M公司績效考核有效性問題研究

熊愛玲 陳秀姿

【摘 要】績效考核作為企業人力資源管理的核心內容，其有效性直接影響著企業目標的實現。有效的績效考核對企業戰略目標的實現和發展起到促進作用。論文根據M公司各部門年度績效考評結果統計數據，發現各業務部門績效考評成績與公司經營目標相差甚遠，對此進行了原因分析，并提出改善公司績效考核現狀的對策。

【Abstract】Performance appraisal is an important part of human resource management in enterprises， and the effectiveness of performance evaluation directly influences the realization of enterprise goals. Effective performance appraisal promotes the realization and development of enterprise strategic goals. In this paper， according to the annual performance evaluation statistics of every department in M company， finds that performance evaluation results are lower than the company's management goals. Then， paper analyzes the causes for the phenomenon， and puts forward some countermeasures to improve the present situation of performance appraisal company.

【關鍵詞】績效考核；人力資源管理；有效性；對策

【Keywords】performance appraisal； human resource； effectiveness； countermeasures

【中圖分類號】F272.92 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）04-0060-04

1 概念界定

據韋氏詞典釋義，績效指完成、執行的行為，完成某種任務或達到某個目標，通常是有功能性或者是有效能的[1]。中文釋義為“執行、實現、行為、功績、成績”。因此，績效也常被稱為績效或成效，特指一定時期員工個人工作成績表現、團隊運作效率或者企業總體業績績效。

關于績效考核的定義，不同的學者有不同的理解。王璽（2004）指出，績效考核是考評主體針對企業員工所承擔職責的履行程度，擔任更高級職務的潛力，對照績效標準，采用科學評價方法，對員工行為的直接效果和對企業的貢獻，進行有組織、有目的的客觀考核和評價，并將考核結果反饋給員工的過程。[2] 李業昆（2007）認為，績效考核是根據組織目標，對員工的工作結果、狀態，進行評價與考核后，進行反饋，促進考核對象改善和提高工作績效的過程。[3]因此，績效考核是指企業通過制定一定標準，憑借科學的手段與方法，對員工的業績和態度行為進行檢驗和改善，以期符合企業發展目標的過程。

績效考核的最終目的是通過合理有效的考核，激發員工的積極性和創造性，提高工作績效，為企業創造更多價值。有效的績效考核既能省時省力，又能達到企業管理人所期待的效果。因此，企業績效考核指標的選取就顯得至關重要。

李江峰（2006）提出企業績效考核有效性標準通常包括經營指標的完成情況、工作態度、思想覺悟等因素，也包括安全、質量、生產、設備、政工指標等。[4]陳立彬（2011）則認為，企業設置工作績效考核標準時一般會把考核的指標分兩類：一是客觀性的指標，二是主觀性的指標。[5]客觀指標依據客觀的數據來衡量績效，未能使用客觀數據進行評價的，采用主觀評價衡量績效的指標。劉秉泉（2013）指出，企業績效考核有效性指標在實踐運用中，主要強調三大方面內容，考核結果、行為態度、個體能力。[6]企業績效考核的有效性是企業文化價值觀的一種體現。只有基于共同價值觀和愿景下，制定科學合理的考核標準，才會激發出企業績效考核的有效性，為企業愿景努力奮斗。

2 M公司績效考核的實施背景

M公司是一家勞動密集型生產制造企業，作為分公司，成立已有一定時間。公司新成立時，因業務量少，憑著新生員工的干勁，不需要太多管理成本且能在短時間內完成公司利潤目標。第二年，隨著公司業務訂單急速增加，之前簡單較松散的管理已不能滿足日益增長的客戶需求，同時員工對于年終獎分配公平性表示質疑。最高管理層為使公司業務順暢高效開展、員工獎金公平合理分配，第三年決定讓HR部門制定績效考核并實施。

現階段M公司采用目標管理法與強制分布法對員工進行績效考核。部門級別的考核方法主要采用目標管理法，員工層面的考核是將目標管理法與強制分布法相結合。公司參與績效考核共7個部門，確定部門級別指標45個，主要的指標有月度銷售額、客戶需求滿足率、生產計劃達成率、月度生產效率、工單物料齊套率、產品一次性通過率、員工培訓完成率等。每個部門月度考核的總分值100分，按照權重分配至各個指標。考評標準采用目標值法，如月度“客戶需求滿足率”目標值100%、月度“工藝文件允許出錯次數”目標值3次等；目標值未達標采取扣分制，如“客戶需求滿足率”每低于目標值1%扣5分、月度“工藝文件允許出錯次數”每出現一次扣5分。M公司采用月度考評制，以全年12個月考評成績的平均值作為年度考評最終結果。員工月度的考評分數對應績效獎金比例，年度考評分數將決定年終獎金額。

3 M公司各部門年度績效考評結果分析

M公司各部門職責為：市場部負責與客戶接洽，合作訂單；然后將客戶需求傳達給計劃部；計劃部負責分解客戶需求，同時給供應鏈下達物料計劃、給生產部下達生產計劃；工程部負責工藝技術支持、質量部負責整個生產過程的質量監控、人事行政與財務部提供輔助支持。經過一年時間的實踐，M公司2016年各部門績效考評成績如下表1。

通過2016年度各部門績效考評成績統計表得出的結果有：

①財務部未參與績效考核。

②計劃部考評成績最好，生產部、市場部最差；但實際情況是2016年M公司整體銷售額完成率（市場部指標）99.7%，利潤率（財務指標）6%，客戶端需求滿足率（計劃部指標）86%。

③從考核成績統計表來看，考評結果不及格的生產部與市場部，從1月至12月基本上都是墊底的，沒有什么進步。

④質量部的年度平均考評結果為80分；分數最高為7月的96分，最低的為6月的71分，最高與最低之間相差25分，波動較大，而質量部客戶端指標在2016年度質量成績單中排名最后。

在對M公司各部門年度考評數據整理、統計分析的過程中， 發現績效考評結果不能有效地反映出公司真實的經營水平，績效考核有效性存在問題。

4 M公司績效考核有效性問題分析

M公司績效考核有效性欠缺，追根溯源，存在問題有：

第一，重視程度不足。M公司最高領導雖然認識到了績效考核的重要性，但重視還不夠。對于績效考核的意義M公司領導沒有引起足夠重視，認為績效考核相對滿足市場需求來說不是很重要，因此考核過程中，基本上因忙于業務活動不參與績效考核相關會議。財務部因受集團總部直線管理，不愿意與其他部門一起接受考核，總經理也任由其行。財務部作為公司經營結果最后呈現者，同時擔任著日常各項財務指標監控職責，不參與考核，不能幫助經營者準確地做決策。同時，其他部門對于財務部不參與考核意見有異議，致使考核的有效執行受阻。

對績效考核的忽視不僅體現在公司的領導層，還有基層。普通員工認為，績效考核就是找麻煩，不愿意配合，致使績效考核成為形式，考核涉及部門對考評數據的提供不用心，抱著你好我好大家好的心態，讓績效考評結果失真，如質量部年度考核平均分為80分（成績良好），客戶端考核卻是最差，偏離了績效考核的目的。

第二，績效考核工具選擇不當。企業考核工具是指企業考核的相關制度和考核的方法、判斷標準。因領導者對于績效考核不重視，M公司考核工具的確定與公司戰略經營規劃目標存在沖突。另外，M公司的考核方法比較簡單。績效考核方法作為考核的載體，對考核效果的影響很大，恰當的考核方法對于考核效果的提升能起到事半功倍的效果，反之則會阻礙考核效果的提升。

目前M公司采用的績效考核方法是目標管理法和強制分布法。目標管理法是指將企業的總體目標逐級逐部門分解成小目標，最后對被考核人分解任務情況進行考核的一種考核方式。在考核工作開始之前，考核人和被考核人需要對考核內容、時間期限、標準達成一致意見。在考核規定時間截止后，考核人根據被考核人的工作情況，參照考核標準進行考核。M公司制定績效考核方案前未與最高領導討論，設置的各項考核指標目標值不能很好地反映公司目標。

強制分布法是指考核部門參考被考核者的業績，將被考核者按比例劃分等級（最好、較好、中等、較差、最差）來考核的方法。即各個考核部門事先規定優秀名額，然后根據考核人的業績按指標明確優秀人員，這種考核方法很大程度上意味著“瘸子里面挑將軍”，其后果是要么遺漏真正的優秀者，要么將不優秀的人員考核成優秀。

第三， 缺少績效溝通。績效考核的重要內容包括績效溝通。考核前，跟員工進行績效溝通，可以使員工清楚績效指標；考核后，同員工進行績效溝通，可以使其根據考評結果改善行為。

目前M公司績效考核，多數是以結果為導向的。在整個績效考核過程中，考核人員同被考核人員沒有事先溝通，沒有中途交流，考核結果沒有反饋，只有單方面的通知，沒有雙向互動。績效考核的目的是為了讓員工改善和提升工作績效，缺少績效溝通的考核僅僅是對員工過往的工作績效進行了重新認識，并未讓員工加深對績效考核意義的認識，也使得績效考核為了考核而考核，沒有發揮應有的作用。

第四， 績效考評人才匱乏。績效考核是專業性很強的工作，從考核計劃的制定、指標選取、實施，到評估，每一個環節都要求考核人員精心設計與參與，需要考核人員的專業知識和能力做支撐。

目前M公司專業的績效考評人員很少，在考核方案制定過程中，由于有的考評人員沒有專業績效考核知識，只能盲目照搬其他公司的考核方案，也根本不清楚如何實施考核，結果導致績效考評結果不能夠真實反映每一個被考核人員的績效。如M公司質量部的年度平均考評結果為80分；分數最高的為7月的96分，最低的為6月的71分，最高與最低分之間相差25分，根本原因在于專業考評人員缺失，導致考核工作偏離企業目標，績效考核效果大打折扣。

第五，績效考評結果運用不足。績效考核結果只有充分運用，及時給員工反饋和評價，才能反過來促進績效考核有效性的完善。M公司績效考核的運用主要體現在獎金分配方面，而在企業管理與制度改善方面運用不足。

例如，如市場部、生產部的部門績效，全年度基本不及格且無改進趨勢，M公司管理層沒有對考評結果數據進行分析，發現管理問題，也未能給公司的經營改善做指導；從M公司業務流程來看，計劃部與市場部關聯性最大，績效考評結果差異卻很大，這種異常結果反映出績效考核的工具或者目標值設置有誤；績效考核重要目的之一就是發現員工問題，對癥下藥，以提升和改善不足，可M公司缺少對績效考核結果的綜合應用，使績效考核只停留在考核層面，未能深入到管理制度層面。

5 提升M公司績效考核有效性的對策

企業績效考核有效性主要包括兩方面：一是考核工具的有效性。有效的考核工具可以大大提升考核效率。M公司應盡力減小投入成本，運用有效的考核工具，以達到最大的考核效果。二是考核結果的有效性。不同的考核主體，對考核結果的要求和側重點不同。M公司以盈利為主要目的，考核的結果側重經濟效益，財務部應該加入被考核行列，考慮長遠，還應兼顧企業人事制度建設。

針對M公司績效考核有效性問題，具體意見如下：

第一，強化績效考核意識。對于M公司的管理者而言，要提升績效考核有效性，首先在意識上予以重視。企業管理者不僅要給予績效考核更多的資源支持，還應注意輿論層面的宣傳與造勢，讓普通員工重視績效考核，消除基層員工對績效考核的抵觸，爭取其對績效考核的支持，同時將財務部納入考核行列。M公司上下齊心，對績效考核形成共同認識，為績效考核實施掃清意識偏見，才能為后面績效考核效果的提升奠定基礎。

第二，尋求合適的績效考核工具。M公司在績效考核的實施中，根據企業的實際情況可采用平衡計分卡、360度績效考核等方法。這些考核方法能夠全面、不同角度考核員工績效，確保績效考核的信度與效度，在引用這些先進的考核方法時，可先征詢員工的意見獲得支持與認同。

第三，及時進行績效溝通和反饋。在績效考核結束以后，及時跟進績效考核結果，進行溝通和反饋。績效考核人員可以用問卷調查和走訪員工的方式，搜集其對績效考核的意見和看法，形成績效考核的評價和建言資料庫，以方便績效考核的持續跟蹤與改進工作。

第四，配備專業績效考核人員。M公司可自身配備專業人員，也可借助外部績效考核第三方機構。若M公司自身配備專業人員，要考慮績效考核專業人才不足的情況，可通過人才引進和人才培養兩種途徑解決。M公司可以引進績效考核專業人才，充實績效考核隊伍；另外，M公司可以設置專門的績效考核崗位，對在崗人員進行培訓，提升其績效考核技能。

第五，注重績效考核結果運用。績效考核結果的運用可以幫助企業發現經營管理的問題，促進高層改進管理方法，便于公司經營目標實現。在績效考核結果運用方面，M公司應全面兼顧，運用績效考核結果，重視員工的發展與培訓。比如，通過績效考核可以發現那些具有優秀經營管理資質的員工，將這部分員工提拔重用，為企業選拔和培養優秀人才，也以便鼓勵更多的員工意識到績效考核的重要性，達到提升公司績效考核有效性的目的。

在知識經濟時代，人力資源越來越受到重視，激發員工的積極性和創造力，是組織保持旺盛生命力和強大競爭力的關鍵。有效的工作績效考核能提高員工的滿足感和成就感，調動員工積極性。目前，提高和保證考核的有效性是M公司追求的目標，希望通過對考核體系中各個關鍵環節的加強和完善，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，有效推動M公司戰略目標的實現。

【參考文獻】

【1】英華大詞典修訂二版[M].北京：商務印書館，1984.

【2】王璽.最新企業績效考核實務[M].北京：中國紡織出版，2004.

【3】李業昆.績效管理系統研究[M].北京：華夏出版社，2007.

【4】李江峰.企業績效考核有效性研究[J].企業改革與發展研究，2011（3）：144.

【5】陳立彬.績效考核的系統設計[J].中外企業文化，2011（4）：65.

【6】劉秉泉.談績效考核的有效性和針對性[J].中國勞動，2013（11）：37-39.