管理的“真正力量”

何文天：您的書《法爾科尼管理方法》（True Power） 和別的管理書籍有一些不一樣，不僅很薄，而且讀起來像在閱讀工作指南，能首先和我們分享一下寫作它的初衷嗎？

法爾科尼：我覺得這本書寫了第六章比我預想地多，我設定了一個目標，原本預計用一百頁來寫這本書。我希望它很薄，只寫出最重要的部分，因為人們不太喜歡讀書。但是后來我又放了一些，因為我的一些朋友發表了評論，一些人認為我應該多寫一點這個，另一些人覺得我應該多寫一點那個，所以書就不斷變厚，變成了現在這樣。

何文天：您在書中提到“分析方法”，“知識”和“領導力”是成功的三個基本要素，所以讓我們從這個模型開始吧。

法爾科尼：好的。

關于領導力

何文天：我們知道領導力是商業世界中的永恒話題，所以在您看來，如何看待領導力，如何定義書中的領導力？

法爾科尼：許多人認為領導力是人，男人或女人，但事實并非如此。領導力是由人組成的情境，就像我們的咨詢公司為這家啤酒公司（百威英博）創造的。

何文天：您能舉個例子嗎？

法爾科尼：我們曾經有一個非常好的銷售總監，他在帶領團隊的時候非常有領導力，他們總是完成所有的目標。于是就有一個競爭對手企業花了很多錢挖他，所以他去了那家公司工作。但不同的情境讓他產生了不兼容，在那兒他沒有找到合適的伙伴。他的新同事沒有正確的態度，沒有受過足夠的教育和訓練，沒有一個良好的文化，這些原因導致了整個團隊的參與度很低。所以在這樣的情況下，領導力就無法發揮。團隊不會執行領導者的命令，因為他們不知道該怎么做，事實證明那名員工做了一個失敗的決定。所以領導力不是某個人的能力，而是公司必須在一段時間內建立的一套領導力能夠發揮的環境。這是我認為的領導力，它關乎如何為人構建環境，讓你星期一早上醒來的時候能夠快樂地去工作，并在那里找到志同道合的伙伴。

何文天：所以您的意思是領導力不僅屬于個人，也是公司創造的系統環境。

法爾科尼：當然。

關于知識

何文天：您還在您的模型中提到了“知識”的重要性，并在您的書中強調了“技術知識”，為什么強調這個維度的知識呢？

法爾科尼：我所強調的技術知識實際上是“所需”的知識。

何文天：我們如何理解“所需”的知識？

法爾科尼：在九十年代的時候，我們建立了一座非常大的啤酒工廠，但是工廠的績效非常糟糕。所以他們讓我去那里看看哪兒出了問題。我發現工廠的員工都很棒，有端正的態度，都想改善公司的績效。但他們不知道如何生產出好啤酒，他們不會使用那些設備。所以我們決定邀請十八位來自世界各地的退休在家的專家來酒廠。每一名專家指導五名工程師和五名技術人員，讓他們從基礎學起。我記得當時我們遇到一個問題，在生產出大量啤酒的時候，其中一些啤酒瓶經常會從桌子上跌落然后摔碎。當時這個問題很嚴重，因為地面上全是破了的啤酒瓶和灑出的啤酒。當時我們沒有相關經驗和知識，所以不知道如何解決這個問題。但是當我們帶著其中一位退休專家到達現場的時候，他叫來了設備的維護人員，他們產生了如下對話：“你們每周會把這些桌子調水平幾次？”“從來沒有做過?！薄艾F在把它調水平試試?！眴栴}就這樣輕而易舉地解決了。再也沒有瓶子滑落摔破了。所以企業經常需要的不一定是大量復雜和成熟的知識，知識就是用來保障生存、解決問題的東西。

何文天：所以它可以是任何類型的知識。

法爾科尼：當然，它也可以是“如何去月球”這類很復雜的知識。

何文天：可以舉一個這樣的例子嗎？

法爾科尼：我可以說一個巴西的石油公司的故事。我們巴西有石油，但都在海洋深處。差不多二十年前，英國的殼牌公司成功潛入到了水下300米來開采石油，但是我們巴西自己的石油公司只能進入到水下100米。之后巴西公司的工程師們討論說，如果我們想自己在巴西鉆油，就必須知道或學習如何到水下1500米的地方去。為了實現這一目標，他們在設計這個項目時發現了應該解決的二百二十個技術難題，并且一個一個學習，最終實現了1500米的目標?，F在他們已經可以深入到水下7000米的地方去了。

許多人認為領導力是人，男人或女人，但事實并非如此，領導力是由人組成的情境。

何文天：真的？

法爾科尼：是的，已經實現了。你不必閱讀一千本書就可以獲得這些知識，因為它們是為具體的目標服務的。它可能是一個非常簡單的知識，比如把桌子調水平。它可以是復雜的知識，比如何飛上月球。它可以是任何東西。

關于雄心勃勃的目標與目標分解

何文天：我也回想起您的方法論中有兩個特別有意思的元素，一是“設定真正雄心勃勃的目標”，二是“目標分解”，許多企業家都對這兩個概念有特別高的評價，您認為它們在您的一般方法論中扮演什么角色？

法爾科尼：讓我問你一個問題。

何文天：好的。

法爾科尼：假設你今天的成果是一百，你的上司為你設定了新的目標要求你做到是一百二十。他問你，“為什么不能做到一百二十呢”你會怎么回答？

何文天：我會說也許這個目標太高了，或者我不知道如何去做到更好。

法爾科尼：對，這就是正確答案！當你設定了一個非常雄心勃勃的夢想，你會每年進步一些，不斷推動整個公司發展。如果我是公司的總裁，我為什么要設立這些目標呢？我其實是在推動所有人根據目標來開展學習。企業要改善，員工就需要學習。這就是為什么在這本書中，我說越像學校的公司，它就越容易提升。學習在我看來是為了完成目標的一種日常工作。企業越善于學習，就越具備競爭力。

關于技術變革與管理

何文天：我總結一下您對這本書的假設，您在2009年的序言中提到，本書的模型都是建立在管理系統的存在、管理方法有著共同的本質和人在商業中重要性這三個假設的基礎之上的。并且您認為技術的發展不會改變這些假設。

法爾科尼：是的。

何文天：但當時人們還沒有目睹人工智能等最先進技術的力量，例如人們不知道AlphaGo能擊敗世界冠軍，所以您現在的態度是否改變了？

法爾科尼：不，原則是一樣的。提供咨詢服務的公司在企業數字化轉型方面進行大量投資。我們有三年計劃，要利用好人工智能和大數據等技術。但是自十六世紀笛卡爾創造他的方法以來，方法的本質是一樣的（笛卡爾于1637年發表《談談方法》一書闡述其方法論思想。書中提出關于方法的四點內容：1.不承認任何事物為真，除非我知道它確實是真。2.可將需要研究的復雜問題盡量分解為多個比較簡單的小問題，逐個解決。3.將問題從簡單到復雜排列，從最簡單的問題入手。4.反復檢查問題，確認是否遺漏。），即使很多人沒意識到，但這個方法在全世界都被無意識的普遍使用。我相信如果人工智能會成功也是因為應用了一樣的原則。我可能是錯的，但如果有一天你告訴我軟件會擁有創意，我會感到很吃驚。就我所知，這本書中的所有基本原則都是一樣的，不會改變。技術發展帶來的是更多的數據以更高精度的統計結果。

何文天：最近中國有一些領先的企業和學者在討論“智慧企業”的概念，在這樣的企業中，大數據、云計算和人工智能也許能替代人進行決策，您怎么看待這一理念。

法爾科尼：我認為被取代的不是智力和決策，而是常見與重復的勞動。企業的確經常遇到重復出現的同類問題。比如在銷售和市場環節，我們經常遇到本質上類似的問題，這時候機器只要擁有數據，學習如何分析這些問題就能得到合適的解決方案。但最重要的是我必須知道問題是什么，這是需要我告訴機器的。如果飛機因為一些突發的原因開始下墜，人工智能也許在那個時候并不能獨自幫我解決問題。所以對于“一次性”的問題，我認為這部分的決策不會被替代。

關于3G資本

何文天：現在讓我們把話題轉到您和3G資本，您能給我們分享一下，百威英博在這么短的時間內取得如此大成功的秘訣究竟是什么嗎？

法爾科尼：成果的秘密就在于，對于我們最開始討論的“成功三角”（分析方法，知識和領導力）多年的努力耕耘。培養領導力，也就是投資人才；獲取知識，包括金融、營銷、市場，如果你不知道某些你需要的知識，那就找人請教；投資方法，特別管理的方法。我們從90年代就開始做這些事了。

何文天：您在其中扮演怎樣的角色呢？

法爾科尼：我和我的咨詢公司為他們提供了管理方面的知識。很多人認為只有高管才應該知道什么是管理，事實上公司里的每個人，甚至是車間的工人都應該學會如何管理。

何文天：3G資本的投資為何如此成功呢？

法爾科尼：3G資本獨特的投資理念在于，當它投資于某一個企業，它擁有上千名隨時準備就緒的人才為這家公司服務，特別重要的是那家企業會有我們之前說過的，讓領導力得以發揮的情境。不像許多企業那樣從外部招聘領導者的公司，3G資本投資的公司都會從自己旗下提拔領導者，它們擁有許多夠資格的候選人。在3G資本旗下的公司里，任何一個崗位，從CEO到車間主任，都至少擁有兩名隨時可以上任的儲備人才，我認為沒有別的企業能做到這一點。

我的判斷標準是這個人是否是最優秀的，如果不是我就不會同意。

何文天：您已經告訴了我們3G資本成功的秘密，我相信很多中國公司也想要向它學習，您對這些企業有什么建議呢？

法爾科尼：除了剛才我們聊到的管理思維和工具，我認為3G資本讓我學到最重要的一點是在于人才的選拔和培養方面的知識。其中一個非常重要的概念是“精英主義”或者說“唯才是用”。如果你和企業高管們聊到這個話題，他們百分之一百會支持，他們會說“唯才是用”就是他們的信條。但是當他們不得不提名某人到某個位置的時候，實際上他們會提名他們的親戚、朋友甚至是老鄉，唯獨不會提拔表現最好的員工。我會說，也許百分之九十五的公司，他們只會嘴上支持，但沒有付諸任何實際行動。

何文天：3G資本是怎么做的呢？

法爾科尼：對公司是否會實施“唯才是用”的信任就像水晶玻璃杯，一旦打破一次就代表著永遠失去了員工的信任，企業無論做什么，永遠也無法修復它了。3G資本會讓員工相信有能力就會有回報，因為這代表著一種正義。我不知道中國具體的情況是怎么樣。

何文天：在現實中完全做到這一點這也許不會很容易。

法爾科尼：我不懂政治，但是巴西的一些國有企業總是想提拔自己政黨的人，然而他們又將決定權交給我。我的判斷標準是這個人是否是最優秀的，如果不是我就不會同意。政府的人會來問我是否在為難他們，我會說如果對我不滿意就請炒我魷魚。所以這是我們堅持的理念，這一切的文化都是需要許多年的努力來打造，并且一次都不能違背。

何文天：我相信您“唯才是用”的呼吁會引發許多的思考。

法爾科尼：我認為這就是正義。我覺得我應該愛每個人，不單單是我的親戚，也不單單是我的朋友或是和我來自同一個城市的人。當我要對一個人委以重任，他必須是最好的那個。我覺得我們都應該把這一理念付諸行動！