績效管理制度和全面預算管理探討

杜歡歡

摘 要：隨著我國廣電文化企業改制的不斷推進和媒體融合進程的不斷加速，廣電企業作為傳統媒體的一員，面對新媒體不斷崛起、行業競爭格局持續分化的外部環境，要想永葆企業生機和活力，實施變革勢在必行。本文以江蘇廣電集團為例，對績效管理和全面預算管理等進行了詳細分析探討，以供參考借鑒。

關鍵詞：廣電集團；績效管理；全面預算管理

江蘇廣電集團從2003年引入目標績效管理體制，歷經從單一指標粗放考核到關鍵指標精細管理的漸進過程，初步形成了一套具有廣電特色、推動事業產業發展的績效管理體系，并通過全面預算管理的管理實踐為績效管理執行提供了有力支撐。

一、以KPI為核心的績效管理體制

在江蘇廣電集團內部，集團層面和各個事業部之間，各個事業部管理層和事業部內的頻道、頻率、部門、公司的管理層之間都存在委托代理關系，為了控制代理人的機會主義行為，集團成立了目標管理委員會，設計出一套行之有效的激勵約束制度――以KPI為核心的績效管理制度。

1.江蘇廣電集團績效管理制度的特點

（1）注重集團戰略目標在績效管理指標中的傳導。KPI指標是一種戰略導向的績效管理指標系統，江蘇廣電集團在制定核心指標時從企業總體戰略出發，結合自身作為國家主流媒體企業的特性，通過提煉、歸納與戰略實現密切相關的關鍵指標，自上而下不斷分解，各層級間KPI都體現出與企業的戰略目標導向以及支撐之間的關系。

（2）以發展的眼光制定KPI指標。江蘇廣電集團進行市場化運作以來，一直通過不斷的創新，對原有的價值鏈、業務鏈及業務板塊進行重塑，目前已在傳統電視、廣播業務之外實現多元化發展，針對不同的業務單位，根據發展要求和業務實際，分類確定具體指標項目、權重、目標值及計分規則。考核指標體系由輿論引導類、內容生產類、收視收聽類、經濟效益類、管理類等指標構成。

（3）注重短期效益和長期效益的有機結合。為保證各項業務的健康持續發展，集團對部分單位引入中長期激勵，對少數新業務、新項目，尤其是收并購業務制定了中長期任務指標，以避免部分單位責任主體過于追求短期效益、忽視中長期效益，為集團的可持續發展奠定一定的基礎。

（4）增加個性化的激勵輔助手段。除了明確的KPI量化指標，績效考核中還會輔以個性化的年度一次性獎懲措施為激勵制度的補充，比如經營性獎勵、影響力獎勵和其他單項獎懲。

經營性獎勵主要用于獎勵在經營指標上有突破的責任主體。影響力獎勵主要用于收視排名獎勵和重點欄目收視、收聽獎勵等。例如對于電視頻道，直接產品是電視節目，而售賣品卻是“收視率”，屬于二次售賣，因此在考核過程會重點采取一定的手段激勵生產好的節目，產生高的收視率。

2.江蘇廣電集團績效管理制度的實施

（1）目標制定與分解。每年下半年開始啟動下一年度年目標責任制定工作，目標管理委員會形成績效考核初步方案，經總臺黨委會研究和務虛會研討后，形成年度總體目標、工作重點和分解計劃，并相應制定簽署績效考核責任書。各個目標責任人的薪酬中包含績效薪酬，與目標的完成情況相掛鉤，如此通過影響契約報酬、崗位存續等形式來激勵代理人采取與委托人效用函數一致的行動。

（2）目標執行與監控。績效考核責任書簽訂后，工作組按月對各項指標執行情況進行跟蹤分析，定期通報指標完成情況，保持溝通反饋，及時督查督辦。

（3）績效考核與獎懲。每年7月，工作組對上半年目標完成情況進行半年度考核，要求“時間過半、任務過半”；次年1月，工作組形成上年度目標完成情況評估與獎懲建議，經總臺黨委會通過后，確定年度考核結果并兌現獎懲。

二、與績效管理緊密結合的全面預算管理體制

1.江蘇廣電集團的全面預算管理制度的特點

（1）全面預算管理與績效管理制度有機融。全面預算管理有效地保障了績效管理制度的實施。如果說以KPI為核心的績效管理制度是一種基于實現戰略目標的績效管理模式的話，那么全面預算管理就是支撐這一模式的行動框架和具體程序，它貫穿于績效管理循環工作流的每一個角落。相對于績效管理，全面預算管理更強調過程控制的執行力，即要求做好指標執行情況的跟蹤，及時確認差異、分析差異和調整差異。

（2）全面預算管理在全過程中引入信息技術，加強內控。江蘇廣電集團近年來不斷升級改造信息管理系統，將OA系統、財務系統、人力資源系統等集成到一個ERP系統中，實現全流程信息化控制，全面預算管理正是借助龐大的信息系統，更便捷地實現全流程管控。經濟業務的所有相關部門參與到生產經營第一線，在ERP系統通過項目立項審核、合同審核、招標事項審核、資金支付審批等手段，在第一時間了解全集團的經濟行為動態并加以控制。嚴格的事前、事中控制對可能出現或剛剛出現的偏差予以制止、糾正，進一步防患于未然，防止或減少進一步發展有可能造成的重大損失。

（3）剛柔相濟保證了全面預算管理的有效運行。管理是一門藝術，管得太嚴會限制被管理者的活力，管的太松會產生結果偏離目標的風險，從而影響到企業戰略的實現，因此任何管理制度都要剛柔相濟，把握好度才能實現效用最大化。江蘇廣電集團根據業務發展所處階段及管控對象實行個性化的預算管理。成熟業務如傳統的電視、廣播業務注重預算的精細化和剛性，注重每項業務收入和成本的個體管控，新布局業務注重預算的靈活性和前瞻性，著眼于中長期經營規劃。在成本預算方面，對三公經費及非剛性支出進行剛性管控，對主營業務成本注重投入產出比，對銷售費用、管理費用進行浮動管控。這樣既保持預算的剛性和執行力，又增強全面預算管理在預算的編制、執行結果分析和考核方面的柔性，提升預算對環境變化等不確定性因素的反應調節能力。

2.全面預算管理在績效考核制度下的實施

（1）在目標制定與分解階段。全面預算管理通過與各責任主體“二上二下”的反復溝通，充分傳達集團新一年的戰略目標，充分調研了解各責任主體為實現戰略目標在新一年的經營計劃、實現目標的業務路徑，發掘集團各主體的潛力，在集團層面調配各類資源，凝聚全集團的力量。

（2）在目標執行與監控階段。江蘇廣電集團建立了多層級預算管理反饋報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送每月預算執行表、財務分析等常規報告，此外，根據實際情況及時報送重大情況、緊急突發事項等，各預算職能部門對預算目標進行定期跟蹤分析、溝通和控制，必要時上報目標管理委員會，對照預算執行工作中存在的重大問題，提出整改措施，不斷修正責任單位的行為，實現企業的目標。

（3）在績效考核與獎懲階段。預算的價值量表現形式和數量化決定了全面預算的關鍵指標作為績效管理指標體系的主要來源。在每個考核期末，根據績效考核責任書和預算執行結果，計算出各個責任主體的考核得分，依結果進行獎懲，從而使得以KPI為核心的考核管理機制得以順利實施，委托代理關系下的雙方在某種程度上達到了效用函數最大程度上的契合，全面預算管理也落到了實處。

三、進一步優化績效管理和全面預算管理的相關建議

江蘇廣電集團的績效管理體制和全面預算管理制度運行多年，給集團的發展奠定了堅實的制度保障。隨著社會經濟體制不斷改革，企業面臨的行業競爭越來越激烈，相關的制度也要與時俱進，不斷修正以更加契合企業實際，不斷給企業帶來新的活力。

1.進一步科學制定KPI的績效考核指標

近年來，集團面臨著劇烈變化的市場環境，不同業務分化發展態勢愈發明顯，部分業務進入高速發展階段，部分板塊增長乏力，在這一新形勢下，根據行業實際和業務定位更加科學地設定目標，如在成熟業務板塊引入行業調整系數和業務調節系數修正指標，在新業務板塊將指標與可行性研究報告掛鉤，不斷對現有績效考核指標設定體系進行創新。

2.進一步創新激勵機制

考核機制實施多年后必不可少面臨著激勵鈍化問題，在國企限薪、監管趨緊的新形勢下可從優化薪酬體系、豐富激勵手段兩方面入手解決這一問題。優化薪酬體系可合理調整薪酬分配體系，加大對貢獻大任務難的單位及核心員工層傾斜；豐富激勵手段可在政策允許的范圍內引進模擬股權激勵等市場化手段。

3.進一步完善全面預算管理制度

（1）優化預算編報過。由于集團業務范圍廣泛，組織架構較為復雜，在統一預算編報表格上難度較大，目前主要采用EXCEL工具進行預算的編報，自動化水平較低，編報過程較長，溝通成本也比較大，亟需優化編報過程。建議充分利用已有的ERP系統，設計適合自身的預算編報模塊，優化流程、提高效率。

（2）建立完善的全面預算管理監管機制。進一步推動信息系統建設，提高信息整合時效性，使得ERP系統中各類關聯信息同步生成與流轉，并根據需要自動推送到信息使用部門和人員，重視對各責任主體預算執行情況的實時分析工作，從而在整體上、在過程中掌握集團預算的實際執行效果，并為責任主體的績效評估提供有力支撐。

合理的制度設計和有效的管理兩者相結合，才能使企業在競爭中占據一定的優勢，實現自身的發展。江蘇廣電集團正是實施了有效的績效考核制度，并輔以細致的全面預算管理，在公平公開的企業文化環境之下，集團上下迸發出濃厚的競爭和創新意識，持續產生強勁的生產力推動集團的不斷發展，在品牌建設、影響力上不斷提升，在充滿危機和機會的文化傳媒領域勇敢前行。

參考文獻

1.林洪美，冷曉蘭.中國廣電傳媒集團型財務管理與制度設計.廈門大學出版社，2009.

2.池國華，鄒威.關于全面預算管理的若干認識.財務與會計，2015（1）.

3.安娜.基于KPI的國有企業績效考核體系研究.企業改革與管理，2016（10）.（責任編輯：王文龍）