新時代國有企業管理層的激勵體制機制研究

王鵬 馮驊 趙凱南

摘要：文章梳理了國有企業管理者激勵體制機制的發展歷程，分析了國有企業在體制機制方面對管理者的激勵方式現狀，以及目前在體制機制方面不利于激發國企活力的問題，繼而提出了國有企業管理層在體制和機制兩個方面的改進方向。

關鍵詞：國企改革；激勵體制機制；管理層激勵

縱觀我國國有企業幾十年來的改革歷程，是一個不斷探索如何有效激勵國有企業的經營者提高企業的管理效率的過程（張維迎，2015）。我國國有企業經營者的激勵體制機制問題，從體制上看是從國有企業管理者身份定位的轉換，從機制上看則是對管理者物質、精神激勵方式方法的演變。激勵體制機制的變革經歷了平均主義、初步探索、制度創新和深化改革四個階段，伴隨了我國國有企業改革的整個過程。

當前，國有企業己經進入了深化改革的新時期，如何建立有效的管理層激勵體制機制是亟待解決的現實課題。2016年7月14日，習近平總書記在全國國有企業改革座談會強調：“要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度”；黨的十九大報告中提出：“著力構建市場機制有效、微觀主體有活力、宏觀調控有度的經濟體制”，為新時代背景下的改革指明了下一步的發展方向。當前國有企業管理層的激勵現狀如何？存在什么問題？如何深化體制機制改革，更好的釋放國企管理層的活力，促進國有企業市場化改革？本文將對以上幾個問題展開論述。

一、 我國國有企業激勵體制機制的演變

自我國成立以來，國有企業的激勵政策經歷了平均主義、初步探索、制度創新和深化改革四個階段：

一是平均主義階段。從建國之初到1978年是平均主義階段。當時是計劃經濟，國家統一制定企業的生產經營指標，國有企業完成相應的生產任務。國有企業員工根據學歷、工作年限等確定收入，享受終身保障。“鐵飯碗”、“大鍋飯”和“平均主義”，干好干壞都一樣的結果是員工工作動力不足，得過且過。

二是初步探索階段。1978年～1990年是國有企業激勵的初步探索階段。進入80年代，面對民營企業的激烈競爭，國有企業“大鍋飯”的體制機制已經不能適應時代要求。政府開始積極探索放權的激勵機制，給予國有企業更多自主權。國有企業試點經理責任制、承包制、生產責任制等方式，以提高企業的管理者和員工的工作積極性，做出了很多有益的嘗試，取得一定成效（徐莉萍與辛宇等， 2006）。

三是制度創新階段。進入90年代后到21世紀初期是制度創新的階段。國有企業逐步實現自主行使人事管理權，由廠長按照國家的規定任免（聘任、解聘）企業的中層行政管理人員和員工，徹底打破了“鐵飯碗”。進一步，一些國有企業管理者通過MBO等方式，變成個體老板。90年代中期，國有企業初步建立起現代企業制度，開始借鑒西方企業的激勵方法，探索和實行一些綜合性激勵方式。2006年，國家出臺關于國有企業股權激勵的辦法，試點國外流行的兩種激勵辦法，即年薪制和股票期權。

四是深化改革階段。在這個階段中，我國社會主義市場經濟的不斷發展，落后的國有企業激勵體制機制卻極大影響了廣大員工，特別是管理層的積極性，直接制約了國有企業活力的提升。2013年11月，黨的十八屆三中全會，重點強調了深化國有企業混合所有制改革的工作，國有企業面臨著重大改變。國有企業開始試點市場化的“聘任制”、引入社會資本，國有企業管理層的身份也面臨著轉變，雖然在國有企業工作，但可能脫去“政府外衣”，走出“體制內”；同時對管理者的激勵方式也有了更多元化的選擇。如何破解國有企業的改革難題，其體制機制的改革是必須回答的關鍵問題。因此，探索有效的激勵體制機制是當前國有企業改革的關鍵和重要課題之一（唐長福， 2015）。

二、 國有企業管理層的激勵體制分析

1. 國有企業管理層激勵體制的現狀。國有企業管理層激勵體制的問題，焦點在于國有企業管理層的身份。關于國有企業資產管理者的身份可以分為以下兩類：

第一類是“市場化高管”。國有企業通過社會公開招聘方式引進的管理者，“職業經理人”身份，按照市場化的標準定薪。但目前此類高管人數較少。

第二類是“體制內高管”，是政府部門任命的管理者。此種管理者又可分為3類，第1類是政府官員來企業掛職，掛職期滿后回到原政府部門；第2類是由于原行政或者事業單位轉制為企業，本單位管理者也隨之轉換為完全的國有企業管理者；第3類是通過行政任命的國有企業管理者。這類人員曾經可能在政府、部隊或事業單位等任職，有類似于“公務員”的身份。目前國有企業中大多數為此類“體制內”的管理者，也是需要重點探討的一種。

目前對“體制內”的管理者的激勵方式一般是比較優越的國企領導地位及相關的薪酬福利，以及未來在政府、國企中提拔的預期，去更重要的政府部門或者去更好的國企任職等。近些年，不少國有企業的優秀管理者，也會被提拔擔任政府中高級的行政官員。

2. 國有企業管理層激勵體制存在的問題。

（1）與市場化的要求相距甚遠。首先，如果國有企業用人體制以任命為主的話，容易使得國有企業成為冗余高官的吸納所，被任命的官員并不一定了解企業的情況，不熟悉市場規則，甚至出現“外行領導內行”的情況。同時，過重的“行政關系網”又會迫使一些有能力的管理、技術人才的外流。

（2）管理者對企業造成損失承擔很小成本。與企業當中的職業經理人相比，“體制內”的管理者，享受了企業發展的益處，例如企業的高薪和福利。如果其經營不善，對企業造成損失，卻可以通過組織任命方式離開，行政級別仍在。而且通過行政命令調整的管理者，基本沒有降級情況，對所造成損失承擔成本很小。這對職業經理人制度造成了沖擊。

（3）體制內的國有企業高管短期行為性較強。一方面，國有企業高管要通過自己在國企任期內的業績表現，以獲得更好的晉升途徑。另一方面，由于國有企業高管離崗后缺乏相應的制度化報酬和保障，導致其更偏愛“轉移資源”。所以存在國有企業高管離崗前進行轉移企業資源以滿足私利，過度的在職消費等現象，特別在即將退休、升遷無望等情況下更加明顯，“59歲現象”就是此類行為的典型表現（干春暉與鄭若谷等，2011）。

3. 國有企業管理層激勵體制的改進措施。針對以上問題，提出改進措施建議如下：

（1）建立并完善職業經理人市場。我國國有企業體制內的管理人員不是通過市場化競爭選出的，國有企業經理人才儲備不足，沒有經過市場的充分競爭，導致行政任命的人選不能讓人十分滿意。應該建立完善職業經理人的市場，使得體制內的國有企業管理人員也面臨優勝劣汰的競爭環境，避免了以前沒有淘汰的壓力。當管理人員處于一個隨時可能被替換的環境之中時，其潛能和積極性將會被有效激發。

（2）推動國企去行政化、去級別化。過度的行政化是國企管理制度的一個非常大的弊病，國企領導具有行政級別，就要受到政府部門的管轄，按照行政計劃執行。可是，企業本身處于市場經濟之中，市場瞬息萬變，需要靈活應變，方能跟上市場節奏。應加大力度推動國企去行政化，讓國有企業管理人員盡可能少收到政府的干預。在治理公司權限、薪酬待遇等方面更加市場化，才能更好的留住人才，激勵人才努力工作。當然國企并非私企，不能完全去行政化，而是應限制國家權限范圍，避免管理人員過度級別化和行政化（吳文鋒與吳沖鋒等，2008）。特別是在十九大明確以管資本為主的背景下，進一步明確國有企業高管身份問題將會更有利于未來的國資改革。

（3）設立聲譽評估，落實事后追責。在西方國家有獨立機構，每隔一段時間會評價各個企業的經理人對所在企業做出的貢獻，并給予一個排名。設立這樣的聲譽評估，可以有效約束體制內管理人員的短期行為。因為一旦聲譽評價不好，無論其轉崗到其他企業還是到政府部門，都將會受到影響。聲譽評估機制將督促管理人員認真履職。同時，要充分落實事后追責，也可以較好的避免體制內管理人員為追求升職、即將離任時的短期行為，以及“59歲現象”。

三、 國有企業管理層的激勵機制分析

激勵機制主要是指薪酬機制，好的薪酬機制能夠對管理人員產生強大的激勵作用，以使其提高公司的效益。為此我國對國有企業如何建立起有效的管理層薪酬制度進行了不懈的探索。

1. 國有企業管理層激勵機制的現狀。目前中央企業高管的薪酬是由國資委來統一管理和確定，根據考核結果，薪酬與業績考核結果相掛鉤，實際上中央企業企業董事會是沒有定薪權的。2016年12月國資委頒布的《中央企業負責人經營業績考核辦法》，劃分了不同類型中央企業的經營責任，并根據企業的功能和業務特點來執行差異化的考核；通過將企業負責人薪酬水平與企業平均工資水平掛鉤，限定了企業負責人的薪酬上限。同時，通過規定企業負責人履職待遇、業務支出來限定福利待遇。同樣，地方國資委也掌握了各地國有企業管理層的定薪權力。

目前國有企業高管薪酬構成方式主要有以下四類：

（1）基本薪酬+獎金。這種方式中，基本薪酬是固定的，以保障公司管理層通過工作可以獲得穩定的報酬和收入。除此之外，獎金則是根據管理層的工作效果而定，看其經營績效是否達到某一事先確定的目標和結果。獎金一般可以分為月度、季度和年度的獎勵，有較強的激勵效果。

（2）年薪制。這種方式中，一般分為基本工資和年終獎。其中年終獎與企業管理層的年終經營業績結果掛鉤。年終通過考核，如果當年任務完成，可得到年終獎，即獲得全部年薪；如果沒有完成，則只得到基本工資。通過這種方式以激勵管理層人員全年努力工作。

（3）基本年薪+績效年薪+任期激勵。2014年8月29日的《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》規定，國資委管理的中央企業負責人的薪酬由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分。任期一般為3年，任期激勵則是根據中央企業負責人在整個任期中的工作效果是否達到任期考核目標，來確定其獲得任期獎金的多少。至今大部分中央企業也基本延續此辦法。

（4）基本薪酬+績效年薪+中長期激勵。中長期激勵指公司以股票、股票期權、虛擬股票等符合法律法規的方式，給予其員工進行激勵。這種激勵一般附加限制手段，不能夠及時兌，只能通過一段時間逐步獲得。股票期權是一種最主要和最典型的方式。然而，我國目前多數國有企業主要采用前三種方式，實行股票期權激勵的則是廖廖無幾。

2. 國有企業管理層激勵機制存在的問題。從2003年至今，國資委連續出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》以試圖規范國有企業管理者的薪酬激勵方式。但是，管理層的激勵約束機制，卻始終落后于現實經濟的需要。主要表現在以下兩個方面的問題：

一是國有企業薪酬機制不靈活。目前，中央企業管理層的薪酬實際由國資委決定，中央企業董事會沒有定薪權。各地國資委也掌控著大部分本地國有企業的薪酬。極大限制了國有企業董事的權利。該制度困境導致我國國企董事會后、管理層普遍處于一種激勵不足的狀態（黃再勝與曹雷，2011）。

而且，國資委等相關管理部門通過將企業管理層的總收入與本企業職工平均工資收入掛鉤的方式，對國企管理層的薪酬總收入進行嚴格管控。國有企業的高管因其承擔的風險較高，其薪酬水平應有所區別（魯桐與黨印， 2014）。但這種方式導致國企管理層與普通員工的薪酬無法適度拉開，無法體現管理層的人力資本價值，使管理層的滿足感降低；而且，民營企業管理者的薪酬水平遠遠高于國有企業，使得國有企業管理層薪酬毫無競爭力，導致優秀人才流失。

二是高管人員薪酬結構不合理。主要體現在三個方面：（1）固定薪酬多，可變薪酬少；（2）短期薪酬多，中長期薪酬少；（3）貨幣性薪酬多，股票等非貨幣性薪酬少。在我國國有企業中，與績效相聯系的可變薪酬占高管薪酬的比例很小，也很少有公司在高管薪酬中引入長期激勵。缺乏中長期激勵方式、以貨幣性激勵為主的薪酬結構會導致管理層為追求當期業績而采取某些短期行為，不利于公司的長期發展。

3. 國有企業管理層激勵機制的改進措施。

（1）要增強高管薪酬與績效的關聯，把定薪權歸還董事會。根據委托—代理理論，以及國有企業所有者缺位導致的信息不對稱等問題來看，國資委等政府部門來確定國有企業管理層的薪酬，其在對國有企業管理者的經營業績評價是否恰當和提供激勵程度是否合適等方面，與董事會相比不具備任何優勢。因此，政府部門并不是管理和確定國有企業管理層薪酬體系及激勵制度的理想選擇（趙純祥，2010）。從更貼近市場和現代企業制度的角度來看，有國有企業董事會來決定其管理層的報酬和激勵，是更優的選擇。

（2）設計合理的薪酬體系結構。對于薪酬結構方面，應該推出“短期薪酬激勵+中長期股權激勵”的組合激勵方式；在設計薪酬結構時還需要做到固定報酬與風險報酬相結合、股權激勵和現金激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合（楊紅英與童露，2015），特別是應該加大長期激勵的比重，股權激勵早已在西方發達國家（尤其是美國）普遍推行。縱觀市場化相對成熟的國家，美國的上市公司實行股權激勵的比例高達95%以上；歐洲多數發達國家上市公司實行股權激勵的比例超過80%。以美國為例，標準普爾500強公司中CEO持有的股票期權占其總薪酬的一半左右，新的互聯網、科技公司等都超過50%。此外，員工持股計劃體現了現代企業制度改革思路，非常有利于提升公司的經營效率，應該大力推動。這種薪酬制度的優點在于：有利于股權結構的多元化、有利于解決國有上市公司所有者缺位問題、有利于完善企業的治理結構、有利于激勵與約束員工的行為。最新公布的中國聯通的混改方案中就明確提出了員工持股計劃及方案，這應該是未來薪酬改革的一個趨勢。

四、 小結

本文通過體制、機制兩個角度對我國國有企業管理層激勵方式的現狀進行了分析，總結其存在的問題，并提出了改進的建議。特別是在新時代國有企業深入推進混合所有制改革的大背景下，推動國有企業管理層去行政化、構建職業經理人人才市場，設計合理的薪酬體系、加大中長期激勵等改進措施將更符合國有企業釋放體制機制活力，增強競爭力的要求。

當然，在國有企業管理層的激勵機制中，除了物質性獎勵以外，也不可忽視精神激勵的作用，只注重薪酬激勵等物質激勵還遠遠不夠。特別是在“黨管干部”的大背景下，以及目前體制內高管較多的情況下，要高度重視精神激勵的作用。可以采用信仰激勵，通過教育引導，幫助管理層正確世界觀價值觀；可以采用事業激勵，通過提高地位，給予更大自主權以滿足事業追求和個人價值追求；可以采用聲譽激勵，通過輿論導向，擴大影響力等方式更好的留住國有企業管理人才，促進其努力工作。

參考文獻：

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[3] 魯桐，黨印.公司治理與技術創新：分行業比較[J]. 經濟研究，2014，（6）：115-128.

[4] 唐長福.國有企業有效激勵機制構建研究[J].現代經濟探討，2015，（7）：72-76.

[5] 楊紅英，童露.論混合所有制改革下的國有企業公司治理[J].宏觀經濟研究，2015，（1）：42-51.

[6] 張維迎.企業理論與中國企業改革[M].上海：上海人民出版社，2015.

[7] 趙純祥.論國企高管薪酬異化的解決對策[J].經濟論壇，2010，（12）：178-181.

作者簡介：王鵬（1983-），男，漢族，吉林省長春市人，清華大學社會科學學院博士后科研流動站博士后，中核華建資產管理有限公司總經理助理、高級經濟師，清華大學工學博士，研究方向為企業治理、國企改革、混合所有制；馮驊（1990-），男，漢族，河南省開封市人，清華大學社會科學學院經濟學研究所經濟學博士生，研究方向為平臺經濟、產業經濟；趙凱南（1984-），女，漢族，山東省聊城市人，火箭軍96901部隊26分隊助理研究員，清華大學工學博士，研究方向為人工智能。

收稿日期：2018-01-13。