鹽業(yè)營(yíng)銷工作的實(shí)踐與思考

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鹽改后食鹽定價(jià)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，刺激高附加值產(chǎn)品的開發(fā)，有利于生產(chǎn)企業(yè)提升利潤(rùn)空間。湖南鹽業(yè)作為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的湖南省鹽業(yè)龍頭企業(yè)，將受益于鹽業(yè)改革的市場(chǎng)化進(jìn)程。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)進(jìn)一步加劇，企業(yè)如果還是停留在過去的營(yíng)銷管理水平上，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的將會(huì)步步維艱。為此，本文從企業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，渠道模式、互聯(lián)網(wǎng)+模式探索等方面審視和謀劃，就如何做好營(yíng)銷工作，正確理解和貫徹集團(tuán)公司決策層的戰(zhàn)略意圖，解決一些擺在我們面前阻礙經(jīng)營(yíng)發(fā)展的片面認(rèn)識(shí)和突出矛盾，積極發(fā)揮全省各分支公司的力量，淺談幾點(diǎn)自己的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。

一、企業(yè)運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)略的利弊分析

自2017年1月1日國(guó)務(wù)院《鹽業(yè)體制改革方案》正式實(shí)施以來(lái)，鹽產(chǎn)品價(jià)格正式放開，雖然在零售終端食用鹽的價(jià)格沒有太大的浮動(dòng)，但對(duì)于食用鹽生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商來(lái)說，價(jià)格的浮動(dòng)范圍非常大。在批發(fā)環(huán)節(jié)，各類鹽品競(jìng)相降價(jià)銷售，外省廠商為擴(kuò)展銷路，更是以1000多元的價(jià)格供貨且保質(zhì)保量。為了獲得即時(shí)的利益，爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)，廠家和商家掀起了一陣接一陣的降價(jià)風(fēng)。然而，愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)究竟給我們帶來(lái)了什么？是產(chǎn)品銷售的突飛猛進(jìn)，是市場(chǎng)占有率的大幅提高，還是企業(yè)利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，無(wú)不引起我們的認(rèn)真思考。因此，認(rèn)清和分析“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的利弊得失，并慎重使用價(jià)格戰(zhàn)略，對(duì)于鹽改后企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。

（一）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)點(diǎn)

價(jià)格戰(zhàn)略是基于企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)體現(xiàn)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最基本的競(jìng)爭(zhēng)形式，也是2017年食用鹽市場(chǎng)呈現(xiàn)出來(lái)最主要的競(jìng)爭(zhēng)形式。不可否認(rèn)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)有一定的積極作用。首先，隨著壟斷的打破，技術(shù)的進(jìn)步，資源的合理配置利用，生產(chǎn)成本會(huì)逐漸降低，也給企業(yè)降價(jià)提供了空間。隨著價(jià)格逐漸逼近成本，企業(yè)無(wú)利潤(rùn)可賺時(shí)，其它的競(jìng)爭(zhēng)形式，包括品牌競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品品種競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)等就成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主體，企業(yè)的品牌、服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)的提高同時(shí)會(huì)促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。其次，“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”能有效提高市場(chǎng)占有率，爭(zhēng)取顧客。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈時(shí)，降價(jià)就成為了爭(zhēng)取顧客和占領(lǐng)市場(chǎng)的必然，企業(yè)為提高市場(chǎng)占有率，價(jià)格往往是首選的利器。第三，每一次的價(jià)格戰(zhàn)都會(huì)帶來(lái)整個(gè)行業(yè)的重新洗牌，并導(dǎo)致社會(huì)資源的重新配置和社會(huì)利益的重新分配，推動(dòng)了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，這是積極的一面。同時(shí)，我們也應(yīng)該看到我國(guó)食鹽年需求量約為1000萬(wàn)噸，而目前鹽年產(chǎn)量已超7000萬(wàn)噸，是需求量的7倍之多。面對(duì)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，食用鹽生產(chǎn)企業(yè)要想占領(lǐng)市場(chǎng)份額，依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是否能夠長(zhǎng)久維持？如果產(chǎn)品的品質(zhì)、品種、品牌若不能及時(shí)跟上的話，企業(yè)是否能生存和發(fā)展？

（二）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的弊端

產(chǎn)品的價(jià)格和銷量之間的關(guān)系受到諸多因素的制約，從食鹽的價(jià)格彈性、需求總量、供求關(guān)系來(lái)分析，產(chǎn)品的銷量并不會(huì)在價(jià)格下降之后得到明顯的增長(zhǎng)，此外我們還必須考慮消費(fèi)者結(jié)構(gòu)方面的因素，這些都會(huì)影響價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的效果。

進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的成本過高。由于降低了價(jià)格，企業(yè)將蒙受利潤(rùn)上的損失，這種損失在企業(yè)不具有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)將更為嚴(yán)重，甚至將會(huì)是致命性的打擊。實(shí)力較差的鹽企由于缺乏足夠的利潤(rùn)支撐將不得不退出競(jìng)爭(zhēng)。即使是在價(jià)格戰(zhàn)中獲勝的企業(yè)，在價(jià)格恢復(fù)正常之后還可能面臨銷售額下降的窘境，而在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中所耗費(fèi)的財(cái)力、物力又無(wú)法在短期內(nèi)從擴(kuò)大的市場(chǎng)份額中獲得補(bǔ)償，企業(yè)還會(huì)面臨嚴(yán)重現(xiàn)金流困難，需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間才能使經(jīng)營(yíng)重新步入正軌。由此可見，價(jià)格戰(zhàn)的成本是非常巨大的，企業(yè)必須有強(qiáng)大的實(shí)力才能從容的面對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，即使是價(jià)格戰(zhàn)中的獲勝者，要應(yīng)對(duì)價(jià)格恢復(fù)以后出現(xiàn)的種種問題不僅要有財(cái)力上的支撐，還要有一定的管理和協(xié)調(diào)能力。

頻繁的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)導(dǎo)致價(jià)格杠桿失靈。過度頻繁的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)導(dǎo)致價(jià)格信息失真，客戶對(duì)價(jià)格的反應(yīng)敏感度也會(huì)下降。首先，當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)成熟以后，客戶會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格有一定的認(rèn)同感。如果商品價(jià)格頻繁變化，由于不了解產(chǎn)品的實(shí)際成本，客戶會(huì)因?yàn)橐郧暗摹案邇r(jià)”購(gòu)買行為而產(chǎn)生不信任，導(dǎo)致企業(yè)的形象和誠(chéng)信度的下降。其次，降價(jià)的直接目的是利用客戶的投機(jī)心理，在短期內(nèi)擴(kuò)大銷售量，而頻繁和長(zhǎng)期的降價(jià)會(huì)產(chǎn)生一種產(chǎn)品貶值過快的假象。因此，更多的客戶會(huì)選擇“持幣觀望”，而不是進(jìn)行“投機(jī)”的購(gòu)買。最后，當(dāng)價(jià)格恢復(fù)正常以后由于以前的降價(jià)行為使一部分客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不信任感，顧客滿意度也隨之降低，企業(yè)擴(kuò)大的市場(chǎng)份額也將大打折扣。

不利于企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)。進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都是奉行低成本戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)者，低成本、低價(jià)格加上占?jí)旱剐詢?yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額并不一定帶來(lái)巨大利潤(rùn)的同時(shí)也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)格戰(zhàn)過后，市場(chǎng)份額被重新分配，一般來(lái)說，具有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將占有主動(dòng)權(quán)。由于控制著巨大的市場(chǎng)份額，在市場(chǎng)的維護(hù)上就要格外小心，因?yàn)樵谀骋粋€(gè)細(xì)分市場(chǎng)的失誤將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)。在食鹽行業(yè)外部環(huán)境變化如此迅速的今天，采用這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將是十分危險(xiǎn)的。同時(shí)，由于長(zhǎng)期致力于建立成本優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)僵化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，減少在創(chuàng)新及差別化方面的努力與投資，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

不利于品牌形象的建立。企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的降價(jià)行為會(huì)對(duì)品牌形象產(chǎn)生不良影響。惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致產(chǎn)品長(zhǎng)期處于低盈利水平。在這種情況下，企業(yè)將無(wú)力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新及質(zhì)量管理，甚至要以犧牲質(zhì)量為代價(jià)來(lái)維持企業(yè)的生存，這樣就限制了企業(yè)的發(fā)展模式，不利于其發(fā)展高檔次、高利潤(rùn)的商品。同時(shí)長(zhǎng)期的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也使顧客對(duì)品牌的認(rèn)知產(chǎn)生了負(fù)面影響，要改變消費(fèi)者對(duì)品牌的這種認(rèn)識(shí)要付出巨大的努力，并且需要較長(zhǎng)的時(shí)間。

價(jià)格戰(zhàn)會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須具有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力才能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，只有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才是贏的優(yōu)勢(shì)。可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力包括很多方面，如品牌、品質(zhì)、企業(yè)形象、管理、科技、人才等等，但這些都是以企業(yè)有足夠的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為前提的。一個(gè)企業(yè)如果連生存都不能保證，又何談競(jìng)爭(zhēng)力呢？豐厚的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)會(huì)擴(kuò)大企業(yè)的資本，有了雄厚的資本企業(yè)才能構(gòu)架和建立與此相應(yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以說核心競(jìng)爭(zhēng)力是靠利潤(rùn)來(lái)維持的。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)占有率息息相關(guān)，而市場(chǎng)占有率又是企業(yè)能否生存發(fā)展的重要因素。市場(chǎng)占有率是企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)保有量上的一個(gè)變數(shù)，它隨時(shí)會(huì)因企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變化而變化，當(dāng)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)降低利潤(rùn)水平甚至以失去成本為代價(jià)時(shí)，企業(yè)就無(wú)法保持其持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，隨之而來(lái)的是市場(chǎng)占有率的下降，最終無(wú)法向前發(fā)展。

格戰(zhàn)不能真正滿足顧客的實(shí)際需求。雖然價(jià)格戰(zhàn)在一段時(shí)期內(nèi)拉動(dòng)了消費(fèi)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看已難以成為吸引更多消費(fèi)者的有效手段。隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，消費(fèi)者的消費(fèi)需求產(chǎn)生了很大的變化。人們不再只關(guān)注價(jià)格因素，產(chǎn)品和服務(wù)個(gè)性化、時(shí)尚化、實(shí)用化、高技術(shù)化等產(chǎn)品附加價(jià)值才是吸引消費(fèi)者的所在，按需選購(gòu)已逐漸成為購(gòu)物消費(fèi)的主流，消費(fèi)者正向消費(fèi)多元化發(fā)展。而隨著各地區(qū)、各行業(yè)、各階層收入水平差距的明顯拉大，消費(fèi)層次的差別也是越來(lái)越大，市場(chǎng)銷售層次化越來(lái)越清晰，高、中、低檔商品各自有其不同的消費(fèi)群體，消費(fèi)者的消費(fèi)需求已到了一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，消費(fèi)也更加多元化。

（三）轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略

縱觀各行各業(yè)的發(fā)展規(guī)律，價(jià)格戰(zhàn)略并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的唯一戰(zhàn)略，企業(yè)必須在進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，應(yīng)向非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，差異化是避免和減少價(jià)格戰(zhàn)的重要策略。差異化戰(zhàn)略是建立在市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、形象創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上的。而這些創(chuàng)新是與較高的市場(chǎng)營(yíng)銷水平、管理水平和產(chǎn)品研發(fā)水平密不可分的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說，企業(yè)前期可以先以價(jià)格優(yōu)勢(shì)占穩(wěn)市場(chǎng)，再?gòu)奶岣郀I(yíng)銷、提高技術(shù)、提高人才、提高服務(wù)、提高管理、提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫，著重做到以下四個(gè)方面的創(chuàng)新：

產(chǎn)品創(chuàng)新策略。由于食用鹽在附加價(jià)值上缺乏創(chuàng)新，致使價(jià)格優(yōu)勢(shì)沒有轉(zhuǎn)化成消費(fèi)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下充分挖掘雪天鹽的文化內(nèi)涵，滿足消費(fèi)者日益增加的個(gè)性化需求，真正從情感上、精神上、思想上贏得消費(fèi)者的青睞和喜歡，從而培養(yǎng)一大批的忠實(shí)客戶。

品牌創(chuàng)新策略。品牌不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品或企業(yè)的指示代號(hào)，更是企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的承載物，它不是速成的，它是長(zhǎng)期追求質(zhì)量、管理、效率的結(jié)晶，并且在有了知名度后，還要對(duì)其進(jìn)行精心的維護(hù)。

服務(wù)創(chuàng)新策略。越來(lái)越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到，只有核心技術(shù)和核心優(yōu)勢(shì)并不能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)代企業(yè)要致力于開發(fā)和維護(hù)良好的、持久的顧客關(guān)系。在顧客需要的時(shí)候，員工要以顧客期待的方式提供服務(wù)，并且向顧客提供個(gè)性化的建議和指導(dǎo)。此外，企業(yè)還應(yīng)建立一套應(yīng)對(duì)顧客抱怨的服務(wù)補(bǔ)救措施，著眼于與顧客建立長(zhǎng)期關(guān)系。

渠道創(chuàng)新策略。營(yíng)銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建立新型聯(lián)系以捕捉商業(yè) 機(jī)會(huì)的方式。當(dāng)前渠道創(chuàng)新的核心目的是釋放或建立渠道的獲利能力，這是生產(chǎn)企業(yè)走出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)陰影的重要措施。

二、企業(yè)渠道模式分析

鹽改后，無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)還是運(yùn)銷企業(yè)，都面臨著一個(gè)共同的問題，那就是渠道模式的選擇，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，面臨著如何開拓省外市場(chǎng)，對(duì)于運(yùn)銷企業(yè)而言，原來(lái)一直傳承下來(lái)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和渠道經(jīng)營(yíng)模式是否能一如既往地發(fā)揮其作用，是否能適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境。從營(yíng)銷四要素來(lái)分析，從產(chǎn)品策略的角度來(lái)看，鹽產(chǎn)品的技術(shù)壁壘不高，通過價(jià)格戰(zhàn)略賦予持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不可取，大量的廣告和其他促銷形式也大大削弱促銷信息的影響力，即使是最精明經(jīng)過仔細(xì)雕琢的促銷信息，其生命也極其短暫。對(duì)于食鹽企業(yè)，食鹽這類關(guān)系國(guó)計(jì)民生的產(chǎn)品而言，屬于密集型類營(yíng)銷的產(chǎn)品，營(yíng)銷渠道是企業(yè)最應(yīng)該看重，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說，營(yíng)銷渠道也是企業(yè)最難以短期內(nèi)模仿和復(fù)制的。因此，筆者認(rèn)為，為了應(yīng)對(duì)新環(huán)境，要高度重視渠道建設(shè)，重新審視和調(diào)整企業(yè)渠道模式以及戰(zhàn)略再設(shè)計(jì)。

（一）省外市場(chǎng)渠道問題

鹽改后，生產(chǎn)企業(yè)積極謀劃開拓省外市場(chǎng)，由于外省鹽業(yè)公司在當(dāng)?shù)厥雏}市場(chǎng)上耕耘多年，建立了良好的品牌，具有較大銷量，形成強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)。而雪天鹽才剛剛進(jìn)入，無(wú)論是銷量、品牌、渠道、還是隊(duì)伍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差甚遠(yuǎn)，明顯處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)地位，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

銷售網(wǎng)絡(luò)不健全。渠道建設(shè)還處于起步階段，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全，掌握的經(jīng)銷商資源有限，造成市場(chǎng)覆蓋、服務(wù)、維護(hù)能力不足，由于剛剛進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域，終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不多，造成產(chǎn)品在終端鋪貨率低，陳列率不高。

品牌認(rèn)知度不高。消費(fèi)拉動(dòng)力薄弱，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度不高，品牌知名度不高，價(jià)值認(rèn)知感不強(qiáng)。

市場(chǎng)占有率低。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入省外市場(chǎng)往往以中低端產(chǎn)品為主導(dǎo)產(chǎn)品，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，又陷入在競(jìng)爭(zhēng)激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，即使終端鋪貨、渠道利潤(rùn)、終端陳列、促銷活動(dòng)等也在操作，但畢竟是與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌直接競(jìng)爭(zhēng)，在資源投入的聚焦性與持久性，都是無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗行，而且雪天品牌在省外市場(chǎng)的價(jià)值力還不夠支撐中高端產(chǎn)品的進(jìn)入，從而造成的產(chǎn)品較單一，市場(chǎng)份額不高。

（二）省內(nèi)市場(chǎng)渠道存在的問題

近年來(lái)，集團(tuán)公司要求各地鹽業(yè)公司采用終網(wǎng)配送的模式，采用單層渠道模式即“扁平化”渠道模式。扁平化渠道模式的重要特征就是在整個(gè)渠道體系中不設(shè)分銷商，所有經(jīng)銷商都直接從鹽業(yè)公司進(jìn)貨。根據(jù)對(duì)鹽業(yè)公司與經(jīng)銷商的數(shù)量和渠道關(guān)系的調(diào)研分析，各地鹽業(yè)公司對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)執(zhí)行的并不徹底，僅僅是將原來(lái)的一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)分銷商（以鄉(xiāng)、區(qū)為單位）拆解為幾個(gè)或十幾個(gè)經(jīng)銷商，由于面向農(nóng)村的經(jīng)營(yíng)者多為數(shù)量眾多分布廣泛的中小經(jīng)營(yíng)者，造成區(qū)域覆蓋率不足，與區(qū)域覆蓋率不足相對(duì)應(yīng)的是，在鹽業(yè)市場(chǎng)放開后，這部分空白給省外鹽提供了趁虛而入的機(jī)會(huì)，直接導(dǎo)致了雪天鹽未覆蓋市場(chǎng)的流失。

渠道模式單一。鹽業(yè)公司與渠道經(jīng)營(yíng)戶的關(guān)系仍處在一個(gè)低級(jí)的交易關(guān)系階段，還沒有實(shí)現(xiàn)高效率低成本的關(guān)系營(yíng)銷，雙方關(guān)注的焦點(diǎn)仍然以短期銷售利潤(rùn)為主，對(duì)長(zhǎng)期的合作利益考慮不足，由于經(jīng)銷商均是直接面向顧客的銷售商，單一的渠道模式使得運(yùn)銷企業(yè)的渠道逐漸變成訂單導(dǎo)向的渠道體系，從而使得企業(yè)難以在淡季和旺季之間保持均衡的訂單流，最終造成物流組織、生產(chǎn)與采購(gòu)成本上升的困難。

渠道細(xì)分度低。產(chǎn)品渠道細(xì)分程度低，各類鹽面對(duì)的客戶群體不同，由于鹽業(yè)公司人員較少，組織結(jié)構(gòu)缺乏明確的分工，普遍呈現(xiàn)出什么客戶群都做，但又什么客戶群都做得不精不專不深的情況，在各個(gè)細(xì)分組織市場(chǎng)內(nèi)，都未能對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成強(qiáng)有力的威脅。

銷售效率有待提高。在具體的營(yíng)銷和決策流程中，公司銷售管理層次較多，營(yíng)銷人員占比偏低，各個(gè)鹽業(yè)公司營(yíng)銷隊(duì)伍各自為政，甚至產(chǎn)生業(yè)務(wù)沖突，運(yùn)行效率正日益與外部市場(chǎng)環(huán)境脫節(jié)；同時(shí)鹽業(yè)公司的客戶服務(wù)體系也比較欠缺，服務(wù)體系與銷售管理體系尚未實(shí)現(xiàn)以客戶滿意度為目標(biāo)的協(xié)同，其他部門也與銷售體系在工作目標(biāo)上常常出現(xiàn)沖突或差異。這說明鹽業(yè)公司尚未在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷，銷售決策的效率與效果常常在各種內(nèi)部因素制約下差強(qiáng)人意。

（三）企業(yè)分銷渠道模式分析

評(píng)價(jià)一個(gè)渠道體系是否成功，應(yīng)當(dāng)從成本、效率、區(qū)域覆蓋率與客戶覆蓋率四個(gè)方面來(lái)分析其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。扁平化分銷渠道的優(yōu)勢(shì)是單層的一級(jí)渠道模式，從鹽業(yè)公司到用戶只經(jīng)歷了一層經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，因而避免了產(chǎn)品在流通渠道中出現(xiàn)層層加價(jià)的現(xiàn)象，降低了鹽業(yè)公司激勵(lì)經(jīng)銷商營(yíng)銷的成本，在一定程度上保證了產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，由于相同的原因，扁平化分銷渠道具有一定的渠道效率，促進(jìn)了鹽業(yè)公司銷量的穩(wěn)步提升。

鹽業(yè)公司扁平化分銷渠道模式的劣勢(shì)是區(qū)域覆蓋率不足。在單層渠道體系下，鹽業(yè)公司直接送貨給各經(jīng)銷商。為保證渠道的管理效率和競(jìng)爭(zhēng)力，鹽業(yè)公司對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)貨和年銷量都有一定的數(shù)量要求，這就在無(wú)形之中將那些實(shí)力較小但有一定銷售能力的中小經(jīng)銷商，特別是許多分布面比較寬廣的農(nóng)村地區(qū)的中小經(jīng)銷商排除在外，在市場(chǎng)放開的情況下，造成雪天鹽在這些地區(qū)的市場(chǎng)占有率嚴(yán)重不足。

（四）企業(yè)分銷渠道模式優(yōu)化策略

分銷渠道優(yōu)化的目標(biāo)是細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)，根據(jù)客戶群和產(chǎn)品類別有針對(duì)性地細(xì)化代理職能，提高各類產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率，努力建設(shè)關(guān)系營(yíng)銷型新渠道體系，打造渠道供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。省內(nèi)市場(chǎng)建立以分公司為單位的“銷售平臺(tái)”制度，銷售平臺(tái)的負(fù)責(zé)人直接對(duì)一把手匯報(bào)工作。銷售平臺(tái)下設(shè)原包鹽客戶部、小包鹽客戶部、日用鹽客戶部、大客戶部等主要業(yè)務(wù)職能部門，統(tǒng)籌全區(qū)雪天鹽的銷售工作，統(tǒng)籌管理雪天鹽，變事后管理為事先部署、事中管理、事后反饋調(diào)整。策略如下：

增設(shè)分銷商。省外市場(chǎng)及省內(nèi)偏遠(yuǎn)農(nóng)村增設(shè)專職批發(fā)職能的分銷商，將現(xiàn)有的單層扁平化渠道轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬?fù)合扁平化渠道”，從而提高區(qū)域覆蓋率與客戶覆蓋率。比如說農(nóng)村市場(chǎng)，農(nóng)村用戶的主要購(gòu)買途徑就是廣泛分布于農(nóng)村各地的中小經(jīng)銷商，企業(yè)對(duì)農(nóng)村地區(qū)市場(chǎng)渠道區(qū)域覆蓋率不足直接導(dǎo)致了中小經(jīng)銷商的流失。為此，必須在原有的渠道體系中增設(shè)專職批發(fā)功能的經(jīng)銷商（即分銷商），鹽業(yè)公司通過與分銷商、經(jīng)銷商簽訂三方合作協(xié)議授予經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)雪天鹽產(chǎn)品的權(quán)力。同時(shí)，鹽業(yè)公司在分銷商的配合下將經(jīng)銷商納入到自身的渠道體系整體設(shè)計(jì)中，為經(jīng)銷商提供價(jià)格、培訓(xùn)、陳列設(shè)計(jì)與市場(chǎng)宣傳等多方面的支持，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)偏遠(yuǎn)地區(qū)市場(chǎng)以及中小經(jīng)銷商客戶的覆蓋。

增設(shè)代理商。面向行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的代理商，鎖定細(xì)分行業(yè)的目標(biāo)客戶，各司其職，精耕細(xì)作，比如原包鹽市場(chǎng)，對(duì)于愿意代理雪天原包鹽的代理商，可以指定其服務(wù)的行業(yè)客戶或是通過其擁有的廣泛的客戶資源形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

實(shí)施精細(xì)化市場(chǎng)滲透策略。在符合扁平化的渠道體系內(nèi)，在人口密集的區(qū)域?qū)嵭薪K端配送，在不具備終網(wǎng)配送的省外、其他市場(chǎng)覆蓋有困難的地方以及未覆蓋的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，積極開發(fā)區(qū)域分銷商和行業(yè)代理商。由于區(qū)域不同，產(chǎn)品類別不同，面向的客戶群體不同，所以基本不會(huì)發(fā)生業(yè)務(wù)沖突。在上述新的渠道體系下，可以將整體市場(chǎng)劃分為分銷和直銷兩個(gè)渠道模塊。對(duì)于分銷模塊，要盡量貼近客戶提供服務(wù)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)三個(gè)方面的工作：一是打造一個(gè)多產(chǎn)品、多層次、多區(qū)域的整合營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)方便客戶的產(chǎn)品集成銷售與服務(wù)；二是建設(shè)緊密協(xié)同、分工明確的產(chǎn)品代理商隊(duì)伍，打造一支專注經(jīng)營(yíng)雪天產(chǎn)品，與鹽業(yè)公司實(shí)現(xiàn)客戶信息一體化的商業(yè)伙伴隊(duì)伍；三是深入推進(jìn)分銷區(qū)域管理，建設(shè)規(guī)范化的分銷管理體系。一方面要精細(xì)規(guī)劃各分銷商的銷售區(qū)域、精細(xì)規(guī)劃二級(jí)渠道，保持合理的經(jīng)銷商數(shù)量，避免分銷商之間出現(xiàn)過度競(jìng)爭(zhēng)，另一方面要為經(jīng)銷商建設(shè)一個(gè)有序地零售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，引導(dǎo)各經(jīng)銷商專注市場(chǎng)營(yíng)銷能力建設(shè)，專注服務(wù)客戶。對(duì)于直銷渠道，鹽產(chǎn)品從鹽業(yè)公司到達(dá)最終用戶，只通過客戶代理商這樣一層渠道，這樣就保持了鹽業(yè)公司在終端市場(chǎng)的高效率。同時(shí)，為了把市場(chǎng)做的更好更細(xì)，我們應(yīng)當(dāng)推進(jìn)以下四個(gè)方面的工作：一是堅(jiān)持一層渠道架構(gòu)，只有一層架構(gòu)才能精確制導(dǎo)，才能做到高效率；二是所有的伙伴，無(wú)論是代理商、分銷商，都必須清晰鎖定有限區(qū)域的客戶，這既是精確制導(dǎo)的需要，也是進(jìn)行深化長(zhǎng)期合作，建立關(guān)系營(yíng)銷的保障；三是打通供應(yīng)鏈管理，通過全程的供應(yīng)鏈管理，從下游的合作伙伴客戶到企業(yè)再到集團(tuán)總部的后臺(tái)數(shù)據(jù)，全部打通并高度集成起來(lái)，從而打造一個(gè)高效柔性的服務(wù)客戶的價(jià)值鏈；四是大力提升鹽業(yè)公司服務(wù)客戶的各項(xiàng)能力。

整合營(yíng)銷。重組內(nèi)部銷售管理機(jī)構(gòu)，再造銷售服務(wù)流程，打造靈活應(yīng)變型的管理組織，在分支公司原有的組織結(jié)構(gòu)下，均是一把手―分管業(yè)務(wù)副職―片區(qū)經(jīng)理，僅在一個(gè)級(jí)別的公司內(nèi)部，信息傳遞和市場(chǎng)決策的管理層次多達(dá)三層，外部渠道扁平化在效率方面的優(yōu)勢(shì)在很大程度被組織內(nèi)部的相對(duì)低效率所抵消。為此，鹽業(yè)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，高度重視營(yíng)銷和服務(wù)，將市場(chǎng)營(yíng)銷職能作為企業(yè)的核心職能；營(yíng)銷部門高度扁平化，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部―分支公司”的兩級(jí)扁平化組織結(jié)構(gòu)，在市場(chǎng)決策與執(zhí)行之間取消中間環(huán)節(jié)；決策者要經(jīng)常與營(yíng)銷一線人員或客戶實(shí)現(xiàn)面對(duì)面接觸；認(rèn)真使用市場(chǎng)調(diào)查手段，深刻認(rèn)識(shí)和理解客戶需求；重用那些熱愛營(yíng)銷和理解營(yíng)銷的人；創(chuàng)建各類客戶聯(lián)誼組織，加深客戶與鹽業(yè)公司之間的良好互動(dòng)；創(chuàng)新營(yíng)銷組合，要以創(chuàng)新的手段，突出自身的差異化，不要陷入與省外鹽打價(jià)格戰(zhàn)的漩渦。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)大力實(shí)施整合營(yíng)銷，以客戶滿意度為目標(biāo)整合企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)體系和考核體系，化解各部門在內(nèi)部工作銜接上的沖突。渠道工作不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷部門的工作，也與市場(chǎng)推廣、物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)、管理和培訓(xùn)等部門密切相關(guān)。因此，必須引入“內(nèi)部客戶滿意”的概念，理順各部門有關(guān)渠道工作的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。

制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的渠道利益。我們不能把自己簡(jiǎn)單定位成一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而要把自己看成是一個(gè)面向代理商的企業(yè)資源供應(yīng)商。鑒于企業(yè)資源供應(yīng)對(duì)提高上游與渠道成員的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要作用，在渠道支持工作上應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)取代一個(gè)轉(zhuǎn)變”，即“以資源供應(yīng)取代產(chǎn)品供應(yīng)，以綜合支持取代單一的產(chǎn)品支持，從單純追求市場(chǎng)份額向共建企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變”：第一，樹立“大廠商”、“大渠道”的概念，要建立把合作伙伴納入到“大雪天”體系的戰(zhàn)略思考，借助合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成合力。第二，作為資源的供應(yīng)方要分析資源的構(gòu)成，對(duì)各類鹽品根據(jù)消費(fèi)組織群體的不同進(jìn)行細(xì)化，明晰各類鹽品供應(yīng)的各項(xiàng)具體行為或供應(yīng)解決方案，進(jìn)而制定明確的合作伙伴支持計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)向合作伙伴明確開放性的資源構(gòu)成，即合作方式和服務(wù)范圍，最終以合作協(xié)議或代理協(xié)議固化。第三，實(shí)施定期的合作伙伴滿意度調(diào)查和建立渠道競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)體系，為資源供應(yīng)決策提供指導(dǎo)。合作伙伴滿意度調(diào)查的內(nèi)容可以涉及企業(yè)文化建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)推廣、渠道政策、商務(wù)政策、服務(wù)政策、業(yè)務(wù)代表工作績(jī)效等各個(gè)方面。要制定渠道競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)體系，定期評(píng)估渠道供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，為營(yíng)銷決策提供科學(xué)依據(jù)和指導(dǎo)。

（五）省外市場(chǎng)開發(fā)的其他對(duì)策

要做好省外市場(chǎng)的開發(fā)，筆者認(rèn)為還要做到以下幾點(diǎn)：

提高自身銷售能力。強(qiáng)化自身銷售力，首先解決人的問題。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部選拔和派遣銷售骨干或者招聘銷售尖兵，在省外弱勢(shì)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)開拓，產(chǎn)品鋪市，協(xié)助經(jīng)銷商做好下游市場(chǎng)，增強(qiáng)經(jīng)銷商經(jīng)銷的積極性和認(rèn)同感。協(xié)同經(jīng)銷商組織可控的、專門負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的隊(duì)伍，將影響銷售提升的各項(xiàng)短板補(bǔ)缺起來(lái)：鋪市率、上樣率、促銷率、拜訪率、送貨率、培訓(xùn)率等。把這些影響銷售的短板通過人力素質(zhì)的提高來(lái)提升銷售率，激發(fā)上、下游客戶的主推性、積極性。

發(fā)揮經(jīng)銷商的力量。考慮市場(chǎng)劃分及分解，局部突破。根據(jù)產(chǎn)品的特性，根據(jù)品類的差異，交與不同的經(jīng)銷商運(yùn)作，讓不同的經(jīng)銷商充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)或自己的渠道優(yōu)勢(shì)；或者根據(jù)區(qū)域大小把市場(chǎng)分成若干不同的小區(qū)域，設(shè)置多家經(jīng)銷商，用多家經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)性力量來(lái)迅速?gòu)浹a(bǔ)不足，提升銷售。

合理劃分終端。根據(jù)產(chǎn)品特性布局終端,根據(jù)產(chǎn)品的定位和消費(fèi)者的需求，來(lái)布局自己產(chǎn)品適合的終端，有效的終端，這是產(chǎn)品動(dòng)銷之本，必須根據(jù)自身產(chǎn)品類型、產(chǎn)品檔次、企業(yè)實(shí)力、資源境況、適合的消費(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣，進(jìn)行終端的合理規(guī)劃和定級(jí)，這樣才能有條有序?qū)Ω鱾€(gè)終端進(jìn)行有效性的重點(diǎn)鋪市、維護(hù)，優(yōu)化資源投入、強(qiáng)化終端建設(shè)。

強(qiáng)化銷售績(jī)效考核。一個(gè)市場(chǎng)做的強(qiáng)與弱，除了與企業(yè)層面上的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作有關(guān)，還與該市場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)有著重大關(guān)系。增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的關(guān)鍵，除了依靠培訓(xùn)、學(xué)習(xí)外，更好的辦法就是針對(duì)業(yè)務(wù)員的實(shí)戰(zhàn)作業(yè)進(jìn)行過程監(jiān)督和考核。改變傳統(tǒng)考核方式重結(jié)果輕過程的方式，以績(jī)效指標(biāo)為基準(zhǔn)，來(lái)保證市場(chǎng)能夠均衡、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，確保每個(gè)階段的產(chǎn)品鋪市、陳列、促銷、維護(hù)、費(fèi)用支持等有效合理到位。

增效終端推廣宣傳。推廣或促銷的目的有三：宣傳品牌、提升銷售和打擊競(jìng)品。省外市場(chǎng)不同于省內(nèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品相對(duì)處于弱勢(shì)市場(chǎng)，依靠推廣宣傳來(lái)提高產(chǎn)品的認(rèn)知度，增強(qiáng)消費(fèi)的接受度，擴(kuò)大品牌的競(jìng)爭(zhēng)力等，迅速拉動(dòng)或推動(dòng)市場(chǎng)。通過合理規(guī)劃推廣宣傳的方式，計(jì)劃推廣宣傳的步驟，圈定推廣宣傳地點(diǎn)等手段有目的、有計(jì)劃逐步進(jìn)行品牌和產(chǎn)品的宣傳，來(lái)增效終端，銷售提升，擴(kuò)展消費(fèi)購(gòu)買群范圍，使產(chǎn)品由上到下一路順暢，使通路活躍起來(lái)，才能把市場(chǎng)真正做起來(lái)了。

三、互聯(lián)網(wǎng)+的模式探索

鹽業(yè)公司發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)+”的基本模式是O2O，集團(tuán)公司相繼開發(fā)了開門生活（B2B）和天貓店（B2C），這種發(fā)展模式的優(yōu)勢(shì)在于走差異化的經(jīng)營(yíng)之道，融合線上線下，塑造“直接服務(wù)消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)模式”，實(shí)踐中，還要努力實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)：第一，將線下的業(yè)務(wù)搬到線上，實(shí)現(xiàn)線上互聯(lián)互通；第二，將線下進(jìn)行業(yè)務(wù)重構(gòu)；第三，線上與線下互動(dòng)運(yùn)營(yíng)，積極推動(dòng)集團(tuán)公司向商貿(mào)物流平臺(tái)發(fā)展。因此，筆者在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)+的模式炙手可熱的形勢(shì)下，推薦兩個(gè)模式以供參考：

采用“互聯(lián)網(wǎng)+”聯(lián)營(yíng)O2O模式。以區(qū)域代理、加盟的方式，通過線上與線下相融合的手段，吸引和強(qiáng)化消費(fèi)者，結(jié)合終端創(chuàng)造客源，并逐步擴(kuò)大自己所代理產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售。通過建立分銷、網(wǎng)銷平臺(tái)，最終構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)商、合作廠家(招商)、代理商(經(jīng)銷商)、加盟店、消費(fèi)者之間一個(gè)互惠互利、良性循環(huán)的“生態(tài)圈”。基本思路是：第一，在市場(chǎng)先做實(shí)體加盟店，通過片區(qū)經(jīng)理推廣APP交易，將線下交易通過O2O的方式延伸到線上；第二，逐步建立“同城購(gòu)物+同城快遞+農(nóng)村門店”的線上、線下矩陣；第三，以鹽產(chǎn)品為主導(dǎo)，兼顧人們?nèi)粘Ｉ畋匦杵泛头?wù)，打造異業(yè)聯(lián)盟。

發(fā)展商貿(mào)物流。可以借鑒江蘇鹽業(yè)集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展模式，即通過商貿(mào)物流平臺(tái)的打造，建立B2B、B2C、O2O等相關(guān)交易模式，向“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”、物流地產(chǎn)、物流金融的方向轉(zhuǎn)變。基本思路是：第一，基于B2B模式，建立一個(gè)現(xiàn)代化的物流倉(cāng)庫(kù)，用現(xiàn)代化倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸為亮點(diǎn)運(yùn)作，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低物流配送成本；第二，成立聯(lián)盟，所有加盟的經(jīng)銷商可以免費(fèi)使用倉(cāng)庫(kù)，并為經(jīng)銷商提供物流、金融貸款等服務(wù)；第三，免費(fèi)使用倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，要求所有經(jīng)銷商的二批商、分銷商到自己的APP上交易；第四，基于B2C模式進(jìn)行配送和支付，大力發(fā)展線下合作商家；第五，商貿(mào)物流地產(chǎn)籌劃，整合各經(jīng)銷商所代理的品牌產(chǎn)品入庫(kù)；第六，商貿(mào)金融運(yùn)作籌劃，整合各經(jīng)銷商貨款流水，籌劃金融投資；第七，開展跨區(qū)域連鎖運(yùn)營(yíng)，成為全國(guó)性的互聯(lián)網(wǎng)+商貿(mào)物流運(yùn)營(yíng)商。

隨著鹽業(yè)市場(chǎng)的放開，面對(duì)顧客需求日益多樣化、個(gè)性化發(fā)展，食鹽產(chǎn)品的更新?lián)Q代更加迅速，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，持續(xù)更新市場(chǎng)策略和渠道策略，探索品牌培育新途徑才是企業(yè)應(yīng)有之道。