基于現場主義的豐田生產方式自動化分析

袁娜 劉重陽

現場主義滲透在大野耐一構造豐田生產方式自働化的思維方式中。豐田生產方式的締造者通過觀察生產現場發現制造不良等浪費問題，進而聯想到自働化理念，并在該理念指導下進行異常管理、防錯管理、目視化管理，豐富實踐自働化。

生產現場 豐田生產方式 自働化

自働化作為豐田生產方式的兩大支柱之一，是豐田實現降低成本，提高利潤基本目標的重要手段。同時，作為一種有效的生產方式，自働化的產生不僅順應了豐田生產現場的基本規律，更體現了豐田管理者們嚴密的邏輯。

什么是自働化

（1）自働化的由來

豐田佐吉發明的“一旦出現異常就自動停產的織布機”是自慟化思想的最初體現。佐吉通過在織布機上安裝“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，保證織布機在經線斷掉或者緯線用完的時候立即停車。這種改進無論在生產上還是在管理上都有著里程碑式的意義：在生產上，生產中一旦有異常出現，織布機就會停止生產，杜絕了不合格織品的產生；在管理上，織工只需在機器停止運轉時去處理異常，實現了幾臺織布機的同時看管。由此，“自働化”思想的本質顯而易見：在生產上，“一有異常馬上停機，絕對不生產次品”；在管理上，“人不做機器的看守奴”。

在豐田佐吉自働力化思想的基礎上，大野耐一等豐田公司的管理者對自働化做了更精妙的概括，即“帶人字旁的自働力化”。同樣，“帶人字旁的自働化”不僅強調機器的作用，還強調人的價值：一方面，機器必須能夠自動監測異常并自動停止；另一方面，作業人員也可以隨時按下機器的停止開關。

（2）自動化與自働化

與強調用機器替代人力的“自動化”相比，豐田“帶人字偏旁的自働化”更加高級：設備方面，自動化下機器出現異常必須由作業員手動停機，而自働化中的機器則可以自動發現異常并停機；質量方面，自動化下容易生產不良品，自働化則杜絕不良品產生；員工方面，自動化用機器替代人力，從而實現省力化，自働化則將人從機器中解放出來，以期實現少人化。總之，相較于自動化，自働力化層次更高。因為自動化僅僅提高了效率，而自働力化則兼顧了效率和質量。

基于生產現場豐田為什么要實施自働化

（1）豐田自働力化的必要性

基于多品種，少批量的市場需求，豐田對降低成本，提高效率的方式重新進行了思考，即“消除浪費”。

首先，何為浪費？通過觀察生產現場，大野耐一將浪費分為生產過剩的浪費，庫存的浪費，加工本身的無效勞動，搬運的無效勞動，動作上的浪費，窩工的浪費和制造不良的浪費7種。其中，制造不良的浪費是最讓企業頭疼的浪費之一，因為不合格品本身不但不能創造價值，還會白白浪費企業中的原材料、人力…從而帶來搬運的無效勞動、加工本身的無效勞動等其他一系列的浪費。

其次，制造不良的浪費為何產生？在生產現場大野發現，機器在自動運轉的過程中常常會出現一些異常情況，譬如不同規格的材料混進了機器，邊角料卡住模具等，在這種情況下如果機器繼續運轉，就會造出不合格品，產生浪費。

最后，如何消除制造不良的浪費？基于生產現場發現的問題，找到的原因，大野耐一結合豐田佐吉發明的自動織布機的原理，找到了應對之道：對機器進行改造，實現對異常的自動監視和管理。

（2）豐田自働力化的重要性 從生產現場出發，自働化產生最初的目的是消除制造不良的浪費，但回到生產現場，自働化帶來的驚喜遠不止于此。具體而言，自働力化的作用主要體現在三個方面：

首先，自働力化杜絕了不合格品的流出，從而提高了生產質量。豐田在實施自働力化的過程中秉持著一個基本觀念，即“產品的質量是在每一道工序中制造的”。為此，豐田給機器安裝了自動停止裝置，同時賦予工人按下停止開關的權利，保證生產現場一旦出現異常，機器立刻停止，異常及時解決，不合格品被消滅在本道工序中，確保每一道工序流出的一定是合格的產品。

其次，自働化實現了省力化到省人化再到少人化的轉變，從而提高了生產效率。機器自動生產，作業人員雙手空著，只需一對一盯著機器監測異常即可，這就是省力化；當機器安裝了自動停止裝置，一旦出現異常機器就會自動停止，作業人員便可同時監測幾臺機器，多余的作業人員就可以被省掉，從而實現了省人化。對于多余的作業人員，豐田并沒有將他們裁掉，而是通過改善生產現場的布置，例如建立U型生產線，配合培養多能工等，讓他們從事其他工作，從而靈活的根據生產需求變換作業人數，這就是少人化。

最后，自働力化在消除制造不良的浪費的同時，對其他浪費的消除也起了一定的作用。因為生產出來的零部件都是合格品，所以前期的一切工作都變的有意義，從而在一定程度上減少了窩工的浪費、動作的浪費、加工的無效勞動。再者，結合準時化，當所需數量的零部件加工完畢后，機器會自動停止工作，且生產出的產品均是合格的，這就減少了過量生產的浪費和庫存的浪費。

基于現場主義豐田如何實現自慟化

（1）異常管理

1.確定異常

異常的確定需要很多前提，比如企業必須要有完善的異常標準，必須保證員工嚴格按照異常標準行事，必須保證機器可以正常運轉，即設備的可動率達到100%等。而這些前提的實現又要依賴于標準作業的制定，員工的培訓，設備的日常維護等工作。

2.檢測、處理異常

豐田公司通過應用各種檢測技術，發現零部件制造過程中的異常現象。當檢測裝置檢測到異常情況時，就會將有關的信息傳遞給接收裝置，由接收裝置發出停機的動作指令，自動停止設備或生產線。機器自動停機以后，豐田還要求將發生的異常以“報警”的方式顯示出來。豐田在生產現場的每條裝配線上都安裝了報警裝置一一安燈，它實際上就是包括呼叫燈和指示燈在內的電子顯示板。其中“呼叫燈”在異常情況發生時會發出蜂鳴，呼叫現場管理人員和維修人員，它往往有不同的顏色，表示不同的求助。當呼叫燈響起，指示燈也會隨之亮起，用來指示出現異常和發生呼叫的工位。相關人員獲知異常后必須快速做出響應，及時到達現場，處理異常。

當然，有些異常如果機器未能檢測到，而生產現場的作業人員恰巧發現的話，也可以手動停止設備和生產線。這主要通過緊急拉繩和安東來實現：工人伸手拉動緊急拉繩，安燈就會閃爍，生產線上的班組長就會前來處理，但這時生產線是不停止的；如果異常能夠在本工位處理，也就是在車行至“定位置停止線”之前，異常被解除的話，就可以再次拉繩，安燈燈滅，恢復生產；如果異常不能在本工位處理完畢，也就是車行至“定位置停止線”還未解除故障，這時生產線就會停止，直到問題解決。

3.防止異常再發生

為了防止異常再發生，處理異常的工作人員必須查清產生異常的真正原因，徹底糾正。對此，豐田采用了5why法，即對一個問題點連續以5個“為什么”來自問，以追究其根本原因。這個方法的關鍵在于鼓勵解決問題的人從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，找出問題的根本原因。

（2）防錯管理

雖然豐田在異常發生后的處理上無可挑剔，但高明的管理者更懂得如何從源頭上杜絕異常的發生，從而提高產品質量。為此，豐田公司的新江滋生先生首創了防呆法，即POKA-YOKE。豐田希望設計一種裝置，不論操作的人是誰，有意無意，有沒有經驗，都不會出現錯誤。根據這個理念，豐田在以下幾個方面設計了防呆裝置：出現操作失誤物品就裝不上工裝夾具；物品不符合規格，機器就不會加工；出現操作失誤，機器就不會加工；自動修正操作失誤、動作失誤，然后開始加工；在后工序檢查出前工序不合格，前工序停止操作；作業上如有遺漏，后工序停止動作。不難看出，豐田防呆防錯所體現的質量追求，與自働力化可謂同出一脈，因而對自働力化的實現也有重要意義。

（3）目視化管理

首先，呼叫燈、指示燈的應用是目視化管理的典型體現。一方面，豐田的呼叫燈、指示燈能夠清楚的指明生產線的運轉狀況、設備發生異常的位置等信息，有利于實現目視化管理；另一方面，呼叫燈、指示燈都安裝在工作人員輕易看得到的地方，這本身就是一種目視化管理。其次，看板是目視化管理的重要體現。一方面，看板指明了正在進行的作業、下一步工作的準備是否完成、生產負荷多少等信息。另一方面，看板同樣懸掛在生產線的上方，方便有關信息被作業人員及時獲取。最后，現場的5s也是目視化管理的重要組成部分。豐田公司的物品、設備等均要進行整理、整頓、清理、清潔、素養，以確保生產現場一目了然，井然有序。可見，生產現場的滲透的這些目視化管理手段，無疑為自働化的實施帶來方便。

結束語

豐田生產方式及其自働化思想是一門精妙的“科學”，它的每一細節都閃耀著豐田制造者們的智慧，值得每一個管理者細細研讀。當然，研究學習只是第一步，更重要的是將有關思想與企業的具體實踐，即生產現場結合，開創豐富出屬于自己的生產方式。

[1]大野耐一.豐田生產方式[M].北京：中國鐵道出版社，2015：27-101.

[2]王國化.豐田制造業真經[M].北京：北京工業大學出版社，2006：107 -116.

[3]大野耐一.現場管理[M].北京：機械工業出版社，2006： 74-93.

[4]蔡金寶.豐田生產方式的戰略思維研究[J].商情，2016，29： 117.