淺談平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用

路瑤

[摘 要]平衡計(jì)分卡作為一種常用的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，其在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要作用，被相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的人所熟知。在歐洲一些國(guó)家還有美國(guó)，很多大企業(yè)已經(jīng)廣泛認(rèn)可平衡計(jì)分卡，并成為使用率最高的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。在我國(guó)，盡管平衡計(jì)分卡的作用早已深入人心，然而許多企業(yè)卻并沒(méi)有真正運(yùn)用，依然保留原有戰(zhàn)略管理工具。本文針對(duì)這一事實(shí)，在深入分析導(dǎo)致這種現(xiàn)象原因的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的解決措施。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；績(jī)效評(píng)價(jià)；問(wèn)題分析

[中圖分類號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

1 平衡計(jì)分卡理論

1.1 平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)介

1990年，美國(guó)管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)考核體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，共同開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的績(jī)效測(cè)評(píng)模式，這就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

1.2 平衡計(jì)分卡框架的理論邏輯

平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)的理論邏輯是：組織人員學(xué)習(xí)與創(chuàng)新→內(nèi)部流程完善→提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)→實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益。可以說(shuō)，在平衡計(jì)分卡四個(gè)維度中，內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，客戶是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)是最終目的，這四個(gè)維度相互驅(qū)動(dòng)構(gòu)成了平衡計(jì)分卡的基本框架。

1.3 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)

（1）平衡計(jì)分卡綜合反映企業(yè)的業(yè)績(jī)狀況，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)考評(píng)期間的運(yùn)行成果，這能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而做到全員參與企業(yè)建設(shè)。（2）平衡計(jì)分卡促使企業(yè)運(yùn)作流程不斷完善。在一定層面上如實(shí)地反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，為下一步的發(fā)展制定具體目標(biāo)，從而制定企業(yè)全新的戰(zhàn)略體系。促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型，優(yōu)化企業(yè)管理現(xiàn)狀。（3）平衡計(jì)分卡讓企業(yè)目標(biāo)更加具體化，使全員更加清楚地意識(shí)到自己對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將自我目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。（4）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互權(quán)衡，使得考核指標(biāo)更加全面。

2 平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)已在《財(cái)富》雜志所公布的世界前一千家的公司中得到了廣泛應(yīng)用，其中近七成公司將平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績(jī)效管理的工具。《哈佛商業(yè)評(píng)論》也贊譽(yù)平衡計(jì)分卡為75年來(lái)影響力最大的戰(zhàn)略管理工具。相比在我國(guó)，盡管大多數(shù)企業(yè)家也承認(rèn)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的重要作用，但成功推廣并應(yīng)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)卻不多，在會(huì)計(jì)研究界，有眾多專家學(xué)者也開(kāi)始深入探討平衡計(jì)分卡的推廣與應(yīng)用，最初，僅有管理會(huì)計(jì)的專家涉足平衡計(jì)分卡的研究，隨后人力資源及戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的專家也參與進(jìn)來(lái)。許多企業(yè)曾經(jīng)使用平衡計(jì)分法，甚至還購(gòu)買相應(yīng)的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，然而，由于諸多方面的原因，大多數(shù)企業(yè)未能持續(xù)應(yīng)用平衡計(jì)分卡，最終又采用了最初的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。

3 平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用存在的問(wèn)題

3.1 企業(yè)過(guò)度重視短期業(yè)績(jī)

管理層過(guò)度追求短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，大力削減企業(yè)在財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)性差的方面的日常開(kāi)支，如新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)、客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度、員工的技能培訓(xùn)等。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)缺乏發(fā)展能力，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)困難重重。正是這種急功近利的管理哲學(xué)，導(dǎo)致了平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)中的推廣嚴(yán)重受阻。

3.2 管理層支持較少

平衡計(jì)分卡的推行是貫穿公司所有層級(jí)的一場(chǎng)浩大的變革，平衡計(jì)分卡將大大增加績(jī)效管理系統(tǒng)的透明度，這將揭露管理層通過(guò)粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)操縱的行為，威脅到他們的切身利益。因此管理層會(huì)刻意阻止更新績(jī)效管理系統(tǒng)，這大大阻礙了平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入和推廣。然而，沒(méi)有高層管理者的全力支持，平衡計(jì)分卡的實(shí)施就無(wú)從談起。

3.3 員工認(rèn)可度不足

平衡計(jì)分卡是覆蓋整個(gè)公司所有部門的工具，其建立要求每位員工的參與和配合。可現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀，我國(guó)企業(yè)的員工對(duì)平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)容并不了解。而另一方面，高管片面重視績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在企業(yè)的推廣，而忽視了相關(guān)配套措施的建設(shè)，這使得員工難以迅速接受新的評(píng)價(jià)體系，因此難以配合平衡計(jì)分卡體系的構(gòu)建工作。

3.4 信息系統(tǒng)建設(shè)較落后

在當(dāng)今信息化時(shí)代，績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，需要相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)的支持。然而我國(guó)很多企業(yè)在購(gòu)買信息化軟件的同時(shí)，并未考慮此軟件是否適合企業(yè)發(fā)展，也很少根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)程序進(jìn)行相應(yīng)的改編以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.5 監(jiān)管部門缺乏硬性規(guī)定和強(qiáng)制措施

在我國(guó)，很多政策的推行需要依靠法律和制度的強(qiáng)力支持，否則政策只是一紙空文。國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)平衡計(jì)分卡的推行采取不置可否的態(tài)度，企業(yè)往往礙于情面，在政策下達(dá)時(shí)，象征性地使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而權(quán)威機(jī)構(gòu)的呼聲過(guò)去，企業(yè)又重新啟用舊的績(jī)效評(píng)價(jià)工具

4 改善平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用水平的建議

（1）企業(yè)應(yīng)制定較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，最重要的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，而不只是實(shí)現(xiàn)短期利益，相關(guān)人員必須清楚經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在未來(lái)幾年甚至十幾年的變化趨勢(shì)，了解企業(yè)的使命和愿景。細(xì)化到部門和員工，就應(yīng)該解決以下問(wèn)題：企業(yè)需要哪些部門，哪些部門需要擴(kuò)充、裁員，企業(yè)需要招聘哪些方面的人才，應(yīng)該如何培訓(xùn)員工等。有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且落實(shí)到細(xì)節(jié)，這是構(gòu)建平衡計(jì)分卡的框架的基礎(chǔ)。

（2）股東大會(huì)和董事會(huì)應(yīng)起到帶頭作用，大力支持平衡計(jì)分卡的推廣工作。眾所周知，企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)擁有企業(yè)控制權(quán)和資源的調(diào)配權(quán)，因此股東大會(huì)和董事會(huì)必須對(duì)平衡計(jì)分卡的推廣工作予以重視，制定相應(yīng)政策，完善相關(guān)流程，引進(jìn)相關(guān)人才，做好溝通與協(xié)調(diào)，切實(shí)貫徹落實(shí)平衡計(jì)分卡體系的構(gòu)建工作。

（3）增加員工對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)可度。要使平衡計(jì)分卡切實(shí)推廣，必須保證充分的交流、溝通。平衡計(jì)分卡的制定工作是高層管理者和相關(guān)部門共同完成的，在最初將平衡計(jì)分卡引入公司時(shí)，必須做好公司全員的溝通，讓公司員工參與到戰(zhàn)略的制訂和施行中，這樣公司戰(zhàn)略才能深入人心，平衡計(jì)分卡相關(guān)的知識(shí)技能才能滲透到公司的每一個(gè)階層，其實(shí)施才不會(huì)舉步維艱。

（4）重視企業(yè)文化的建設(shè)。使企業(yè)文化得到員工認(rèn)可平衡計(jì)分卡，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度來(lái)看，企業(yè)文化恰恰是員工工作效率的助推器。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，一些企業(yè)依靠其企業(yè)文化使得員工在公司低谷期仍然保持極高的工作熱情，這幫助他們渡過(guò)了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)。而在文化缺失的企業(yè)，員工只關(guān)心自身利益，缺乏工作的熱忱，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必將挫折重重。

（5）由于許多企業(yè)不重視平衡計(jì)分卡的建設(shè)工作，僅僅迫于政策壓力而象征性地做一下表面工作，使平衡計(jì)分卡的應(yīng)用常常處于“三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)”的間斷狀態(tài)，因此，監(jiān)管機(jī)構(gòu)必須充分發(fā)揮其監(jiān)管和督導(dǎo)作用，確保企業(yè)在平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)期應(yīng)用中將其與企業(yè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)價(jià)工作融為一體，依靠其強(qiáng)制力保證企業(yè)的配合程度。

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