天生具備，還是后天培養？

何輝 肖慧芹

“問渠哪得清如許？為有源頭活水來。”文化變遷，經濟發展，世界瞬息萬變，唯創新不破。創新是企業進步的原動力。企業如何以創新謀求發展？學者們從爵士樂和戲劇即興中給出了答案：每場爵士樂和戲劇都是一場即興演出，演出內容隨著人和事物隨機應變、適時調整，正是這種多變的即興性贏得了人們的喜愛。如果爵士演奏者或是戲劇演員能夠一邊即興創作一邊創新，組織中的個人或團隊是否也應該能做到？更進一步，即興能力的發揮要想取得成功，組織是否需要創造一個安全支持性的環境？

本文的目的在于探討組織中的即興能力開發，首先驗證了即興的“習得性”特征，這為即興培訓提供了理論依據；然后借鑒了戲劇即興的表演原則，構建了即興能力培訓的基本體系框架，包括即興意識培訓、即興能力培訓的原則和主體內容；最后從組織角度提出如何為員工即興能力的發揮創造良好環境。

組織中的即興能力

對組織中即興行為的早期研究來自于維克（Weick）和哈欽斯（Hutchins），他們分別探討了個人即興和團隊即興是如何在緊急情況下發揮效用的。維克教授描述了曼恩峽谷（Mann Gulch）火災中一個有經驗的消防員道奇（Dodge）面對撲面而來的大火如何拯救自己生命的個人即興行為：

大約在5：40分左右，道奇看見一條約7米高的巨大火龍以每分鐘200米的移動速度向他們撲來。道奇立即對大家高喊：“丟棄工具！”然后他迅速引火燒出一塊地，召喚其他人趕緊過來躲在此處燒過的灰燼中。然而，沒有人聽他的召喚，他的隊友們既沒有丟棄沉重的消防裝備，也沒有跑過來臥倒躲避火舌，相反，他們掉頭奔跑。最后只有道奇和一名消防隊員幸存，后者是因為僥幸跑過一條小橋從而躲過一劫，其余13人都被大火無情吞噬。

哈欽斯（Hutchins）則描述了在導航系統損壞的情況下全體船員如何實時開發出新的操作系統并最終到達目的地的團隊即興行為：

沒有船員意識到他們的即興行為，但是他們的集體行動確實使他們實現了目標。當時船上沒有一個船員全盤了解他們新制定出的導航系統以及操作規程，他們只是憑借本能以及以往經驗進行分工合作，最終讓船安然無恙地駛進海港。他們都認為，當時的情形下任何一個人都無法做到這一點。

可見，無論是在個人還是團隊層面，即興都可被看作是一種行為能力，即嘗試以新的方式面對問題或機會時自發采取的行動能力。這一界定至少包含以下幾個層面的意思：一是即興能力具有自發性和情境性，它是強調時間導向的“立即反應”，是在自發狀態下根據情境由直覺指導的行為；二是即興能力具有目的性和創造性，是創作和執行有意識的融合，是一種實時調整行為；三是團隊即興大于個人即興之和，因為個人即興的總合創造了一種團隊即興的系統。這意味著組織層次的即興同樣可以被看作是大規模的團隊即興。如果組織擁有重復可靠的即興能力，就意味著它已經開發出促進各種即興行為產生的例行性的做法。這對企業來說是非常有價值的，也是本文研究的重點所在。

組織如何開發即興能力

在回答這個問題之前，我們首先要明確：第一，即興能力不是天生的，而是一種“習得性”的能力，即該項能力是可以通過后天學習獲得并提升的；第二，戲劇中的即興表演完全可以應用到組織即興能力開發中，尤其是即興培訓中。

即興能力是一種學習能力

有關能力的研究文獻大多提到了操作級、動態級和學習級這三種能力層級。溫特（Winter）用數學比喻來區分這三種層級：（1）操作能力為零級能力，代表組織如何掙扎求生；（2）動態能力是一級能力，也是操作能力的直接結果，是指組織如何適應變化；（3）學習能力是二級能力，同時也是動態能力的直接結果，是指組織如何轉型升級。操作能力是組織生存的基礎，即組織提供標準化的產品和服務以滿足同一客戶群體的需求。動態能力是指組織改變原有運營方式以適應動態環境的能力，其中最重要的是解決問題的能力，即面對動態環境組織如何發展的問題。學習能力是最終的二級能力，也指通過經驗積累、知識整合等創建和改變一級的動態能力。

赫爾法特（Helfat）和溫特認為這三種層級的能力不存在清晰嚴格的界限劃分，事實上某些能力兼具這三種屬性，即興就是其中的典型代表。在操作層面上，當個人或團隊遇到意想不到的問題或機會時，他們能夠在不改變目前流程、產品和方法的情況下，實時提供“救火隊員式”的解決方案。這種即興解決方案的操作性極強，但只可能產生短期影響，不會永久改變組織或團隊的運作規則。在動態層面上，個人或團隊也可以即興開發新的流程、方法和產品，這種新的東西很有可能被保留下來，成為組織或團隊已有知識或經驗的永久組成部分。在這種情況下，即興改變了以往的運作方式，體現出強烈的動態性。最后，即興也可以被看成一種學習能力，即一種隱藏在操作能力和動態能力背后的學習機制。在高速變化的環境中，動態能力通過原創設計、實時信息和實驗等體驗活動逐步形成。伊森瀚特（Eisenhardt）認為，在創業過程中年輕的企業由于缺乏慣例，必須依靠即興和邊干邊學的方式開發自己的動態能力。所以即興的學習機制本身就在一定程度上具有系統化和模式化的特征，也是一種動態能力。

既然即興可以被視為一種隱藏在操作能力和動態能力背后的學習能力，這就意味著即興能力是一種后天“習得性”的能力，這為后文的即興培訓提供了堅實的理論依據，即組織完全可以通過種種方式方法培養或提升員工的即興能力。

始于劇場的即興能力培訓

戲劇中的即興是一種表演方式，演員沒有劇本，只是使用預先設定好的角色演出一個高度概括的劇情線；演員們臨場發揮并設置場景細節，還要把這些臨場對話和場景細節與演出地區結合起來。最著名的即興劇場是指南針劇團，它是由戲劇治療大師史波林（Spolin）創建。史波林的初衷是把劇場游戲用于心理治療，幫助那些社會地位低下的年輕人開發社交技能并提升自尊。后來，她擴大了劇場游戲的應用范圍，在劇場內建立了即興培訓中心，專門用來幫助演員提高表演能力。之后，很多即興劇場紛紛涌現，培養出了大量的即興演員和制作人。

組織中的即興能力培訓在很大程度上來自于戲劇表演。比起戲劇即興，爵士即興需要更為專業的音樂知識（例如弦、旋律、音調和節奏等概念）；而戲劇中的即興要素幾乎與組織日常工作中的即興要素完全相同，比如語言線索，以及手勢、姿勢、面部表情和形體動作等非語言特征，而這些都是人際交往中的基本要素。因此，戲劇即興中使用的語言和非語言要素等都可以遷移和轉化到工作場所中，組織中的任何人都能夠體驗并學習這些表演經驗。

即興意識的培訓

帕羅（Pavlou）發現，信息技術（IT）企業的員工首先要有即興意識，即意識到他們必須經常處于自發狀態，才能在緊急情況下迅速采取行動。史波林相信“每個人都能表演，每個人也能即興”。她用自身教授劇場游戲的經歷驗證了這句話。她發現不僅演員能夠即興表演，連兒童和在社區工作的不識字的移民也能即興。個人能夠通過學習變得更有自發性和創造性。組織中進行即興能力開發首先要真正理解什么是即興，克羅森特別強調了這一點，他們認為“如果組織沒有意識到即興的必要性，或沒有理解即興應該包含什么內容，那它就沒有即興培訓的動力”。

要開發正確的即興意識，首先要認識到自發性不等于即興。即興能力并不是指那些與例行行為無關的臨時性活動。溫特明確地把即興能力區別于臨時性的問題解決，他認為后者是真正的“非模式”化，而即興能力則以“模式化和經驗化的行為”為基礎，是一種“以創新的方式對模式和經驗進行重組的微觀行為傾向”。有效即興的背后往往包含很多準備工作以及經驗學習。維克教授在分析曼恩峽谷火災的教訓時就旗幟鮮明地指出：

消防隊即興失敗是由于之前缺乏訓練，想當然地認為曼恩峽谷的火情與一般的火情無異，故采用常規作業方式；而道奇做出的“丟棄消防裝備”和“空地臥倒”的指令是他長期工作的經驗總結，可惜消防隊缺乏團隊協作基礎，道奇的權威性也沒有建立起來。

第二，即興不一定發生在緊急情境下。即興能力的開發并不是針對某種特定情境，而是指人們要學會在任何情境下發揮即興能力。盡管很多文獻中的即興研究都發生在時間緊迫從而引發自發行為的緊急情境中，但是即興也會發生在日常情境中。例如，奧利科夫斯基（Orlikowski）描述了員工的日常即興行為如何支持組織采用新技術進而引發漸進式變革：

即興能力則以“模式化和經驗化的行為”為基礎，是一種“以創新的方式對模式和經驗進行重組的微觀行為傾向”。有效即興的背后往往包含很多準備工作以及經驗學習。

當組織剛開始采用新的技術系統時，人們大多驚惶無措。隨著對系統的熟悉，人們開始逐漸做出調整行為以適應標準化的操作流程，這時即興就產生了。緊急情境下的即興是一種激進式做法。組織中的即興是一個連續統一體，并不特意區分漸進式和激進式。

第三，即興并非總是導致積極的結果或更好的績效。即興從根本上說沒有好壞之分，它可能是高度創新的，也可能是高度混亂的；即興可能解決一個問題，也可能使它更加惡化。當即興被看成是解決所有問題的萬能方案時，管理者可能低估了創造一個支持即興的環境的必要性。

即興能力培訓的基本原則：“是的，并且”

迄今為止，最經常被提到的劇場即興原則是“是的，并且”（yes，and）。該原則要求每一個即興表演者在舞臺上接受、支持并改善，而不是否定搭檔的想法。約翰史東（Johnstone）認為，“好的即興演員之間看起來像有心靈感應一樣，好像每件事情都是事先安排好的。這是因為他們接受了對方提出的所有東西。相反，阻礙對方觀點的行為被看作一種攻擊”。另外，那些被認為是錯誤的古怪想法也應該被驗證并融入到場景中去；否則，即興行為就會被打斷，表演就會失去其內在一致性。好的演員即使面對意外也會做出建設性的反應，他們對發生在他們眼前的事情掌握主動權，并能提前進行部署。“是的，并且”原則使得演員在即興發揮時有安全感，他們知道即使冒險也能得到對方的支持。例如，演員可能以下列臺詞開始一段場景：

“我多希望我帶了雨傘，看情形雨還不會停”，即興表演者如果不遵循“是的，并且”這一原則可能就會回應以“沒有下雨，這是沙漠，傻瓜”，這種回答會使演出中斷。牢記“是的，并且”原則的即興表演者會說“我們都淋濕了，但是我會讓你溫暖”，這種回答既接收了下雨的事實（是的），又為場景增添了有關兩人關系的新的信息（并且）。

在組織應用中，科皮特（Koppett）曾分享了一個實踐中的“是的，并且”案例，該案例描述了跳跳糖的發明過程，這是“是的，并且”原則促進研發人員即興進而帶來卓越的產品創新的典型事例：

聯合食品公司正在為新糖果的生產集思廣益。在一個頭腦風暴會議上，有人提出了一個匪夷所思的觀點“糖果應該會說話”，該觀點雖被記錄下來，但大多數人都認為荒謬從而沒有理會。然而CEO卻接受了這個觀點。他與研發人員進一步探討發現，如果把糖果外殼用二氧化碳包住，當放入水中時，一顆顆糖果就會爆炸，發出噼里啪啦的聲音，糖果真的會“說話”了。由此，歷史上最成功的新糖果之一跳跳糖問世了。

艾達（Aidan）和斯蒂芬（Stephen）以歐洲三家航空公司新雇傭的客艙服務人員為對象，研究了“是的，并且”原則在其入職培訓中的應用及其影響。該培訓分為兩個階段，第一階段讓受訓者意識到即興能力的重要性并自愿參與培訓；第二階段受訓者在專業表演教師的指導下按照“是的，并且”原則做劇場游戲，但之前必須經過觀察、傾聽和團隊建設等熱身練習；最后受訓者要接受未來職業生涯可能遭遇的常規或非常規事件的情境訓練。結果表明，“是的，并且”原則能夠提高受訓者在面對意外狀況時的自信心和舒適感，提升處理突發事件的有效性和應變能力。

即興能力培訓的主體內容

在確定了即興培訓的基本原則之后，我們要解決的問題是培訓什么、培訓從哪幾個方面著手？為回答這一問題，必須首先清楚即興能力開發的目的在于那些與即興過程相關的能力，如開發傾聽和溝通技能、特定背景的專業知識、使組織成員走出舒適圈的愿景和氛圍，以及促進責任共擔的技巧等，這些能力能夠增加即興行為的發生頻率。薇拉和克羅森關于團隊即興與創新績效的研究驗證了上述觀點，她們實施的即興培訓側重創造性、自發性、專業知識以及團隊合作的質量。研究人員通常把即興能力培訓的主體內容分為三類：任務技能、自我技能和人際技能。

任務技能。任務技能即指那些為完成特定的工作任務而使用的技能，不包含與他人的相互作用或自我管理。任務技能培訓與工作崗位直接相關，需要有詳盡清晰的工作說明書。一般采用在崗形式，由一位資深員工充當“導師”，受訓者模仿“導師”以及完成“導師”交代下來的各種具體任務。

自我技能。自我技能是指自我管理的能力，即能夠進行自我意識、情緒恢復和自我控制的能力。它和情緒智力相關聯，但其內涵更加豐富，還包括注意力、創造力、靈活性、自發性、自信心和樂趣等等。注意力培訓是指學習工作場所如何高度集中注意力，這實際上是即興培訓的現場感，在現場一直關注對方當下的想法和感受。做到這一點并不容易，可以通過模擬工作場景、設置時間期限和任務目標等方式進行。創造力和靈活性培訓符合即興的基本特征，可以在專業教師的指導下遵循“是的，并且”原則做情境練習。自發性培訓能夠使人們擺脫已有的束縛，提高工作場所的創造力。自信心是所有創造性和合作性行為的基礎，可以通過人格訓練、心理調適等方法提升，同時建立支持性的工作氛圍。樂趣在組織培訓中一直不被看重，其實它是增加情感投入、提升注意力和學習效果的關鍵因素。舞臺上的表演者只有自身感到樂趣才可能使觀眾也感到樂趣，最終帶來一場吸引人的演出。專注是樂趣產生的前提，“是的，并且”這一劇場游戲形式本身就能帶來樂趣感。

人際技能。人際技能和自我技能緊密相關，只有擁有強烈的自我管理能力，才有可能聯系、影響和團結他人。霍根（Hogan）等認為一個人際技能強大的人“看起來會很有魅力、坦然自若、擅與人共處、親和力好并且值得交往”。即興中的人際技能培訓強調合作性，因為劇場即興必須是高度合作的，“是的，并且”原則要求搭檔必須接受并延展對方的觀點，不論該觀點多么匪夷所思，否則表演就會中斷。集體即興超過個人即興之和，就是團隊成員密切相互作用的結果。合作性訓練的方式有很多種，最為常見的是體驗式培訓，即通過成員的體驗、分享、交流、整合和應用，最終實現挑戰自我、建設團隊的目的。

為即興能力開發創造支持性的組織環境

上文已述，即興本身沒有好壞之分，它也并非總是帶來積極的結果或是更高的績效。即興發揮作用的前提條件是一個支持性的組織環境。管理者應該如何為員工的有效即興創造一個安全支持性的環境？本文嘗試從戲劇即興中的實驗文化和爵士即興中的最小結構兩個方面給出答案。

實驗文化能促進創新，當組織或團隊成員感知到的環境是無威脅的和寬容的，他們會采取冒險行為并嘗試新方案，即興行為就會自然而然產生。

實驗文化與即興能力開發

實驗文化來自于戲劇即興的“是的，并且”原則，薇拉和克羅森曾建議那些對創新感興趣的組織把這一原則作為組織文化的一種規范。這意味著組織文化應該鼓勵創新、容忍錯誤，即建立一種實驗文化氛圍（experimental culture），以便開發即興能力。需要注意的是，這種錯誤是“有能力的”錯誤——即那些來自新想法而不是簡單執行的錯誤。

薇拉和克羅森認為在這種文化氛圍下，組織成員面對新事物時，他們知曉他們能夠承擔風險，因為他們的即興努力會獲得其他人的支持。庫尼亞（Cunha）等認為，鼓勵行動、反對深思熟慮的實驗文化應該作為理解和應對現實中不確定性的方法。實驗文化同樣也能促進創新，當組織或團隊成員感知到的環境是無威脅的和寬容的，他們會采取冒險行為并嘗試新方案，即興行為就會自然而然產生。

實驗文化不僅促進員工即興能力的運用，也為即興的成功運用提供了時間、人力和金錢等方面的資源支持。如果從中長期來看的話，即興的多重迭代可能導致積極后果。例如，尋求創新的企業能夠接受90%的失敗率，只為10%的成功可能買單，但他們愿意從失敗中學習。當即興發生時，實驗文化會促進并支持各種錯誤，因為錯誤往往來自于新觀點的產生而非執行。相反，如果即興發生在非實驗性的文化中，它有可能被抑制或終止，即興帶來的錯誤會被懲罰而不是被接納。3M公司便利貼的發明就是實驗文化的佐證，正如弗萊（Fry）寫道：

一個研發人員的錯誤被另一個研發人員以“是的，并且”的方式沿襲下來，后者認為這種“看似失敗的粘合劑”能夠防止他在唱詩班歌本中夾著的小紙條掉出來，并且不會把書粘壞。整個公司允許研發人員利用一部分上班時間和公司資源開發自己感興趣的東西，哪怕這種發明創造在當時看起來沒什么用處。

克羅森同時也認為，較高水平的實驗文化往往需要界定實驗的邊界。這些邊界包括“誰來做？做什么？用什么方法？”等問題，需要與領導者事先充分溝通；否則領導者可能擔心如果進行充分授權，他會失去對下屬和任務的整體控制。

最小結構與即興能力開發

最小結構來源于爵士即興。與其他音樂形式不同，爵士樂沒有曲目和指揮，完全隨心所欲，因此節奏復雜、和旋多變。海切（Hatch）認為爵士演奏就是即興發揮，表演者一方面不受曲目限制，但另一方面也要遵循一套大家心知肚明的規則或原則，他稱之為“最小結構”。帕斯姆（Pasmore）認為“爵士樂具備一種使用最少束縛帶來最大靈活性的特性”。伊森瀚特（Eisenhardt）把這種最少束縛稱之為“半結構”。

無論是“最小結構”還是“半結構”，維克認為其最大的價值在于它能“抑制混亂，帶來有效的行為后果”。正如艾森伯格（Eisenberg）所說，“爵士演奏只有在無規則和規定角色的條件下才可能實現，是一種以復雜方式進行的最少的組織活動和意圖創作活動”；另一方面，研究者也認為爵士演奏的無規則意味著一個混亂的任務環境，這種混亂來自于音樂創作的動態過程。因此，只有最小結構才能既釋放表演者的創造力，同時闡明創作和協作的特定方式，爵士演奏的混亂才得以抑制。

這一看似矛盾的結論可以用梅耶（Meyer）和羅萬（Rowan）的制度理論來解釋，醫院和學校都有非常清晰嚴格的管理規則，然而那里的專業人員卻擁有如何完成任務的高度自由，這是因為專業人員獲得了信任，他們能在被信任的環境下實驗和創新。

如何構建最小結構的組織環境，管理者面臨的挑戰就是要既提供自主性，同時也避免混亂；既允許自由，同時也確保組織成員不逾越底線。我們可以借鑒薇拉和納曼尼奇（Nemanich）的觀點，從目標清晰性和自主性兩個方面構建最小結構，其中目標清晰性是指為個人或團隊確定清晰具體的目標，自主性則允許他們在無需獲得管理層同意的前提下進行嘗試。也可以借鑒伊森瀚特的觀點，從自由與控制兩方面入手，組織環境在宏觀上具有標準化和慣例特征（控制），在微觀上具有操作性特征（自由），他們認為后者可以理解為創新的自主性及團隊的自治性：

雖然最小結構被看成是預期后果的基本前提條件和指導原則，但是管理者也可以把它解釋成他們希望對創新過程保持多大程度的控制，允許團隊有多大的自主權，以及讓團隊成員在哪個階段起帶頭作用。

對中國企業的啟示

即興不僅是一種行為表現，更重要的它是一種面對問題或機會時自發采取創新行為的能力。這種能力一方面可以通過組織培訓獲取并提升，另一方面，由于該能力具有一定的潛在性和隱藏性，需要組織創造一個安全支持的環境才能被激發出來。本文借鑒了戲劇即興和爵士即興的基本原則和場景模式，提出組織即興能力培訓的“是的，并且”原則，并從構建實驗文化和最小結構兩個角度提出激發即興能力的建議。這對于國內企業的管理者來說，可能具有重要的實踐意義：

首先，即興能力是可以通過學習獲得的，因此如何設計即興培訓體系，包括即興意識的課堂培訓以及常規或非常規情境下的模擬訓練等方法，即興培訓效果的評估設計等，都應該成為管理者重點思考的內容，而目前這方面的培訓幾乎為零。

第二，即興能力是可以被引導并激發的，構建實驗文化和實行最小結構有利于即興發揮，但要求績效和薪酬管理體系的重新設計，短期的業績和結果導向需要被摒棄。

值得注意的是，由于國內企業普遍關注層級和權力，即使員工本人對實驗文化和最小結構的接受程度也不高，依然習慣請示和匯報，對犯錯誤始終小心翼翼；管理者也不鼓勵員工在沒有證據支撐的情況下嘗試新東西，并拒絕承擔風險。因此國內企業對組織即興能力的開發依然任重道遠。