房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理思考與創(chuàng)新

湯純英

房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，形成了一批集團(tuán)企業(yè)，但在財(cái)務(wù)管理i基本還是按照個(gè)體企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，個(gè)體企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式e成7制約房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展的因素，本文從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的角度對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了分析，指出了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)體管理的重要性，以及企業(yè)在實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理管理中的不足，并提出加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一些建議，藉此引起房地產(chǎn)企業(yè)管理者們的重視。

房地產(chǎn)企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 創(chuàng)新

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展變化，曾經(jīng)作為支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過跨區(qū)域擴(kuò)張、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)和集團(tuán)化運(yùn)作，形成了一大批房地產(chǎn)集團(tuán)公司。房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)走過了只要能拿到地就能賺錢的時(shí)代，進(jìn)入到必須依靠管理才能出效益的時(shí)代，除了恒大、萬科、保利等少數(shù)超大型企業(yè)處，其他中小型甚至部分大型房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著被洗牌的危險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長(zhǎng)，投資大，而且隨著2017年3月份國(guó)家層面對(duì)房地產(chǎn)引導(dǎo)和地方政府宏觀調(diào)控力度持續(xù)增強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)盈利能力的不確定性更加明顯，要想企業(yè)得以生存，并獲得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已然成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管控手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性

（1）合理調(diào)配資源

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為集團(tuán)統(tǒng)一資金調(diào)配以及區(qū)域內(nèi)子分公司機(jī)械設(shè)備、社會(huì)資源調(diào)配創(chuàng)造條件。房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張是永恒的問題，實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能將集團(tuán)所屬子、分公司的資金按照輕重緩急合理分配使用。有時(shí)子分公司機(jī)械設(shè)備往往因工期、開工前期準(zhǔn)備等原因，存在一定的設(shè)備使用“斷檔”期，另一子分公司恰好有短期使用需求，就可以有償或無償調(diào)劑使用。同時(shí)稅務(wù)、工商等資源也可以由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

（2）強(qiáng)化集團(tuán)監(jiān)督

通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，可以適時(shí)掌握集團(tuán)子分公司經(jīng)營(yíng)、工程、財(cái)務(wù)、投資等狀況，為集團(tuán)決策層提供準(zhǔn)確、及時(shí)、有用的信息，以便集團(tuán)決策層作出擴(kuò)張、收縮、維持的戰(zhàn)略決策。同時(shí)還能起到強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子分公司的管理和監(jiān)督作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（1）集、分權(quán)管理責(zé)任不明確

現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理通常是集團(tuán)與子分公司間采用集權(quán)與分權(quán)管理的方式，但在具體集權(quán)和分權(quán)之間責(zé)任不明確，所謂一統(tǒng)就死、一分就亂。有些集團(tuán)管理是集權(quán)過嚴(yán)，子分公司事無巨細(xì)都要聽命于集團(tuán)公司，造成經(jīng)營(yíng)死板，限制了子分公司的積極性和創(chuàng)造力；另一些則是分權(quán)太多，子分公司在人、財(cái)、物各個(gè)方面都可以不受集團(tuán)制約，各自為政，集團(tuán)根本無法調(diào)動(dòng)資源合理利用，造成各子分公司都不能也不會(huì)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，互相推諉，造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理達(dá)不到效果。

（2）財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一

房地產(chǎn)企業(yè)雖然規(guī)定了執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，但集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，總部、子公司、分公司都有自己的財(cái)務(wù)制度，造成各子分公司財(cái)務(wù)信息失真，讓決策者產(chǎn)生錯(cuò)覺，甚至在對(duì)各子分公司的獎(jiǎng)懲上產(chǎn)生錯(cuò)誤的決定。比如融資費(fèi)用資本化和費(fèi)用化的標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)過程中公共費(fèi)用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)、設(shè)備折舊的方法等，都會(huì)影響到各公司當(dāng)期的利潤(rùn)情況，直接形成各子分公司經(jīng)濟(jì)效益的差異。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)低

房地產(chǎn)企業(yè)無論多大的盤子，自有資金永遠(yuǎn)滿足不了經(jīng)營(yíng)的需要，融資是財(cái)務(wù)的長(zhǎng)期任務(wù)，在國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)指引不斷變化下，部分企業(yè)豪賭政策，擴(kuò)張速度過快，大肆融資囤積土地，甚至是高息吸引民間資本，造成企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高，風(fēng)險(xiǎn)巨大，但集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并沒有太強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒有及時(shí)給出財(cái)務(wù)意見，直到整個(gè)集團(tuán)資金鏈行將斷裂才清楚問題的嚴(yán)重，最著名的就是品牌、知名度、業(yè)績(jī)都很好的綠城集團(tuán)，因?yàn)榕e債過多，又沒有預(yù)警機(jī)制，前幾年差點(diǎn)易主。

（4）財(cái)務(wù)管理意識(shí)和能力差

從上世紀(jì)90年代國(guó)家實(shí)行住房商品化以來，催生了一批具有鮮明特色的房地產(chǎn)公司：由基建包工頭升級(jí)的草臺(tái)班子型公司、由人脈關(guān)系組建的家族型公司等，這些公司不管是否做大了，都有一些共同特點(diǎn)，一是財(cái)務(wù)管理上老板“一言堂”，這種財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)差，不從財(cái)務(wù)角度去思考公司的經(jīng)營(yíng)和管理，不提財(cái)務(wù)建議；二是財(cái)務(wù)人員幾乎都與公司老板有千絲萬縷的關(guān)系，特別是關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位上，經(jīng)常是老板的家人，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力普遍較差，無力從專業(yè)角度分析公司管理方面的問題，無法提合理意見，幫助決策者進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

（1）分類管理，明確責(zé)任主體

對(duì)集團(tuán)各子分公司按集團(tuán)所占股份比例分類進(jìn)行管理。將集團(tuán)的全資子公司、控股子公司以及雖不控股但對(duì)集團(tuán)有重大影響的子公司作為一類，采用決策集權(quán)、經(jīng)營(yíng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)公司掌控戰(zhàn)略決策，各子分公司要嚴(yán)格按集團(tuán)公司的要求執(zhí)行；對(duì)參股公司作為二類公司，派駐自己的財(cái)務(wù)人員。

以集團(tuán)組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，建立網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，對(duì)集團(tuán)各一類公司的資金、預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源等實(shí)行一體化管理，財(cái)務(wù)人員的管理、業(yè)務(wù)控制、工資績(jī)效考核均歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部，行政上受所任職的子分公司管理。財(cái)務(wù)人員參與子分公司的日常經(jīng)營(yíng)工作，涉及的重大問題應(yīng)當(dāng)匯報(bào)給集權(quán)方集團(tuán)總部并由其作出決定，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督，在此前提下，集團(tuán)總部決策錯(cuò)誤的，責(zé)任在集權(quán)方，分權(quán)方各子分公司瞞報(bào)重大事項(xiàng)造成損失的責(zé)任在分權(quán)方。子分公司應(yīng)當(dāng)自主經(jīng)營(yíng)的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)人員要及時(shí)將結(jié)果反饋給集團(tuán)總部，以便集團(tuán)總部對(duì)子分公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)總部與子分公司之間、在集權(quán)與分權(quán)之間起到一個(gè)溝通橋梁的作用，既平衡兩者集權(quán)分權(quán)程度，又明確各自的責(zé)任。

對(duì)于集團(tuán)的二類公司，切不可因集團(tuán)沒有控制權(quán)或集團(tuán)所占股份小而放棄對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)派出強(qiáng)干的財(cái)務(wù)人員入駐，參與子公司的重大事項(xiàng)，準(zhǔn)確、及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息，為集團(tuán)決策提供必要的參考。

（2）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理規(guī)范

集團(tuán)公司應(yīng)建立一套從總部直至最低一級(jí)子公司都必須執(zhí)行的財(cái)務(wù)管理制度。首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)要依照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，制訂上下通行的賬務(wù)處理規(guī)則，保證集團(tuán)各層次、各子分公司提供的會(huì)計(jì)信息的一致性、可比性。其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)要統(tǒng)一使用同一品牌的財(cái)務(wù)軟件，從細(xì)節(jié)上保證各子分公司的財(cái)務(wù)信息公平。再次，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)要求統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息的傳遞方式和時(shí)效，保證各子分公司提供給集團(tuán)決策層使用的資料是同一時(shí)段的、反映最新狀態(tài)的、是實(shí)用的。最后，財(cái)務(wù)管理制度不僅僅是有關(guān)財(cái)務(wù)賬上的事，集團(tuán)所有的人、財(cái)、物的管理都應(yīng)包含在內(nèi)。

（3）建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

自2017年以來，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)行新一輪調(diào)控，多次出臺(tái)針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的貨幣政策，在銀行不斷收緊信貸的過程中，行業(yè)越來越面臨更多閑難，資金將在更大程度上左右著企業(yè)生存。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要做好兩方面的工作。一是，建立集團(tuán)公司資金池，將集團(tuán)所有資金集中起來，按照各子分公司對(duì)資金需求的多寡、緩急、難易進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配（可以是有償?shù)模环矫婵梢杂幂^小的資金占用解決各方面資金需求，另一方面如果集團(tuán)總體上有資金富余可以用來開發(fā)新的業(yè)務(wù)。二是，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)把控，對(duì)集團(tuán)準(zhǔn)備新增的項(xiàng)目要進(jìn)行可行性分析，重點(diǎn)是結(jié)合項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，對(duì)運(yùn)行中可能遇到的所有問題進(jìn)行研究，尤其是開發(fā)過程中的籌資額度、籌資環(huán)境、開發(fā)首期投入資金、項(xiàng)目大批量資金投入與集團(tuán)在建項(xiàng)目資金投入時(shí)點(diǎn)等幾方面的可行性分析，提高投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。同時(shí)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，在集團(tuán)沒有財(cái)力進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)敢于及時(shí)叫停，保持在投資風(fēng)險(xiǎn)決策中的穩(wěn)健性；在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)不足以支撐現(xiàn)有項(xiàng)目同時(shí)開展時(shí)，除了加大融資力度外，還要根據(jù)實(shí)際情況合理安排個(gè)別項(xiàng)目暫停或放緩項(xiàng)目進(jìn)度，做到有效加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，促進(jìn)集團(tuán)安全發(fā)展。

（4）增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，提升從業(yè)人員水平

作為房地產(chǎn)企業(yè)的管理者，要跟上新時(shí)期房地產(chǎn)發(fā)展的步伐，必須增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，尤其管理上還不那么正規(guī)的企業(yè)管理者，要從根本上改變“作坊主”的陳舊觀念，把財(cái)務(wù)管理作為整個(gè)房地產(chǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的不可或缺的管理手段，以身作則，自覺遵守財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)紀(jì)律，在公司決策時(shí)，尊重專業(yè)財(cái)務(wù)人員的建議。要構(gòu)建一個(gè)良好的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，聘用專業(yè)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，制訂科學(xué)的管理制度，以專業(yè)精神促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。同時(shí)財(cái)務(wù)人員也要注重提高專業(yè)水準(zhǔn)，提升實(shí)踐運(yùn)作能力，提升職業(yè)道德，滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要。

小結(jié)

房地產(chǎn)行業(yè)不是一個(gè)新的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也不是一個(gè)新的課題，但在習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想的大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必定會(huì)引起新的變化新的手段新的理論。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理模式上要主次分明、責(zé)任主體明確；在集團(tuán)層面上設(shè)計(jì)好管理制度，運(yùn)用好管理制度；在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；以專業(yè)技能為基礎(chǔ)，以工匠精神為指引，為新型房地產(chǎn)企業(yè)保駕護(hù)航。

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