的一體化。

（二）傳統體育產業類集團財務管理在價值鏈管理概念下的時間延伸：基于現代信息技術的迅速發展，以應用信息技術開展實時財務管理控制成為可能，通過內聯網技術，價值鏈的各個部分能實現資源的及時共享，某一環節的輸出將會是另一環節的輸入，信息交換在瞬間完成。體育產業類集團財務管理控制能夠分別按照事前預算管理、事中實時控制、事后考評管理三個環節全方位地順序展開，以價值鏈為載體、以事中實時控制為核心的財務管理深入揭示體育產業類集團價值鏈財務管理的核心內容與方法。應用信息技術產生的及時性信息保證了企業對于價值鏈各個環節的運行情況的把控，并及時做出決策，從而保證了價值鏈各個環節的協調一致。

（三）價值鏈管理概念下體育產業類集團財務管理的目標是實現價值增值，并且基于價值鏈各方的協作：在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流，體育產業類集團要增加價值鏈的競爭力， 在價值鏈上每一環節就要做到價值增值，就要求降低相應的內耗，這是價值鏈財務管理的根本目標。同時因為價值鏈是由多個企業所組成的聯盟，鏈上的任何一個企業的產供銷等不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。

三、體育產業類集團財務管理的新問題

我國體育產業發展相對較晚，除體育用品及裝備業外其他體育產業主要以政府機關體育局為主導，大多數是以體育局下屬事業單位和行業協會為主體運營，實務中管理相對松散，大型體育賽事、體育場館運營商業化程度較低，都是以政府財政托底承辦為主，少量市場商業開發，財務管理水平相對較低。自從2014年46號文后，全國陸續新成立了體育產業類集團企業，作為一個多層次多法人的經濟聯合體，由母公司、子公司、事業部等組成的復合企業結構，由于分支多、結構復雜，管理難度大，財務管理方面更是問題多，并且有些非常嚴重，主要存在以下的幾個方面：

管理體制不暢，協調手段缺乏：不少體育產業類集團在財務管理上過度分權，財務功能定位模糊、職責不清，造成無法駕駛各子公司（或分公司），難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益"最大化"，損害了集團的整體利益。同時體育產業類集團內部結構松散，缺乏凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調局部利益，沒有建立起基于價值鏈管理的整體財務戰略和財務監督體系，財務協調手段缺乏，很難使集團形成協同的效應，發揮整體優勢，更難講協調價值鏈的上下游發揮出以價值增值為核心的聯動作用。

監控缺乏及時性，財務監督力度不強：體育產業類集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，監控缺乏適時性。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤，而沒有把計劃進一步具體化并適時掌控，從而事中控制流于形式。財務管理相對混亂，尤其是體育產業類集團成立很多都是整合原有公司的基礎上，原有子公司放權過多，下屬企業法人代表的權利過大，約束機制沒有形成。

（三）存在信息孤島現象，預算管理活動難以開展：體育產業類集團所屬的各個子公司信息化工作（特別是會計電算化）有一定基礎，但由于缺乏統一的規劃，使用的財務管理軟件各不相同，集團難以通過財務數據進行整體分析和管理，形成了一個個信息孤島。 并且多數體育產業類集團業務處理系統中的數據無法流入到財務軟件中進行核算，既系統間不能無縫聯接，財務人員需要根據大量的業務單據整理后手工處理，降低了數據的準確性和時效性。大部分體育產業類集團由于目前尚未建立統一的財務管理體系，部分還未脫離原有的行政管理影響，整體的預算還處于非市場化方式。

四、體育產業類集團價值鏈財務管理的作用

（一）有利于體育產業類集團核心競爭力的提升：價值鏈管理能夠站在價值鏈全局的角度將體育類集團各項資源如賽事、場館、會員等進行有機整合，按照集團發展需求對上述的各項資源進行充分配置，結合價值鏈上下游不斷提升利用率，在體育產業類集團經營管理中，始終以客戶的真實需求為出發點，有效提高客戶滿意度和價值增值感，從而不斷完善優化價值鏈中的各個增值環節。

（二）有利于體育產業類集團風險管理水平的提升：體育產業類集團風險管理水平相對較弱，基于傳統的財務管理思路難以有效控制風險，價值鏈管理模式下體育產業類集團能夠通過及時準確地反映具體經濟活動情況，進而有利于進行風險有效控制，尤其是在體育產業快速發展的情況下，經濟環境變化較大，需要面對更加復雜的財務風險。

（三）有利于體育產業類集團價值增值目標的實現：體育產業類集團一般正處于初步發展階段，各項經營活動都發展不太成熟，基于價值鏈管理能夠使得財務管理目標鎖定為價值增值，能夠通過健全員工及業務考核機制，進而查找到企業發展當中存在的薄弱環節與價值增值之處，以此來提升集團的效率和工作質量，從而達到價值增值目標。

體育產業類集團價值鏈財務管理應建立科學完善的財務管理模式，應當以價值鏈管理為核心，以實現集團價值增值為目，通過價值鏈的過程控制來達到集團的財務控制。價值鏈管理是以價值鏈為基本工具，以橫向一體化為戰略，以實現價值最大化為導向?？梢猿浞掷肐T技術將體育產業類集團基于價值鏈的財務管理流程、業務管理流程和價值鏈管理流程進行有機融合，并將所有流程融入信息技術環境，不進入系統就無法實現，保證信息采集、加工的實施性、完整性和有用性。體育產業類集團財務管理、業務管理和價值鏈管理關系詳見下圖：

圖1-1 體育產業類集團價值鏈財務管理關系圖

進入到21世紀以來，越來越多的體育產業類集團企業的出現，基于集團的戰略競爭的要求，必須有相應的財務管理作為支持和協助。企業集團財務管理的核心，正是以形成的連接紐帶為核心，即集團企業價值鏈管理。每個企業關心的將不僅僅是企業自身，而是它所置身其中的整個價值鏈，體育產業類集團企業之間和上下游的共同利益將使各個企業對整個價值鏈的各個環節成敗非常關注，這樣必將促使我國體育產業更加迅速健康發展。（作者單位為南京體育產業集團有限公司）

作者簡介：袁國民 男 1978.06 江蘇興化人 南京體育產業集團有限公司 計劃財務部部長 高級會計師 注冊會計師 注冊稅務師 碩士研究生 江蘇省首期會計領軍人才 南京市首期會計高層次人才 財務管理研究方向。