能源企業成本管理存在的問題和對策研究

張祎 鄧昌川

摘 要：作為以煤為主的能源企業，在我國日益激烈的能源革命下勢必要做出經濟結構和能源結構的雙重優化，以求得生存發展，獲得競爭優勢。而成本高低是衡量一個實體經濟是否具有競爭力的最關鍵因素之一，好的成本管理能幫助企業實現成本低廉化，進而獲得可觀盈利，有利于企業在動蕩的局勢下保持穩態平衡，實現可持續發展。

關鍵詞：成本管理；煤炭企業；戰略聯盟；成本管理環節

文章編號：1004-7026（2018）07-0110-03 中國圖書分類號：F407.21 文獻標志碼：A

近些年，面對社會經濟的飛速發展和政府“能源革命”政策的沖擊，我國能源企業在企業組織和產品結構的戰略性調整方面進程加快，程度加深，其中以煤為主要生產要素的煤炭企業改革尤為引人注目。而成本管理是提高企業核心競爭能力最有效的手段之一，為了在復雜動蕩的環境中處于不敗地位，煤炭企業首當其沖的解決目前成本管理存在的問題。

1 煤炭企業成本管理的相關理論綜述

1.1 成本管理的定義及作用

1.1.1 成本管理。成本管理是一個企業或組織為實現其生產經營目標和利潤最大化，而在整個運營過程中對各種成本對象及管理環節實行的一種持續的、全面的、戰略化、系統化的管理、監督和控制。其在企業管理中占據著重要地位，好的成本管理能夠幫助企業擴大經營效益和提升競爭優勢。現代企業為了生存、發展和獲利，理應采用更科學的成本管理模式。

1.1.2 成本管理環節。成本管理的環節包括成本預算、成本核算、成本控制和成本考核。其中成本預算是成本管理的第一環節，也是最關鍵的一環，成本核算則是通過計算具體的數據以分析成本構成的合理性，成本控制即通過采取各種管理組織和理念來提高企業成本管理有效性，而成本考核體現在績效評價上，通過設立綜合的績效考核指標優化企業管理。

1.2 煤炭企業成本管理的特殊性

由于煤炭企業的生產活動與自然條件緊密相關，比如在煤炭的開采過程中產生的防滲水、防瓦斯爆炸等安全防護設備安裝使用與檢查方面的成本，還有支付給員工各種特種行業特殊補助。加上煤炭生產的作業地點較分散，環節較多，需要多個工種長時間的勞務活動，在煤炭企業的相關成本中，人力成本占據了30%以上。

2 煤炭企業基本概況及預期發展

2.1 企業概況

煤炭企業主要以煤炭開發為基礎產業，輔以其他產業多元化發展。具體來講，基礎產業通常包括煤炭開發與化工、發電、井口施工等，其他產業包括地下水開采、鐵路運輸、建筑施工等產業。基礎產業與其他產業相輔相成，互惠共生。

2.2 預期發展

“供給制改革”政策的出臺，要求煤炭企業戰略上堅持多元發展，保證煤炭生產過程安全、綠色；組織結構上要求體制創新，調動員工積極性，建立風險管控部門；整體上要求加快轉型升級并積極履行社會責任，數量質量兩手齊抓。

3 煤炭企業成本管理現狀及存在的問題

“黃金十年”時期，煤炭市場供不應求，煤炭企業“只求數量，不求質量”，忽視成本管理，不僅造成了產能過剩、煤價一路下滑的被動局面，還產生了一系列環境治理成本。基于成本管理環節分析成本管理現狀及存在的問題，有助于煤炭企業尋求新的成本管理模式。

3.1 追求規模經濟，忽視成本預算

作為成本管理的首環節，成本預算存在的多種問題會嚴重影響企業的成本管理效率，煤炭企業成本預算體系存在的問題主要體現在成本要素、成本目標和成本預算與評價三個方面。

成本要素缺失，即成本預算內容不夠全面。為了提高成本預算效率，財務部門在進行預算時只進行注重大的科目，而對小額成本和最近幾年的產業轉型升級導致增加的新的成本種類不予單列明細預算。

由于煤是中國第一大能源，不存在產品競爭的壓力，所以企業往往只注重產量，而沒有基于市場供求關系變化作出適合的生產指標，造成了目前煤炭市場供給過剩的情況。

未將成本預算和業績評價結合起來，因此員工缺乏積極性，不夠積極的提供成本預算的范圍，所以成本不能得到精確的預算，所以企業的經營目標就很難得到合理化的制定，沒有合理的經營目標，具體的生產活動就會失去導向。

3.2 成本核算體系不健全

作為成本管理的關鍵環節，成本核算主要存在方法落后，核算要素不全，核算信息失真等問題。

煤炭企業在成本核算的方法上，主要采用單一品種成本核算方法。即以最終產品為中心，將一段時間內發生的全部實際成本費用匯總，也就是總成本，再除以產量，得出的就是單位成本。使用這種傳統方法，成本不能落實到具體部門具體分析，得到的結果也不夠精確。

由于煤炭企業既存的固定的產品生產模式和固定的產品種類，對于為了應對供給制改革的要求而突然發生變動的成本，比如子公司間人員配置的流動和投資巨大礦井的廢置，企業轉型升級造成的新產品研發和試驗費用等不能及時核算，影響了整個企業的經營管理。

為了使財務報表的表現達到內外部使用者均滿意的程度以吸引投資，擴大經營規模，煤炭企業通常會采用虛盈實虧或者是虛虧實盈的手段，但是核算信息失真使得無法對成本進行真實定位和分析，難以進行有效的成本管理。

3.3 成本控制與現實脫軌

在科技主導的時代，若無法把握多變的市場信息就會被淘汰。對于煤炭企業來說，一方面，成本控制沒有把握及時的市場動態；另一方面，傳統的組織架構和理念進一步加劇了企業成本管理的滯后。

煤炭企業缺乏管理信息化，市場動態信息更新滯后。由于改制短時間內能源供應銳減，市場需求被大幅拉升，雖進一步造成單位價格上升，但是產量的急劇下降依舊會導致企業利潤虧損，市場失衡日益嚴重，沒有做好成本控制工作會引發虧損過大的后果。

目前煤炭企業的成本管理范圍狹窄、控制范圍不全面、控制力度不夠。管理者只關注與產品生產直接相關的成本，而不是基于整個價值鏈的成本管理。一方面體現在生產要素的投入上， 不重視料、工、費的合理配置和高效利用，只是簡單地增加設備、人員；其二，沒有形成“人人關注成本，人人開源節流”的成本意識，沒有形成“大成本”理念，成本管理尤其是技術方面具有局限性。

3.4 成本管理沒有與績效考評相結合

煤炭企業作為國家的能源支柱，有著極大的公眾影響力。影響企業整體績效的，不僅包括內部人員發展，還包括社會責任承擔情況。

個人績效考核嚴重偏向一個中心。企業為了追求更多的生產效益，采用個人績效考評與財務成果相掛鉤的績效考評政策。為了個人好的財務成果，公司管理者常常極度縮減開支，尤其是減少研發和設計費用，員工也是只看重財務成果，這樣就會使得企業在產品的結構缺乏調整，導致可持續發展能力和長期競爭優勢的匱乏。

由于煤炭企業作為國家支柱型產業，其整體的績效表現受到社會公眾的密切關注，這不僅體現在承擔社會責任上，還突出表現在新能源開采技術的開發與創新上。但是承擔社會責任和開發技術會極大影響企業利益流出實體，因而在企業披露的財務報告中體現出不利于企業的經營成果。

4 煤炭企業成本管理的對策研究

面對完全開放的市場和透明的價格機制，煤炭企業如何最有效地提高自身的競爭力，關系到生存和發展。建立戰略聯盟，一方面短期內能夠幫助企業適應外部環境的多變性、多樣性和不確定性，降低外部環境對企業的負面影響；另一方面，可以彌補企業的戰略資源缺口。下面主要從基于戰略聯盟提出解決煤炭企業的成本管理問題的對策。

4.1 建立多樣化企業戰略聯盟

受經濟環境和政治力量的影響，煤炭企業面臨實現以煤為本，進行多元化經營的戰略要求，然而其在新市場的管理經驗、技術能力、運輸保證體系等資源和能力方面存在缺口。建立戰略聯盟無疑是最有效的解決途徑。目前常見的戰略聯盟主要包括橫向技術聯盟，縱向供應鏈聯盟和混合聯盟。

4.1.1 橫向技術聯盟。主要指與高校建立合作關系，形成聯合資本或技術開發煤炭資源的利益共同體，共同致力于研發與設計，降低研發風險和成本。同時可以通過在高校設立獎學金項目和實習項目，吸納優秀畢業生等方式獲取知識成果。

4.1.2 縱向供應鏈聯盟。主要指通過建立營銷聯盟和延伸產業鏈聯盟縮減企業成本，優化資源配置。營銷聯盟即與下游煤炭用戶簽訂煤炭購銷協議，降低營銷成本，穩定貨物需求；延伸產業鏈聯盟是在輔助生產和銷售環節結成聯盟，比如與郵政或其他物流公司簽署運銷協議等。

4.1.3 混合聯盟。為了響應國家號召和政策要求，煤炭企業應當積極進行新領域的開拓，但這一過程需要投入大量人力物力和開發技術能力，因此與其他企業開展戰略聯盟是最佳選擇，比如和礦泉水生產公司合作投資礦井地下水的開發等。這樣能夠在最低消耗的基礎上，完成企業的社會責任與進行分散化的風險投資，獲得更多的融資渠道，提高企業多元化發展能力。

4.2 基于戰略聯盟建立健全的成本預算體系

在建立戰略聯盟的基礎上，成本對象增加尤其是新增成本對象，為了保證成本預算范圍完整，理應基于作業流程建立企業價值鏈并進行成本預算。

煤炭企業應以自身的實際情況為依據，兼顧長期利益和短期利益制定生產目標，保證各部門能夠基于生產目標作出自己的成本預算。

將成本預算與個人績效相掛鉤，同時，將成本預算與企業社會責任等相結合，提高此類成本的預算精確度。

4.3 完善戰略聯盟下的成本核算體系

傳統的成本核算主要指獨立的企業內部成本核算，屬于企業的內部管理。而形成戰略聯盟的煤炭企業，需要控制涉及到戰略聯盟合作的各個方面，各個環節的成本，成本管理不再局限于企業內部。

為了更好地進行成本核算，戰略聯盟各成員企業應建立各自獨立又相互共享的成本計算系統，以便準確地將各成員企業的成本和利潤區分開來，從而增加成本和利潤的透明度，使得各成員企業得到真正的成本信息，而非已經包含了利潤或損失的“虛成本”。

采用作業成本法核算內部成本，這一方法使制造費用分配更為合理，從而期間成本和產品成本保持一致，增強了成本真實性。

采用GQP法分攤外部聯盟成本。企業外部聯盟成本的核算方法應基于聯盟協商與簽訂的成本分攤制度，將總成本分攤到每個成員企業，作為戰略聯盟成員，煤炭企業能真實的獲得成本信息，清楚自己的經營業績。

4.4 基于聯盟全面的成本控制

煤炭企業應注重從戰略聯盟的角度進行成本控制，這不僅包括基于市場動態的成本控制；包括對自身企業形成新的成本管理組織架構和理念控制；還包括對取得的聯盟資源的控制。

煤炭企業應建立成本信息系統，及時更新企業內部可利用資源的信息和從外部聯盟獲取的有價值信息，了解市場動態并及時調整戰略。

身為戰略聯盟成員，煤炭企業的成本控制要實現全員、全方位的參與整個過程。一方面建立獨立監督部門進行全過程成本管理的監督與控制；另一方面培養團隊意識，鼓勵與聯盟企業合作幵發和創新，實現企業內外部知識的共享和交流，取長補短。

4.5 結合成本管理的績效考評系統

煤炭企業可以引入平衡計分卡績效評價體系對個人和企業的績效進行全面、科學、系統地評價，要注意針對自身情況確定指標及權重。

個人績效考核分為技術成本和數量成本的考核。數量考核即將財務成果分配到員工層面，技術成本即考核個人能力和成果潛力。評價指標一般包括員工生產效率、員工知識能力等。

對企業整體績效進行考核，既要考慮財務指標，非財務指標同樣不能忽視。第一，要將企業的潛能開發放在績效考評內，潛能開發雖然會增加成本，但有利于培育企業核心競爭力。第二，合理分配企業的社會責任和經濟利益，也就是說利益的平衡性一定要貫穿整個指標的選取過程中。績效考核指標的設立應與企業戰略決策相掛鉤，幫助企業樹立良好的公眾形象，吸納更多的戰略伙伴和顧客。

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