聚焦價值獲取，關(guān)注持續(xù)優(yōu)勢

在一個不創(chuàng)新毋寧死的時代，沒有一個組織會忽視創(chuàng)新之于公司生存與發(fā)展的重要意義。因而，如何從創(chuàng)新中獲益？如何從創(chuàng)新中贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？不僅是企業(yè)實踐特別關(guān)注的問題，也是創(chuàng)新與戰(zhàn)略管理研究一直以來的核心命題。美國加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院大衛(wèi)·梯斯先生的“創(chuàng)新收益框架”和“動態(tài)能力理論”，對這兩個問題做出了深刻的解讀，為學(xué)術(shù)研究與企業(yè)實踐提供了豐富的思想價值。

筆者有幸獲得大衛(wèi)·梯斯先生的邀請，與清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、《清華管理評論》執(zhí)行主編陳勁教授，加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院亨利·切薩布魯夫教授一起，對大衛(wèi)·梯斯先生進(jìn)行了一次訪談，深度了解其創(chuàng)建的“創(chuàng)新收益框架”和“動態(tài)能力理論”的思想精髓，并請他對未來的組織管理進(jìn)行了展望。

梅亮：很高興您給予我們這次珍貴的訪談機(jī)會。這次訪談將會基于您的“創(chuàng)新收益框架”（Profit from Innovation Framework）理論，以及另一個有巨大影響力的“動態(tài)能力”（dynamic capabilities）理論展開。事實上，作為研究者，我們閱讀了大量您的作品，但是產(chǎn)業(yè)實踐者并非十分了解您的思想。因此，我想從您思想的起源開始提問?！皠?chuàng)新收益框架”到底是如何產(chǎn)生的，您當(dāng)初在提出這一理論的時候，最初的深度思考是什么？

大衛(wèi)·梯斯：“創(chuàng)新收益框架”最早起源于我在新西蘭讀高中時對英國的觀察。當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)，全球沒有任何一個國家像英國一樣重視科學(xué)技術(shù)。他們在科技面向人口和國內(nèi)生產(chǎn)總值上的投入比重居全球之首。但我的疑問在于，為什么英國如此重視科技卻不能通過可行產(chǎn)品的商業(yè)化獲取收益？這就是最深層次的問題。

第二層次的問題也源于對英國的觀察思考。英國最早將核能應(yīng)用于氣墊船的發(fā)明，最早實現(xiàn)了民用噴氣式飛機(jī)的商業(yè)化，最早發(fā)明醫(yī)學(xué)成像技術(shù)（我指的是“CAT掃描”，這是自“X射線”以來最革命性的技術(shù)創(chuàng)新之一）。但是，這樣一個不斷創(chuàng)造革命性技術(shù)、并將這些技術(shù)成功轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的國家，卻在這些技術(shù)的商業(yè)化過程中表現(xiàn)得很糟糕。

二十世紀(jì)八十年代，我在美國也觀察到了類似的現(xiàn)象。美國發(fā)明了錄像機(jī)（Video Cassette Recorder： VCR），但其影響事實上僅限于灣區(qū)的幾個城市，并沒有獲得更大范圍市場的成功。同樣，施樂是最早將個人電腦帶入商業(yè)市場的公司，其對個人電腦的發(fā)明也有許多的貢獻(xiàn)，但也沒有獲得市場收益的成功。

英國這樣一個不斷創(chuàng)造革命性技術(shù)、并將這些技術(shù)成功轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的國家，卻在這些技術(shù)的商業(yè)化過程中表現(xiàn)得很糟糕。

所以，我的研究關(guān)注于一些在技術(shù)上取得了重大突破、但并沒有帶來商業(yè)上的可行性與收益回報的創(chuàng)新。也就是說，創(chuàng)新者并沒有獲取創(chuàng)新的收益。

通常，創(chuàng)新的線性模型認(rèn)為：你創(chuàng)造了某項發(fā)明，并且證明了發(fā)明的概念，你將因為創(chuàng)新而獲得成功。顯然，線性模型是錯誤的。

但在當(dāng)時，并沒有一個好的理論框架能夠解釋這一種現(xiàn)象。為解釋這一現(xiàn)象，我對創(chuàng)新研究和實踐中的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行了重點關(guān)注和思考：

首先是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。如果你可以成功地對技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)用“許可證”模式，那么問題變得很簡單：你發(fā)明，并對發(fā)明進(jìn)行許可證保護(hù)，你會因此做得很好。然而事實上，一些公司在許可證戰(zhàn)略上做得很好，甚至對這一戰(zhàn)略展開了大量的投資。但，獲取創(chuàng)新收益僅靠知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你可以從野中郁次郎先生在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的文章中看到，從實驗室向工廠轉(zhuǎn)化創(chuàng)新的困難性有多大。你也可以從我對通用汽車公司的觀察和研究中發(fā)現(xiàn)，沒有人能夠完美地“復(fù)制引擎”（對創(chuàng)新實現(xiàn)有效、充分的吸收和轉(zhuǎn)化）。通用汽車發(fā)明了飛機(jī)發(fā)動機(jī)，但它在市場商業(yè)化中失敗了，最終通用汽車成為現(xiàn)在的“大眾甲殼蟲”。

我由此關(guān)注的第二個關(guān)鍵因素是“互補性資產(chǎn)”。例如，對于個人電腦剛推出市場的時候而言，個人電腦市場的蛋糕是非常大的。大量的資金從上游流向下游，電腦零售商一般都有五到六個品牌的電腦產(chǎn)品，直到戴爾在這個產(chǎn)業(yè)贏得了市場競爭。戴爾的優(yōu)勢在于他們能夠突破這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展瓶頸，這很重要。我引入了“難以復(fù)制的互補性資產(chǎn)”這一概念，來對發(fā)展瓶頸這種情況進(jìn)行表述。

下一個關(guān)注點就是時機(jī)和標(biāo)準(zhǔn)了。你知道亨利·福特并不是最早的汽車發(fā)明者，但他是最早開啟汽車大規(guī)模市場化的人。時機(jī)是指，要思考置身于一個主導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)涌現(xiàn)的時間點。比如錄像機(jī)的發(fā)明者在早期擁有影響力，能夠以昂貴的價格和電視機(jī)一起出售產(chǎn)品，但只有在工程師用規(guī)模化制造降低了錄像機(jī)成本之后，大規(guī)模市場化機(jī)會才來到，但發(fā)明者在大規(guī)模市場化之前就離開了。

“創(chuàng)新收益框架”就是將標(biāo)準(zhǔn)、主導(dǎo)性設(shè)計、互補性資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)、時機(jī)等這些要素進(jìn)行思考，并整合起來的研究框架。

這是一個可預(yù)測的模型，而且相比動態(tài)能力而言，是一個更容易測試的模型。雖然這個理論和模型最早是在1986年發(fā)表的，但“創(chuàng)新收益框架”在現(xiàn)在依然有其借鑒意義，比如互補性資產(chǎn)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代就非常重要。

梅亮：我發(fā)現(xiàn)您的“創(chuàng)新收益框架”主要是聚焦創(chuàng)新者（創(chuàng)新公司）的價值獲取。如何將其與價值創(chuàng)造相聯(lián)系呢？或者說基于您的“創(chuàng)新收益框架”，價值創(chuàng)造與價值獲取的邊界如何界定？

大衛(wèi)·梯斯：“創(chuàng)新收益框架”是聚焦價值獲取的。如果我試圖將價值創(chuàng)造與價值獲取都放進(jìn)來，這會使框架變得很復(fù)雜。這個框架能夠獲得成功的一個重要原因在于：它聚焦有限的問題，也即你如何獲取價值。關(guān)于如何創(chuàng)造價值，像開放式創(chuàng)新、動態(tài)能力等研究都有提及。在“創(chuàng)新收益框架”提出以前，沒有人關(guān)注于價值獲取。因此，我對沒有涉及價值創(chuàng)造并不感到遺憾。

梅亮：“創(chuàng)新收益框架”本質(zhì)上是從創(chuàng)新者的角度來分析問題。一方面，創(chuàng)新者可以通過創(chuàng)新推動增長和競爭力的提升。但另一方面，創(chuàng)新者無法確保自身的創(chuàng)新價值獲得保護(hù)。那么從創(chuàng)新的模仿者、跟隨者、后發(fā)者的角度，這個框架的意義體現(xiàn)在什么地方呢？

大衛(wèi)·梯斯：事實上我的書《Managing Intellectual Capital： Organizational， Strategic， and Policy Dimensions》（《管理智力資本：組織、戰(zhàn)略與政策》）有一個章節(jié)專門談?wù)摿诉@個問題。在這本書中你會發(fā)現(xiàn)，即使不是一個創(chuàng)新者，倘若你擁有互補性資產(chǎn)，你依然可以獲益。所以，后進(jìn)者或者跟隨者可以通過互補性資產(chǎn)而獲得創(chuàng)新收益。比如，在錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)化過程中，如果你有磁頭技術(shù)，你會主動希望把他放到錄像機(jī)上，而不是因為不得不這樣做。

我認(rèn)為每個國家都可以利用自己的國內(nèi)市場來控制國外企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場開展分銷的權(quán)利。日本早期就是這么做的，現(xiàn)在日本的市場有一些開放了，但是日本對于本國市場的封閉，和對技術(shù)許可權(quán)的保護(hù)與投資，使他們從西方的技術(shù)中獲取了很多收益。

所以，“創(chuàng)新收益框架”不僅僅對創(chuàng)新者是有用的，其對于互補性資產(chǎn)的擁有者也尤其重要，這也是該框架對創(chuàng)新跟隨者的價值。一個最淺顯易懂的例子是，在加利福尼亞州的淘金熱年代，最賺錢的人并非是那些挖金礦的人，而是那些出售可穿帶的牛仔褲和金筆的人。你能從這里看到李維斯的總部，這是淘金熱時代的互補性業(yè)務(wù)，這些工人和金子相關(guān)的業(yè)務(wù)之間是很近的。所以加州淘金熱年代互補性資產(chǎn)的擁有者比挖金礦的人更賺錢。

梅亮：你知道中國一方面在知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面有待完善，另一方面中國又擁有支持性的國家創(chuàng)新體系、巨大的國內(nèi)本土市場、強(qiáng)大的制造能力與分銷體系。在中國情境下，“創(chuàng)新收益框架”有什么新的意義嗎？

大衛(wèi)·梯斯：這個問題很好！我認(rèn)為中國政府清楚地了解如何從創(chuàng)新中獲益。他們有限度地放寬準(zhǔn)入，很好地管控了互補性資產(chǎn)（如市場）。比如對于滴滴和優(yōu)步，或是對于阿里巴巴和eBay等都是如此。對于西方的創(chuàng)新者而言，他們很難接近中國本土的互補性資產(chǎn)，中國對這些本土的互補性資產(chǎn)進(jìn)行了很好的管控。事實上大量的創(chuàng)新價值都基于中國對互補性資產(chǎn)的有效管控而獲得了。

梅亮：下一個問題涉及“創(chuàng)新收益框架”面向新的情境的延伸，比如數(shù)字經(jīng)濟(jì)的興起，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能技術(shù)的興起等。您如何看待這一現(xiàn)象？

大衛(wèi)·梯斯：你應(yīng)該熟悉“微笑曲線”，其最初是由宏碁的CEO施振榮提出?！拔⑿η€”強(qiáng)調(diào)曲線兩端的價值增值，如同人的微笑一樣，經(jīng)濟(jì)回報主要會流向研發(fā)端和客戶端。我不認(rèn)為這是正確的。“創(chuàng)新收益框架”也許會承認(rèn)，很多時候“微笑曲線”是有道理的。但問題在于，“創(chuàng)新收益框架”會關(guān)注瓶頸性的資產(chǎn)在何處，復(fù)制資產(chǎn)的難點在何處。“創(chuàng)新收益框架”的核心就是：你無法假定結(jié)果和稀缺性，你必須關(guān)注每一個階段什么要素是創(chuàng)新所需要的支持要素？這些要素可以復(fù)制嗎？這些要素可以構(gòu)建嗎？這些要素可以購買嗎？這些要素是公共產(chǎn)品還是很難獲??？如果這些要素很容易獲取，那么“微笑曲線”就要反轉(zhuǎn)了。

另一方面，假設(shè)經(jīng)濟(jì)價值主要集中在研發(fā)和市場兩端，研究并未有效解釋企業(yè)如何有效從微笑曲線的中間向兩端轉(zhuǎn)型的機(jī)制。實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的機(jī)制是學(xué)習(xí)。以富士康為例，如果富士康開始制造手機(jī)了，我認(rèn)為蘋果會終止與富士康的合作關(guān)系。他們之間可能有正式的協(xié)議規(guī)定富士康不能做手機(jī)業(yè)務(wù)，但這樣的話富士康戰(zhàn)略上似乎是受限的?；谖覍σ恍┢髽I(yè)的觀察，很多代工廠商在原先的代工業(yè)務(wù)之外，在一些第三世界國家開展自主業(yè)務(wù)，比如富士康就可以到蘋果公司不關(guān)心的新興國家市場，制造并銷售手機(jī)。但是以上這一些現(xiàn)象背后，其相關(guān)的組織學(xué)習(xí)機(jī)制是缺少研究的，也許我可以問問亨利是否有有效的理論解釋這種學(xué)習(xí)過程。

亨利·切薩布魯夫：當(dāng)我們思考其中的“學(xué)習(xí)”機(jī)制時，“創(chuàng)新收益框架”變得更有意義了，沒有一個框架可以在創(chuàng)新收益上與之相媲美。

大衛(wèi)·梯斯：“動態(tài)能力”理論討論的是“創(chuàng)新收益框架”遺留的問題。當(dāng)你開始思考創(chuàng)新，開始考慮如何創(chuàng)造價值，而不是僅僅關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新的收益時，你需要弄清楚一些事情，這就是動態(tài)能力理論中的感知、抓取等所關(guān)注的：一方面要創(chuàng)新，另一方面要開展有深度市場需求的創(chuàng)新。所以要將創(chuàng)造新事物的能力和對市場的理解相互聯(lián)結(jié)起來，這就是動態(tài)能力思想的核心。

亨利·切薩布魯夫：對的，動態(tài)能力涉及的就是“我”感知、抓住所有內(nèi)部和外部事物并將其整合起來的能力。

梅亮：我能說這就是動態(tài)能力的思想來源嗎？我下一個問題就是關(guān)于動態(tài)能力理論到底是怎么產(chǎn)生的，其背后深層次的思想來源是什么？

大衛(wèi)·梯斯：正如亨利剛才所說的，“創(chuàng)新收益框架”非常簡單，她聚焦于企業(yè)或者個人的產(chǎn)品，意思就是說這個產(chǎn)品就是我們能夠獲勝的創(chuàng)新法寶。但這個框架沒有說什么樣的企業(yè)會從這個產(chǎn)品的創(chuàng)新演進(jìn)過程中獲勝。所以我需要在個人層面和企業(yè)層面解釋這個問題，這就需要在“創(chuàng)新收益框架”之外提出一個更大的框架了。

動態(tài)能力理論涉及到的問題比“創(chuàng)新收益框架”涉及的問題復(fù)雜得多。對于企業(yè)來說，要在單一創(chuàng)新產(chǎn)品之外考慮更多的創(chuàng)新組合。此外，企業(yè)在思考推動創(chuàng)新的動力因素之外，還需要進(jìn)一步思考與創(chuàng)新過程相關(guān)的演化、匹配、適應(yīng)等問題。你可以每周創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，很多硅谷的公司都是這樣的，但是你如何了解下一個大的發(fā)展機(jī)遇呢？你如何像史蒂夫·喬布斯那樣了解下一個風(fēng)口呢？所以，首要的是你需要感知，然后抓住機(jī)會。

動態(tài)能力涉及的就是“我”感知、抓住所有內(nèi)部和外部事物并將其整合起來的能力。

動態(tài)能力是一個可行的系統(tǒng)理論，這是別人沒有思考過的，我試圖弄清楚。我試圖回應(yīng)那些創(chuàng)建管理科學(xué)系統(tǒng)理論以及創(chuàng)建管理科學(xué)領(lǐng)域的早期學(xué)者，達(dá)成他們未完成的心愿。之前我認(rèn)為工程師才有系統(tǒng)理論。比如，如果你要建造海灣大橋，你必須采用系統(tǒng)思考，如何把橋梁線路布置好，如何把他們系統(tǒng)地連接在一起，否則就不能實現(xiàn)。但在管理領(lǐng)域，我們沒有系統(tǒng)理論。這不是因為在學(xué)術(shù)世界，組織不是一個系統(tǒng)，而是因為我們都試圖去測量，希望在組織研究的細(xì)分領(lǐng)域深入探索。所以，我認(rèn)為現(xiàn)在至少應(yīng)該有一個基于競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)管理理論提出來。

陳勁：那么，作為一個管理大師，你是如何思考未來的管理的？

大衛(wèi)·梯斯：這是一個很好的問題！我覺得商學(xué)院現(xiàn)在越來越脫離實踐了，因為他們的研究變得越來越狹窄，讓我從歷史的角度來看這個問題。

加州大學(xué)伯克利分校大概是從19世紀(jì)90年代開始發(fā)展商學(xué)院的。在開始的那段時期，商學(xué)院非常像貿(mào)易學(xué)院。

到了20世紀(jì)50年代，伯克利商學(xué)院有了偉大的愿景，就是把科學(xué)引入商學(xué)院教育之中，我們擺脫了那些來自實業(yè)界的學(xué)術(shù)研究者。

現(xiàn)在商學(xué)院存在的問題與那時相比正好相反。對于大多數(shù)商學(xué)院來說，除了一些很小的領(lǐng)域會與商業(yè)實踐有關(guān)，大多數(shù)的研究與商業(yè)實踐已經(jīng)越來越不相關(guān)了。如果企業(yè)遇到的是有一個非常狹窄的商業(yè)問題，他們才能在商學(xué)院尋找到幫助。

未來的管理應(yīng)該需要我們整合現(xiàn)在擁有的知識，并同時考慮企業(yè)現(xiàn)有或未來即將擁有的新技術(shù)的發(fā)展情境。

在商學(xué)院中，具有連續(xù)培訓(xùn)經(jīng)驗、且能夠為企業(yè)高管的管理問題提供解決視角進(jìn)行思考的學(xué)者已經(jīng)非常稀少，這一類的理論包括切薩布魯夫的開放式創(chuàng)新，我所做的動態(tài)能力研究。但是，數(shù)量屈指可數(shù)。

我認(rèn)為未來的管理應(yīng)該需要我們整合現(xiàn)在擁有的知識，并同時考慮企業(yè)現(xiàn)有或未來即將擁有的新技術(shù)的發(fā)展情境。比如人工智能，它是可以將公司常規(guī)能力轉(zhuǎn)化為動態(tài)能力的，直到這個能力被他人再次趕上。

當(dāng)我們開始考慮所謂的“奇點”這類大問題的時候，我認(rèn)為未來10-20年的管理核心在于：創(chuàng)造有意義的框架去解釋人們（不僅僅是管理者，還包括政策制定者）如何決策。你看現(xiàn)在的美國領(lǐng)導(dǎo)人特朗普，他有一種本能來識別出目前那些美國經(jīng)濟(jì)政策學(xué)者說的不一定是正確的。特朗普無法告訴你學(xué)者的誤區(qū)在什么地方，但他的本能讓他知道，他們的建議中有一部分是不正確的。如果有一個管理框架能夠解釋清楚特朗普是如何做決策的，一定是很有意義。

另外，企業(yè)治理對于管理學(xué)也很重要。治理的問題不在于使法學(xué)研究者更關(guān)注治理、使管理學(xué)者更關(guān)注管理。在學(xué)術(shù)界，我們試圖實現(xiàn)評價衡量與管理最簡單的方法，是嘗試回答一個非常狹窄的研究問題，看看人們是否使用計量經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法。而對于問題本身是否有興趣，對很多人來說并不重要。所以，在管理學(xué)進(jìn)行企業(yè)治理的研究，是一件很難的事情。從這一點來看，商學(xué)院也到了必須實施變革的時候，否則商學(xué)院就變得可有可無了。

對管理者而言，管理者必須理解全球化條件下、多利益攸關(guān)環(huán)境中的各種要素，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。管理學(xué)的研究方向是應(yīng)該能幫助管理者應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。

亨利·切薩布魯夫：在前面的問題中，我們討論了您重要的兩個研究議題：創(chuàng)新收益和動態(tài)能力。但與此同時，您又是一個領(lǐng)導(dǎo)1200名員工的成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。所以我的問題是，既然你身兼研究者思想家、以及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者的雙重身份，面且您創(chuàng)辦了多家公司，這些企業(yè)管理的經(jīng)驗是如何影響您的思想和研究思考的？

大衛(wèi)·梯斯：就管理企業(yè)來說，我是有優(yōu)勢的，盡管我個人的經(jīng)驗可能不多，但是我在長期的學(xué)術(shù)研究工作中匯集了成千上萬公司管理者的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗?zāi)軌蜃屛以诿恳惶熳龀隹焖俚臎Q策。因為我沒有太多用于管理實踐的時間，作為一個身處學(xué)術(shù)界的企業(yè)家，我必須快速思考并做出決策，并需要其他成員有條不紊地推進(jìn)。商業(yè)對話往往需要快速思考，而學(xué)術(shù)研究往往需要慢慢思考，他們彼此之間是相輔相成的。

亨利·切薩布魯夫：我是否可以理解為你的學(xué)術(shù)經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗幫助你思考并構(gòu)建理論。當(dāng)條件允許的時候，你不僅僅需要自己去觀察，你也可以從你的經(jīng)驗中提煉應(yīng)用一些框架，將外在條件與理論進(jìn)行匹配以快速做出相關(guān)的決策。

大衛(wèi)·梯斯：是的。比如對于人工智能的有關(guān)決策，我可以將所有看到學(xué)到的文獻(xiàn)應(yīng)用于我的決策之中。我投入了大量的時間閱讀成千上萬他人的研究文獻(xiàn)，我掌握的許多知識來源于文獻(xiàn)，但是我能在相關(guān)的實踐情境中以某種方式發(fā)揮作用。在我的企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生這類情境，許多事情在當(dāng)時還沒有事實發(fā)生，但在我閱讀過的文獻(xiàn)中已經(jīng)發(fā)生過，我就試圖快速地到達(dá)文獻(xiàn)中提到的那些地方。也許這對于其他企業(yè)而言是很困難的事情，但通常在我的組織內(nèi)部很容易就達(dá)成共識。當(dāng)你決策的是之后的一至兩年才會發(fā)生的事情的時候，你會發(fā)現(xiàn)需要做的事情會出現(xiàn)模糊和不清晰，這時候我作為思想型企業(yè)家的優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來。

另外，當(dāng)組織出現(xiàn)固化，我的團(tuán)隊不知道如何推進(jìn)的時候，我會去做這個關(guān)鍵的決策。很多時候我不需要圍繞團(tuán)隊成員，我只需要去做關(guān)鍵的決策，當(dāng)然這些決策是存在很大的不確定性和模糊性的，且關(guān)系到很多人的職業(yè)。所以我認(rèn)為自己是從學(xué)術(shù)研究中獲益的，其幫助我做出很多艱難的商業(yè)決策。

這種困難決策并非每一天出現(xiàn)在你的腦海中，更像是我們沒有處理過但需要面對的許多問題，因為組織向許多方向發(fā)展。我所面對的不是相同的問題，但是我需要辨別他們，迎接這些長期和持續(xù)存在的問題。因此對于我的團(tuán)隊而言，我的工作是讓顯而易見的事情變得更明確。許多人不能連接到一些關(guān)鍵點，但是對于我的企業(yè)來說可以連接到，這是源自于對事物有了普適性、系統(tǒng)性的認(rèn)識以后所形成的深層次連接。所有這些都影響我，使我能夠一直積極主動地來做決策，并引導(dǎo)團(tuán)隊中的管理者對我的決策做出反映。