動態能力是與非

馬浩

如果一個企業家或者管理者問“到底什么是動態能力”，最為直白了當而又言簡意賅的回答大概是“動態能力就是更新企業核心競爭力的能力”。跟做企業的管理實踐者打交道，需要使用他們聽得懂的語言，至少是他們自認為已經懂得的語言。核心競爭力，就是一個大家都認為自己已經懂了的說辭。雖然大家的理解五花八門，甚至相距甚遠，但畢竟在名義和想象上有足夠的交集。如此，可以這么說下去：核心競爭力不是一蹴而就，也不可能一勞永逸，而是一個不斷積累打磨、調配使用以及適時更新的動態管理過程之結晶與體現。

說到核心競爭力與動態能力的關系，大家經常會提到希臘神話“伊卡拉斯悖論”（Icarus Paradox）。伊卡拉斯悖的父親用羽毛和蠟為他制作了一雙翅膀，使他得以飛翔。父親告誡他不要飛得過高（以免太陽的灼熱將蠟融化）也不要飛得太低（以免海水的陰濕阻滯羽毛）。然而，當伊卡拉斯振翅高飛的時候，他完全忽略了父親的忠告，最終太陽的光芒融化了由蠟聯結的翅膀，伊卡拉斯墜海而亡。導致前期起飛和成就的因素，可能恰恰是導致后期衰敗或死亡的同一個因素。上坡路和下坡路是一條路。核心競爭力可能成為僵硬的核心包袱。

怎么避免你的核心競爭力變成你的核心包袱？如何避免驕橫傲慢地沉迷于昔日輝煌？如何避免盲目自信地循規蹈矩與固步自封？如何從容有序而又敏捷矯健地閃轉騰挪從而與時俱進？歡迎來到動態能力的世界！

動態能力（Dynamic Capabilities），不是企業進行某種特定游戲本身的能力（比如在某個業務上的競爭力或者一般性的經營能力），而是不斷探尋并進入全新游戲從而改變自己所參與的游戲組合的能力。具體而言，動態能力幫助企業改變自己的資源配置與業務范圍，從而使自己的核心競爭力與外部環境變化保持動態的契合。此乃梯斯（David Teece）動態能力學說的精髓。

學術影響vs大眾傳播

雖然梯斯動態能力學說的正式學術發表是在1997年，但其緣起與基本成型則是始自1990年他與兩位學生的一篇工作論文。從時序上說，這與1990年問世的核心競爭力概念同時出現。從思潮而言，二者都是基于戰略管理學界在1980年代涌現的所謂資源本位企業觀的學術基石。在學術文獻中，動態能力學說與方法在過去的二十年間引發了轟轟烈烈的運動，追隨者眾，檢驗者多。而在商務媒體和大眾傳播中，核心競爭力的概念則是風光無限，家喻戶曉，盡人皆知。

讓我們簡單地回顧一下戰略管理學科百年發展史，以便將動態能力學說放置在學科發展的大背景中。戰略管理學科起源于哈佛商學院的“企業政策”教研傳統。該傳統強調跨越職能管理的“一般管理”（General Management）的重要性，強調從總體上看企業經營管理問題以及所謂“整合”（Integration）的重要性。在1965年推出的戰略管理分析框架中（SWOT分析乃是其中的一部分），哈佛企業政策學派強調企業內部實力和運作（歸結為強項和弱點）與外部環境要求（體現于機會與威脅）之間的匹配與契合。但這種框架只是指導性的和直觀上的建議，并非細致精準的分析手段。

1980年，波特（Michael Porter）的《競爭戰略》橫空出世。他對產業分析和戰略定位的研究貢獻使得SWOT分析中的外部分析更加嚴謹系統。然而，過分強調產業結構和定位的重要性難免招致環境決定論的嫌疑。同時，大家意識到一個所謂好的產業并不是對所有企業都有同樣的吸引力。企業自身的資源稟賦與能力組合可能更加重要，它們不僅決定了企業能否進入某些有吸引力的行業，而且它們自身的特點可能會比產業結構的各類構成要素更加令人信服地解釋競爭優勢和卓越績效的源泉。

在1980年代中期，沃納菲爾特（Birger W e r n e r f e l t）倡導的資源本位企業觀（Resource-Based View of the Firm）應運而生，成為對波特運動的一種反動與補充，強調企業資源組合的重要性。 在學術界，資源本位企業觀的成型體現在巴尼（Jay Barney）1991年的分析框架，強調資源的獨特、稀缺、不可模仿和難以替代等特點作為可持續競爭優勢的決定因素。在實踐界，資源本位企業觀的影響體現在核心競爭力的說法上，強調共享于多元化經營企業不同產品和業務終端的某些獨特的和標志性的能力，比如佳能的圖像處理和本田的發動機制造。

在早期對于單一業務企業的描述中（或者并不刻意區分多元化與否的時候），類似的說法是所謂的“顯著競爭力”（Distinctive Competence），亦即一個企業最為拿手并以之著稱的能力。無論是顯著競爭力還是核心競爭力抑或巴尼對獨特資源的描述，資源本位企業觀的貢獻使得SWOT分析的另一半，企業內部分析，更加嚴謹系統，能夠與波特的產業分析法遙相呼應，分庭抗禮。一個強調外部定位的重要性，看重市場強權的作用。一個強調內部實力的不可或缺，闡釋獨特資源與能力之魅力。

此時梯斯出場。他雖然沒有明確張揚，但其潛臺詞其實昭然若揭：我們要保持企業獨特資源與不斷變化的外部環境之間的動態契合！他對動態能力的解釋是這樣的：動態就是要不斷調整與更新。能力就是調配、整合與重組企業內外資源從而適應其外部環境的能力。外部定位法可能忽略內部資源的重要性。資源本位企業觀則可能忽略了資源與環境的適配性。環境變化可能使得原來的核心競爭力成為核心包袱。因此，企業需要動態能力來保證其核心競爭力與外部環境之間的動態契合。說白了，動態能力學說，實際上是在精神上對SWOT框架的一種動態回歸。

在商務文獻和大眾傳播領域，動態能力學說基本上沒有掀起任何波瀾。潛在的原因甚多。首先，特色為王。極端強調某個特定概念的學說，因為過激甚至偏執，通常容易被傳播。分別強調產業定位和獨特資源的學說，相對容易傳播，而提醒大家要整合和兼顧的這種相對復合的學說，則可能不那么奪人眼目。其次，先入為主。核心競爭力的概念，早于動態能力在商務文獻登場，形成了先動優勢和受眾的思維定勢。后續的概念，如果不是更加偏激和新奇，很難撼動固有的定勢和影響。再次，缺乏曝光。核心競爭力概念的問世本身就是在商務暢銷媒體上。而梯斯極少給純商務媒體寫東西。最后，時代變遷。這也許是盡人皆知的原因：如今大家基本上不談戰略了，時髦的說法是商業模式！

值得一提的是，梯斯本人也是商業模式文獻的主要貢獻者之一，頗具影響。但商業模式的說法與傳播主要盛行于梯斯并不走紅的商務媒體。當然，他自己也沒有特別明確地把商業模式與其動態能力學說很精煉地揉在一起，拿出一個能夠令人耳熟能詳并廣為傳播的分析框架或者語言體系。盡管如此，在學術文獻中，相關的學者們倒是可以清晰無誤地看到如下一條主線：對價值創造（Value Creation）的可收益性（Appropriability）的重視與探究，貫穿于其數十年間各種研究工作的始終，從技術管理、戰略管理、商業模式到法律制定與公共政策。

為了幫助大家更好地解讀動態能力學說，下面通過五個專題來詳細探討。

進行游戲vs改變游戲

回到我們開篇的比喻，動態能力是超越任何游戲本身的能力，而不是在具體游戲中領先和取勝的能力。舉例而言，美國著名的3M公司，其名稱的三個M其實是明尼蘇達礦業和制造業公司（Minnesota Mining and Manufacturing）全稱之縮寫。從其名稱可以看出，這家公司從第一產業到第二產業的演進（從礦業到研磨劑和粘合劑產品的生產）。其名稱沒有體現的是后來進入高科技研發服務等第三產業的業務。可以看出來，這家百年老店不斷與時俱進，隨著時代與環境的變遷而更新自己的業務組合與資源能力組合。如果它只是專注于最早礦業游戲本身的玩法，便不可能有今日的輝煌。

另外一個經典案例是諾基亞。由于諾基亞手機業務的敗走麥城，一時間大家的貶抑之聲此起彼伏，不絕于耳。其實，就事論事，諾基亞手機業務本身確實是由于產業變化以及內部應對不利而導致了該業務的敗落及其被微軟廉價收購的厄運。這是游戲內的失敗。但對于其母公司而言，即時果斷地（雖然已經相對較晚）退出一個大勢已去的業務，可能是必要的止損過程，以及整個母公司資源重組、業務重新定位與組合的過程。

從這一點來看，也許諾基亞母公司的動態能力還沒有差勁到致使一個業務將整個母公司引入深淵的境地。諾基亞原來并不是做手機的。從紙漿業務起家，150多年來，它曾參與過水電、橡膠、電纜、電器、軍工、通信等多種業務。2015年，諾基亞兼并了法國企業阿爾卡特朗訊，增強了它在電信網絡和設備業務上的實力。這也是動態能力的展現和應用。其結果如何，尚待時日檢驗。

長期而言，一個企業的興衰，也許不在于某個具體業務的成敗，而在于一個企業是否能夠不為任何游戲本身所累，從而不斷地通過業務與能力的更新重組來保持生存與永續發展。

長期而言，一個企業的興衰，也許不在于某個具體業務的成敗，而在于一個企業是否能夠不為任何游戲本身所累，從而不斷地通過業務與能力的更新重組來保持生存與永續發展。

業務能力vs管理能力

在對動態能力的理解上，與上述比喻直接相關的問題，就是業務能力與管理能力的區別。動態能力到底是業務能力（或曰某個具體業務上的經營能力）還是企業在管理方面的能力？動態能力，乃是企業更新其業務與資源組合的能力。根據定義，不是具體業務上的運營能力和執行能力。無論你怎么稱謂，管理能力也好，戰略能力也罷，戰略管理能力云云，動態能力一定是和企業的總體管理相關的能力，一種超出業務能力和技術能力之上的超級能力。

雖然這個答案顯而易見，但有些學者卻硬是進一步提出了所謂的“動態管理能力”（Dynamic Managerial Capability），將管理者個人層面的認知能力、人力資本和社會資本等方面的要素定義為動態“管理”能力，未免有些畫蛇添足、重復定義。其實，沒必要細分到企業管理實踐者根本不屑于深究的地步。無論是基于管理者特點的動態管理能力，還是鑲嵌于組織過程之中的企業動態能力，最終其效果都要體現在企業是否能夠成功地更新其核心競爭力（通常是業務能力層面的競爭力，雖然它通常貫穿多種業務）與其業務組合。

產品設計和制造的微型化，曾經是索尼的一大核心競爭力，貫穿于隨身聽、隨身看以及照相機等多種電子產品中。這種能力便是典型的業務能力或者技術能力。即使是核心競爭力之一，也不屬于動態能力。動態能力是尋求新業務的能力，重新組合企業經營活動和背后資源支持體系的能力。出于硬件與軟件互補的理想化動機，擅長硬件業務的索尼在二十世紀后二十年大舉進攻娛樂業，兼并好萊塢電影廠和音樂唱片企業。然而，索尼并不具備同時經營和管理軟硬各異的業務組合之動態能力，最終導致其公司在B2C業務上的整體失利。

同樣，甫自成立之初，樂視就不斷推行多元化業務擴張，花樣翻新，希望純粹依靠其令人眼花繚亂但并非真實存在的“動態能力”去尋求機會并拓展自身資源與能力集聚。但與索尼不同的是，至少索尼還有扎實的現有業務能力和曾經的輝煌，而在成立之初就大肆多元擴張的樂視，除了早期在局部范圍內和特定時點上盈利的版權影視業務，幾乎沒有任何一項業務可以貢獻持續的現金流或者在具體業務上數一數二。 以此觀之，沒有超強具體業務能力的企業，光靠動態能力的臆想和拆東補西是難以為繼的。當然，樂視用的幌子并不是動態能力而是生態戰略。好在如此。否則整個戰略管理文獻中便再也沒有一個囫圇完好的術語了。

一言以蔽之，動態能力是企業管理層面的能力，不是任何業務能力。

在1997 （1990） 那篇奠基性文章中，梯斯與合作者只是大致描述了動態能力的功能和效用，提倡采用動態能力的研究視角和方法，并沒有具體地勾勒和界定動態能力的具體構成要素和維度。直到10年之后該論文獲得《戰略管理雜志》優秀論文獎的2007年，梯斯才在對獲獎文章的回顧與更新中界定了動態能力的三大類別要素：對機會與威脅的感知（與塑造）能力（Sensing and Shaping）；捕捉和利用機會的能力（Seizing Opportunities）；應對威脅的重組再造能力（Reconfiguring and Transforming）。顯然，這些都是與企業一般管理職能緊密相關的能力。

一言以蔽之，動態能力是企業管理層面的能力，不是任何業務能力。

靜態效用vs動態契合

無論是波特的進入壁壘和市場強權，巴尼的獨特稀缺、不可模仿和難以替代的資源，還是普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力，在梯斯眼里都是屬于能夠在某項業務上（或者同時在多項業務上）為企業帶來競爭優勢和卓越經營績效的“靜態”要素，是屬于增進企業“效率”以及與對手競爭時可以勝出的“競爭力”。而當外部環境發生劇變的時候，某種業務本身的存在已經值得懷疑，原本支撐在這些業務上取勝的競爭力，不管多么強大，無論核心與否，都可能會變得不再相關，而且會由于不可能迅速有效地尋求到新的用途而變得一錢不值。

大英百科全書權威無限的紙質出版以及令人嘆為觀止的銷售實力曾經使得眾多對手望塵莫及。而面對數碼技術不斷成熟所帶來的CD-ROM和在線檢索的挑戰，大英百科全書舉棋不定，左右為難，徘徊于紙質出版和數字發行之間。最終，它不得不關閉了其盛行230多年的龐大的紙質出版業務，聚焦于數字出版，縮小規模，主要為那些需要權威精準知識服務的職業用戶服務，比如并不接受維基等大眾信息來源的大學和研究機構用戶。

有些時候，不在于你具體有多牛和曾經有多棒。關鍵在于你是否能夠持續地風光下去。在巨變的時代，快速的社會變革、技術變革、文化變革與觀念變革，會使得信息迅速傳播，產業迅速演變，資源迅速漂移。這也意味著，如欲生存和基業長青，企業必須與時俱進，不斷調整和更新自己的業務范圍，重組和再造企業的資源組合。

核心競爭力可能一夜坍塌。必須用長期動態的眼光看問題。動態能力學說中的競爭優勢，既不在于轉瞬即逝的超級競爭中的短暫優勢，也不在于那些由于壟斷地位或者獨特資源而帶來的相對靜態而持久的優勢，比如當年De Beers在裸鉆石礦開采和集中銷售上的絕對優勢，而是在于不斷地對業務與資源進行重組的動態能力，不斷更新游戲組合的能力。

在SWOT分析出現和流行的時代，企業內部實力與外部環境的匹配與契合大抵是靜態的。一招鮮，吃遍天。一個獨特的核心競爭力，也許可以使得某個幸運的企業數十間高枕無憂。如今是動態能力的時代。需要不斷地調整與重組。

獨特稀缺vs普通同質

與梯斯動態能力學說同時并行的另外一個動態能力學說乃是愛森哈特（Kathleen Eisenhardt）與其學生的貢獻。其文章標題單刀直入，簡單直白：什么是動態能力？愛森哈特版本對于動態能力做出如下定義：動態能力乃是企業應用資源的過程，尤其是那些整合、重組、獲取和放棄資源的過程，旨在應對抑或制造市場變遷。如此，動態能力正是這樣一些組織常規和戰略常規（Routines），企業通過它們去重組資源，應對市場的產生、碰撞、拆分、演進與消亡。

乍眼一看，愛森哈特的定義與梯斯的定義貌似并無二致，二者強調的都是對資源的重組以及對環境的應變。然而，具體到動態能力本身的獨特性與否這一問題上，二者的解讀大相徑庭。

資源本位企業觀的主要締造者之一巴尼通常是把資源和能力二者并列而談的（Resources and Capabilities），基本上對二者不做具體的區分，都被認為是企業的某種獨特戰略能夠以之為支撐基礎的“戰略要素”（Strategic Factors）。而且巴尼基本上認為沒有必要區分動態能力和他定義的資源與能力。雖然認為巴尼的資源本位企業觀是靜態的，梯斯本人對其動態能力的解讀卻是在某種程度上符合巴尼范式的界定：與核心競爭力一樣，動態能力通常具有很強的企業特定性（Firm-Specificity），即獨特、稀缺、不可模仿和難以替代。

動態能力本身的積累和使用與企業自身的業務特點有關，與自己特定的初始位置有關，而且其積累過程中不可避免地會有路徑依賴。如此，動態能力注定有很強的企業特定性。比如，不僅IBM的系統集成能力是惠普和戴爾難以匹敵的，它從大型計算機、微型計算機、個人計算機再到系統集成服務不斷轉變的動態能力也是對手們難以相比的。

愛森哈特則認為，大而言之，動態能力可以是同質化的，其類別和一般性特點是可以預知和鑒別的，并且是可以通過公開的渠道學習并獲取的。她認為動態能力不過是一些具體的組織和戰略過程，比如，生產與制造創新，戰略決策過程，有關戰略聯盟形成與管理技巧等。而且，動態能力也可以是大家經常傳頌的所謂“最佳實踐”，是可以通過對標學習等方法而獲得的。不同的動態能力之間也是可以替代的。

當然，在強調動態能力共性特點的同時，艾森哈特也承認一個企業某個具體的動態能力在一定程度上的獨特性。也就是說，動態能力在主要一般性特點上是可以公開鑒別的，但在具體的內容上則可能是各自不同的。而且，不同的動態能力在對競爭優勢的最終影響上可能殊途同歸：兩個具有類別相似但內容不同的動態能力的企業都可能獲得卓越經營績效。比如，在導致業務更新的產品創新領域，富士-施樂公司的復印機研發、本田的汽車研發、佳能的照相機研發。這三個不同行業的不同企業，其動態能力顯然是在內容上各有區別的，但在形式類別上卻是驚人地相似。三家企業都采用了容易促進信息傳播和即時協調的跨越職能領域的協作小組。

也許，兩種說法各有其道理。動態能力，大抵是在類別領域上有章可循同時又有其企業特定性的。

境遇決定vs普適通用

在核心競爭力學說盛行的時代，大家有一種幻覺，認為核心競爭力能夠令一個企業無往而不勝。后來，有了伊卡拉斯悖論的詛咒，有了核心包袱的警示。如今，有了動態能力學說，可以幫助企業更新其核心競爭力。動態能力是不是能夠無往而不勝呢？也別妄想。沒有包治百病的靈丹妙藥。企業管理也是一樣。管理者不可能用一種理念和一種方法去解決所有的問題。

動態能力是不是能夠無往而不勝呢？也別妄想。沒有包治百病的靈丹妙藥。企業管理也是一樣。管理者不可能用一種理念和一種方法去解決所有的問題。

愛森哈特的研究表明，動態能力在不同的環境中的具體表現和作用效果也是不一樣的。在變化動態相對適度的環境中，動態能力可能非常穩定而且細致具體，具有很強的理性和分析成分，其應用結果也是相對可以預測。在極端動態多變的環境中，比如硅谷的創業企業所面臨的快速多變的技術與商業環境，動態能力則更加會表現為比較簡單而脆弱的過程，強調快速實驗和糾偏，其應用結果則是相對難以預料。

后來的實證研究也進一步驗證了愛森哈特的理論預測。在動態適中的環境中，動態能力對競爭優勢的貢獻最大。這時，章法很重要。動態能力欣逢其時。在動態程度極低或者極高的境況下，動態能力基本上沒啥作用。道理也許很簡單。環境動態低的時候不需要動態能力。在變化緩慢的陣地戰中，與其極端動態地折騰，倒不如心平氣和地沉下心來，精耕細作，提升業務能力和效率。環境動態高的時候，動態能力往往玩不轉，Hold不住。即使原來較為系統精準的動態能力也可能顯得手足無措，于事無補，遑論新興企業稚嫩而脆弱的動態能力。

所以，對動態能力也不能一概迷信。