新形勢下完善國有企業內部控制的措施

黃凌

內部控制是對企業的整個經營管理活動進行監督與控制的過程，是企業管理的重要組成部分，主要是用內控體系來實現企業對風險的管理和企業的長效管理。本文依據具體案例，簡要闡述了當前部分國有企業內部控制的現狀與不足，并提出相關完善國有企業內部控制的措施。

國有企業 內部控制 內部體系

國有企業內部控制的現狀與不足

（1）國有企業內部控制的現狀

我國國有企業內部控制體系與歐美等發展較早的國家、地區相比有不小的差距，但隨著國家管理層對企業風險防范、風險管控、有效應對意識加深，內部控制體系在國有企業地建設也在穩步進行中。2008-2009年，監督管理部門共同發布了《企業內部控制基本規范》及《配套指引》，對國有企業體系建設提出了基本要求，是國有企業進行內部控制改革的開端。2014年前后，大部分國有企業初步建成了較完整、與本企業戰略目標相適應的內部控制體系構架。國有企業基本內部控制框架，可以實現四個目標，如表1所示。

（2）國有企業內部控制的缺陷

由于國有企業尚處于內部控制體系建設初級階段，內部控制體系仍存在一些缺陷。

1.項目執行中缺乏完整和成體系的項目評價

由于未建立全面靈活的管理要求，導致個別業務流程在實際執行的過程中與原設計安排不匹配，未能細化相關職能帶來的缺陷。同時，缺乏合理有效的評價指標使企業管理層不能得到有效的監督，抑制影響與企業發展息息相關的重要事務處理。

2.國有企業內部控制框架不能有效運行

我國內部控制比國外更注重體系自我評價和更正，然而未規定企業自身的監管部門的組成、權利行使范圍、管理地位、具體的工作范圍。因此，弱化了企業對內部控制有效性的合理檢查和有效評析，阻礙了國企內控體系發揮的高效性、有效性。

3.企業內部控制相關法律法規建設不全面

我國內部控制法律體系建設進程時間較短，諸多方面規定不準確明了。因此，導致國有企業內部控制建設進程中會有很多“法律漏洞”。而且完備、行之有效的內部控制管理監督體系要求各個管理方面相互結合，不能僅僅依靠財務部門一個方面。

案例分析

（1）某國有企業內部控制的現狀分析

某有限責任公司是國有獨資企業，專業化機械制造生產企業。2013年底初步建成完整的、與本企業管理相適應的內部控制體系構架。并且按照集團公司《內部控制體系建設實施方案》《2013年財務金融工作要點》的要求，重點建設完成和完善組織架構、戰略投資、存貨項目、現金資產、應收賬款管理、稅務管理、研究與開發管理，以及全面預算等多項領域的內控建設任務，并結合行業板塊特點制定內部控制的特性標準。

1.企業治理結構現狀

由于組織結構是企業成立之初便建立的，組織結構層級多、人員受管控之處多，組織結構中員工工作分配不合理、員工的職務認識不清楚，因此導致無法明確內部控制管理相關機構的責任和義務，從而也無法確保內部控制體系得到完全高效地運行。層級較多致使某企業無法達到高效率的溝通，導致如發展規劃、經營責任分配任務、總體規劃年度評估報告、各專項規劃年度評估報告等文檔性文件要求和文件內涵無法有效傳達。無效率的溝通對該企業實現未來戰略目標、規劃產生了負面影響。

2.風險評估現狀分析

某國有企業采用經驗判斷、小組商議、詢問專家等方法提供定性、定量的風險識別方法來分析判斷風險。在準確評估不確定性的基礎上，考慮風險的成因、發生的百分比和可能引起的不良結果，衡量風險的重要性水平。

因為風險評估與企業的價值觀、發展戰略結合不緊密，管理理念相對落后，相關監管要求不能完全達標，構建風險管理體系過程過于復雜，流程設計不夠高效等不良因素存在，導致不能準確地分析出重要影響點。收集的相關內外部信息量大，難以提取能準確分析狀況的信息，同時限制尋找、辨識在實現目標過程中影響進程的內外部風險。

3.控制活動狀況分析

企業針對自身業務和管理實際情況，借鑒其他國家建立的流程，建立了涵蓋公司治理、經營管理、財務管理、資產管理等擁有多個業務模塊的框架，為企業內控與風管系統搭建了一個堅實的架構。但是未制定完善的確認方法，難以確定所有業務流程的重點和普遍使用點，無法建立記錄信息全面、準確處理文檔。當評估內部控制時，管理層對主要業務流程理解不是非常足夠，無法幫助他們清楚地知悉交易的過程、授權、記錄、處理和最終報告，引發難以評估現有控制是否足以減低風險的不良后果。

（2）某國有企業內部控制問題的成因分析

1.國有獨資企業性質

由于某國有企業是建國初期成立的，國家政策扶持，資產雄厚，導致常年分工不合理且未進行結構調整，從而影響明確的職責分配。管理層級較多報告關系復雜，進一步阻礙了清晰的組織結構建設。

2.企業文化建設進程緩慢

國家對國有控股企業的保護政策，使某國有企業在生產制造流程中忽略了建立、發展明確的企業愿景、企業精神、企業宗旨、企業價值觀等企業理念的重要性。企業高層更多地關注企業制造的直接效益，未強調高層在企業文化建設中的責任。滯后的企業文化建設，直接引起企業未采取切實有效的措施，未能用心發展獨特的與企業管理理念和經營方式相適應的企業文化。沒有適合自身的獨特的企業文化引導，難以合理合情地規范、制約員工行為。

3.反映業務流程和內部控制的信息記錄不準確

企業中層對主要業務流程的理解不充足，導致中層難以發現潛在的風險來源，無法評估現有控制是否足以減低這些不確定性。記錄業務的方法使用不廣泛，致使員工對業務流程沒有統一、全面的認識。全體員工不能高效準確地識別流程的步驟和控制，難以與其他流程圖相聯系來解釋相關的控制活動，無法發現收集和處理數據，不能輕易地分離可能出現問題的區域。向不熟悉流程的員工不能準確、全面地解釋，不利于領導工作的開展以及業務操作的規范化。

完善國有企業內部控制的建議

（1）改善企業組織結構

通過降低企業垂直高聳的結構，減低層次，擴大控制范圍，減少冗員，建立符合企業自身不斷發展需要的緊湊的組織，以使企業更加敏捷、高效，具有較強的靈活性、提高企業創造力。

（2）準確把握風險導向

通過構建相應企業風險為風向標，發揮制度識別風險的作用。應圍繞重要流程和關鍵控制點進行內控建設，從主到次、由大到小，持續優化各級管控流程，綜合提升風險防控能力。

嚴格執行風險管控制度，組建專業監督小組。企業應在各個部門積極開展部門自我修正模式，生產部門要按規定補充完善安全生產標準化資料，整改現場不符合安全標準化要求的問題，使這些措施提高風險應對水平。

（3）注重企業內部借鑒學習

與日常管理工作相結合，對日常管控業務進行充分的整理與總結，將有效的管理方法進行提煉與固化。在集團總公司和子、分公司相互學習的過程中，注重溝通的有效性。交流的內容要涵蓋員工必須了解的信息。同時，應保證內部溝通暢通、有效；保持與本企業相關的內、外部關聯單位的良好溝通。

（4）實施計劃要有序

通過年度計劃、月度計劃（工作進展報告）的方式，做到可促進可考核、有序地實施工作，制定的計劃要符合集團公司統一進度和工作要求。并適時修訂、完善計劃等相關管理規章制度。強化安全文件的管理意識，通過對重要文件按順序編碼等方法強化對文件內容的規范。加深與涉密文件相關的法律法規的理解程度，提高文件管理相關人員的專業知識儲備，增強文件應用性。

（5）平行建設，相互銜接

內部控制的構建要由各子集團和直管單位共同完成，企業各層級平行建設內部控制體系。內部控制體系不僅應滿足且適宜本層級發展需要，還應建立企業各層級內的考核促進機制。但企業各集團、層級間的內部控制要相互銜接，即上下級之間的管控標準要相適宜、相適度。

結束語

國有企業掌控著國家的經濟命脈，是我國經濟發展的支柱，國有企業的繁榮昌盛對于我國經濟的持續發展影響巨大，內部控制是國有企業立足風險叢生的市場的保障。然而，從我國國有企業內部控制的理論研究和企業實踐來看，建立和完善內部控制是企業在市場經濟下必然而且也是必需的選擇，只有強化國有企業內部管理，加強內部控制，才能提高國有企業管理水平，增強國有企業可持續發展能力。

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