生態型企業的非線性成長之道

侯宏 石涌江

為何有的企業總是焦慮，而有的企業總是成功？差異在于是否具有指導企業發展的長期邏輯。掌握這種邏輯的企業，能將過去的成功積淀轉化為未來成功的因子。不掌握這種邏輯的企業，即使在某一階段取得成績，也會不可避免地陷入對未來的焦慮。

存在這種邏輯嗎？畢竟，非連續變化頻發的環境下，過去的成功被認為是未來成功的阻礙。企業被告誡需要不斷與過去決裂，才可能擁有未來。

21世紀以來互聯網企業的成功似乎并不遵循這樣的理論。盡管行業經歷了PC互聯網、移動互聯網、O2O等多個階段，行將邁入AI時代，屹立巔峰的似乎總是那幾家。過去的成功顯然沒有成為它們的包袱，相反，它們的成功得到延續、積累，壁壘與日俱增，讓人望而生畏。秘密是什么？

簡單觀察即不難發現它們的共同之處：

在核心業務以外的多個相關甚至看起來不相關的領域開展業務，并圍繞這些業務團結各色合作伙伴，形成一個內外交織、相互依賴的網絡，謂之為生態。

然而，人人都在談論生態，卻無法真正把握它。不同企業的生態背后、不同階段的生態背后，是否存在某種共性邏輯？這種邏輯何以保障企業持續成功？它是否是互聯網企業的專利？

現有戰略理論擅長指導企業在某個特定時點做出某個特定選擇，卻難以為企業提供長遠發展的清晰邏輯。前面談到的成功不可延續論，割斷企業歷史與未來的聯系，正反映了這一點。本文試圖揭示生態背后的邏輯。？

成功傳承，何以可能

眾所周知，成功傳承之所以成為問題，源于環境變化的非連續性。在這種條件下，成功傳承之所以仍然可能，源于環境的另一個性質：環境分布的非均勻性。非均勻性也意味著變化。但和非連續性正好相反，這種變化在很大程度上是企業可以靈活調控而加以利用的。

企業對所有權邊界內的各業務單元及其經營要素的控制力最強。對企業業務領域之外陌生市場的影響力最弱。介于兩者之間的，一是強關系要素，企業具備多種手段影響它們的行為方式；一是弱關系要素，企業僅通過市場機制與之建立聯系。

這樣，按照企業影響力從強到弱，我們區分了內環境、近環境、遠環境和潛環境。近環境仿佛內環境的延伸，共同構成企業競爭優勢的來源；遠環境提供不可或缺的要素，但企業無法以優于競爭對手的方式去調用，因而并不能為企業帶來競爭優勢；潛環境當前看來也許無關緊要，但它是無邊界的資源池和狂野的機會空間，為企業未來提供了自由發展的空間。

在上述層次，機遇、風險和價值是非均勻分布的，這就給企業帶來在不同層次騰挪的空間。生態理念把內環境和近環境視為整體。成功的基因不僅存在于企業自身，也存在于企業的近環境中，而后者在傳承過程中發揮不可忽視的重要作用。

這絕不意味著遠環境和潛環境不重要。遠環境是潛在的近環境，潛環境是潛在的遠環境。它們為生態演化提供了可能。生態演進的動態過程貫穿上述所有層次。事實上，企業在此過程中開展四項基本活動：定義潛環境、嵌入遠環境、駕馭近環境、調控內環境。

這些活動受兩項基本戰略驅動，一是開發現有環境，以當期潛環境為邊界，把有利的環境要素從遠環境內化到近環境，從而增厚自身競爭優勢；二是探索新環境，定義新的潛環境，從相對熟悉的近環境出發，逐步深入遠環境，從而為下一輪開發奠定基礎。兩者循環往復，成功被繼承并積累，生態被創建并擴張。這一過程被描述為動態全景模型（見圖2）。

生態演進三部曲

我們現在看到的生態型企業是多輪循環的結果。我們利用動態全景模型把一個生態企業的發展路徑歸納為三個階段：創建生態、擴展生態和并行加速。

第一輪循環：創建生態

創業通常始于定義一個潛環境。潛環境的具體范圍取決于企業家心智和抱負。當前，以數字空間為媒介，客戶需求空間、產業融合空間和多元競爭空間相互作用，驅動潛環境資源池不斷動態迭代。在這個層次，單個企業微不足道，但每個企業都有定義自身潛環境的自由。

一旦投身其中，企業就進入了遠環境。創業公司不像成熟公司那樣有近環境可用。它們主要考慮如何嵌入現有的市場關系中去，其優勢主要來自速度、靈活性和適應能力，力圖被市場接納。當概念和商業模式被驗證，它在持續運營中逐步成熟。

關系資產在持續運營中逐步積累。打通流程、共享數據、聯合辦公、共創業績、共擔風險，這些曾經新潮的管理技術現在已日益普及，使得關系資產更容易積累。這顯然不是互聯網公司的專利。但相對而言，互聯網企業更加重視客戶側關系資產的積累，而傳統企業過去更加重視供應側關系資產的積累。隨著數字化轉型的深入，這個差異正在逐步縮小。

積累關系資產的過程就是把遠環境要素內化到近環境的過程。當企業建立了清晰的活動范疇、內外部結構，并通過持續運營創造了某種程度的近環境，就經歷了一個先下后上的循環，已經可以聲稱具備了某種生態。這時，生態的價值體現在對近環境資源的鎖定和撬動，放大企業競爭優勢。

但是，對生態的理解停留在這個層面是不夠的。它能解釋為何有的企業更成功，但解釋不了為何總是成功。生態不是靜態的，它需要進化。

這時，企業應視內環境和近環境為整體，同時考慮兩個策略：

●？外部導向的競爭策略。與生態伙伴一起做大現有業務份額，這是主策略，主營業務的強大是后續擴張的底盤。但有時外部條件會限制份額的擴張，比如政府管制。有時，這一策略會受到嚴重挑戰，比如行業兼并和新進入者。典型案例是中國視頻行業，一夜之間成了BAT的天下。

●？內部導向的結構策略。調整現有生態結構；企業可考慮吸引更多角色進入近環境。前期的關系資產可能強調上下游，這時可以通過投資深化與互補品的關系；企業可以改變內環境和近環境之間的邊界，如微軟推出Office，零售商提升自產商品比例，品牌商如小米進入線下零售。

以上過程限制在給定的潛環境。但是，如果不拓寬潛環境，企業遲早會遇到瓶頸。即使Google成功地維持了廣告收入的增長。但收入模式單一一直是它的心病，因而改組成 Alpha-beta。另外一些案例則表明，不擴張生態邊界，卻持續擴張企業邊界或利用壟斷地位增加價值索取，會導致生態衰退，應對非連續變化的能力因而退化。

不要忘記環境變化的非連續性。成功的互聯網企業不會等到瓶頸出現才采取行動。它們會主動進入第二輪循環，重新定義潛環境，嵌入更廣闊多元的遠環境，再謀求其開發內化，進一步豐富企業的近環境。

第二輪循環：擴張生態

企業并非獨自探索，業已建立的近環境是關鍵優勢。核心能力能延用固然好，但如果非連續性變化導致核心能力貶值，近環境的幫助至關重要。有了它的幫助，新能力也更容易形成。

降低試錯成本和提升試錯速度是探索成功的關鍵要素，近環境可以被視為試驗場。緊密合作伙伴通常樂意幫助企業去做試驗，并快速反饋、共同改進。這本就是它們已經習慣的行為模式。

比如，京東物流業務初期瞄準原來電商業務的供應商，在過去信任基礎上延展合作范圍，迅速積累經驗和標桿案例，進而大大提升后續拓展的勝率。

但值得強調的是，探索過程必須盡快走出對近環境的依賴，深入遠環境，否則就失去了意義。探索的職責是重新定義潛環境，并在遠環境與新角色建立多樣化聯系。新角色包括但不限于新客戶。

如果京東物流僅僅服務于電商已有客戶，就不算新一輪的探索，而只算原有生態的結構策略。同樣，僅當小米零售品類超出了小米及小米生態鏈產品，又或從完全自營進入品牌授權模式，才算進入了新一輪生態擴張。

這里，我們區分了新業務進入和生態擴張。原有生態的結構策略也觸發新業務進入，但并沒有帶來新的生態角色，企業只是替代了原有合作伙伴的角色。我們強調生態擴張帶來新角色。唯其如此，第二輪循環才能走到下半場，形成完整的循環。

和第一輪循環一樣，下半場是指從遠環境內化到近環境的過程。如果沒有帶來新的可內化要素，探索就失敗了，而無論其財務上有多成功。因為這種成功是原有成功的延續，卻并未增厚未來的期權?；ヂ摼W企業非常重視新業務反過來帶給集團層面的戰略收益。

比如，阿里云從內部IT平臺轉變為公用基礎設施后，在各大垂直行業匯聚了一批應用開發和集成實施伙伴。這很大程度上補足了阿里在企業市場經驗的不足，從而使其消費互聯網生態有了打通產業互聯網生態的可能性。這對集團的戰略意義恐怕遠不能用阿里云的收入衡量。

阿里越來越深度參與傳統產業的改造，極大地擴展了其潛環境，遠超電商范疇。我們應該承認阿里云在此過程中不可替代的貢獻。阿里云從電商生態的近環境中成長起來，而阿里云及阿里云周圍的合作伙伴，成為阿里近環境里的新要素，進一步支持阿里在產業互聯網領域的探索和成長。

多輪循環：并行加速

過去的成功可以繼承，上一輪開發過程所形成的近環境會成為這一輪探索的踏腳石；連續的成功可以積累，探索的成功會帶來更豐富多元的近環境，增厚集團層面的整體優勢。這個動態循環不斷引發企業邊界和環境邊界重組，有利要素不斷向企業匯聚，超過臨界點即可實現非線性成長。

時間的重要性，被生態非線性成長的性質放大了。第二輪探索比第一輪探索要更快，第三輪、第四輪呢？生態創建后，生態成長速度取決于探索的速度。循環的上半場通常由事業部負責，而下半場通常由集團通盤考慮。因此，為加快生態擴張，企業可能同時開啟多個探索進程。

京東從縱向一體化向縱向一體化開放的轉型，把原本封閉在電商價值鏈的各個能力模塊同時轉變為市場化經營單元，釋放了全面加速生態擴張的信號。實際上，阿里矜夸的生態優勢和護城河，就是多輪這種循環積累的結果，反過來保障了集團整體業績持續增長。

但生態成長的質量取決于集團公司的生態管理能力。盲目追求速度犧牲成功率、甚至反過來拖累原有生態的慘劇，樂視當列其中。傳統的集團戰略管理僅關注業務單元的經營結果，而生態型企業的戰略管理需要高度注重各業務單元的外部合作伙伴網絡，在集團層面加以綜合并尋求結構優化的機遇。當多個探索過程并行、開發與探索過程并行時，也考驗戰略決策效率。

生態本位觀：不確定條件下的戰略新思維

生態是企業與環境協同演進的結果。自1993年Moore將生態概念引入商業文獻，協同演進就被定義為生態的本質特征。上一節描述了企業如何牽引與環境協同演進的過程。

創造一個生態與一次成功的創業并無本質區別，挑戰之處在于維持生態的活力，在生態演進過程中實現非線性成長。唯一不變的是變化，生態需要持續迭代。這是為何我們不贊成把生態簡單定義為企業及其近環境（緊密合作伙伴），而忽略了生態演進的源泉：遠環境和潛環境。

基于這一觀點的全局性和動態性，我們提出生態本位戰略觀。一方面，不同于割裂內外部的戰略觀，生態本位觀同時考慮潛環境、遠環境、近環境和內環境；另一方面，不同于僅考慮橫截面決策的戰略觀，生態本位觀提供企業的長期發展邏輯，即由動態全景模型所描述的迭代過程。

企業競爭優勢的來源是戰略研究的基本問題。我們總能把失敗歸咎于缺乏某種資源或能力，也總能給成功者找到一個它所獨具的資源然后稱其為核心競爭力，但這既不能證偽也不能指導實踐。能力學派在90年代末得到了關系視角和動態能力理論的補充。值得強調的是，波特90年發表的鉆石模型，實質上是一個動態的環境理論，對靜態的五力模型做出了反思。？

整合上述理論，生態本位觀認為競爭優勢從整合資源池的動態更新中涌現出來：僅僅承認競爭優勢可以來自于外部還不夠，競爭優勢源于內部資源和近環境要素構成的整合資源池；僅僅有整合資源池仍不足夠，競爭優勢源于該資源池的持續更新，這是通過開發遠環境實現的；僅僅與遠環境互動仍不足夠，競爭優勢還源于遠環境邊界本身的擴張，這是通過探索新的潛環境實現的。

在強調打通內外部資源池的同時，生態本位觀強調邊界和結構的動態變化。要實現這些動態變化，整合資源池必須以某種合適的結構嵌入整體環境，而非僅僅是資源的堆積。所謂生態戰略，就是在集團層面綜合利用資源杠桿和結構杠桿，重塑環境的同時再造自身，驅動生態非線性成長。

總結：穿越時空的非線性成長

生態型企業擅長穿越時空實現非線性成長。穿越空間，因為生態型企業在內環境、近環境、遠環境和潛環境之間動態騰挪，以環境分布的非均勻性對抗環境變化的非連續性；穿越時間，因為在生態演進的動態過程中，通過新陳代謝，企業競爭優勢不斷更新，邊界持續擴張；最終，企業通過鎖定并撬動外部資源、繼承并積累過去成功，實現非線性成長。