高等學校職員制改革的現實必然、問題與對策

朱雯

【摘 要】 高校職員制改革是推進專業(yè)技術崗位與管理崗位協調發(fā)展、進一步發(fā)掘人力資源效益的必然選擇。應針對引入競爭機制、建立激勵機制及加強聘后管理等問題，建立職員崗位分類管理制度，進一步細分原有十級職員職級并構建相應薪酬體系，建立“動態(tài)+多維”的職員評價考核機制。

【關鍵詞】 高校；職員制；人事改革；必然性；問題；對策

近年來，開展崗位設置與聘用制度改革已成為我國高等學校推進人事制度改革的重要內容之一。從身份管理向崗位管理轉變，從“因人設崗”向“因事設崗、按崗聘用”轉變是這項改革的核心目標。職員制改革是崗位設置與聘用制度改革的重要組成部分，通過職員制改革旨在加快高等學校去行政化，進一步提升高校管理人員的專業(yè)化和職業(yè)化水平，更好地服務于學校的發(fā)展。高校職員制的繼續(xù)試行以及將來的實行問題，引起了學術界的廣泛關注。[1]

一、高校職員制改革的現實必然

1、高校專業(yè)技術崗位與管理崗位協調發(fā)展的必然選擇

高等學校管理人員與專業(yè)技術人員對學校的貢獻方式不同，但同樣都需要走專業(yè)化和職業(yè)化的發(fā)展道路。自2006年人事部出臺《事業(yè)單位崗位設置管理試行辦法》及實施意見以來，高校的崗位設置與聘用工作在專業(yè)技術隊伍中已實質性展開。經過幾輪崗位設置與聘用工作，在專業(yè)技術人員中按崗聘用的觀念已深入人心，專業(yè)技術人員納入崗位管理的模式業(yè)已形成。從學校發(fā)展角度，設置各級崗位的聘用條件和要求是從宏觀上引導專業(yè)技術人員按照學校發(fā)展的既定目標前進的指揮棒。專業(yè)技術人員對照崗位聘用和晉升條件能夠確定自身今后在教學科研等工作中的努力方向。從本質上講，高校職員制改革是對高校管理人員身份的重新定位，對大學管理人員專業(yè)化起著重要的引導和保障作用。[2]從今后事業(yè)單位人事制度改革的大方向來看，對學校各類人員落實崗位管理的要求勢在必行，而面向管理人員的職員制改革也亟待深化。

2、高校進一步發(fā)掘人力資源效益的必然路徑

隨著我國高等教育規(guī)模的不斷擴張，高校的管理隊伍也在不斷壯大。然而，在管理人員數量急劇增長的同時，卻依然無法滿足社會對高等教育日益擴大的需求。職員制改革是針對高校管理隊伍在體制和機制上的一種再設計，通過職員制改革能夠將現代人力資源管理中的崗位、激勵、績效、考核等要素體現出來，從個體層面達到管理人員職業(yè)生涯持續(xù)發(fā)展，從組織層面達到進一步發(fā)掘人力資源效益和產出的雙重作用。

二、高校職員制改革面臨的主要問題

高校職員制改革從最早國家層面提出到武漢大學等六所高校的試點，再到目前越來越多的高校相繼推行，這中間經歷了十幾年的探索，然而時至今日職員制改革仍未找到一條較為成熟的模式或路徑。職員制改革對高校來說無疑是一項系統工程，盡管已有不少高校形成了管理職員的觀念，也嘗試從制度層面設計管理人員的職員職級體系，但在職員制的實際推進過程中依然存在一些深層次的問題，制約高校職員制改革的深化發(fā)展。

1、如何引入競爭機制

高校職員制改革并非只是將原有管理人員的職務職級與新建立起來的職員職級體系的一種簡單對應，而是旨在通過職員制改革建立起一條職員發(fā)展的通道并引入競爭機制，嚴格按崗位進行缺崗聘用，實現擇優(yōu)上崗。然而，一直以來由于管理人員的崗位職責復雜多樣，并且相對于專業(yè)技術人員來說管理人員的管理工作成效比較難以量化，使得管理人員的崗位職責及崗位任職標準的設定成為職員制改革中的一大難題。

2、如何建立激勵機制

以往對高校管理人員來說最直接的激勵就是職務晉升，通過提拔成為“干部”從而實現崗位和薪資的提升。職員制改革旨在探索建立起一種新型的管理隊伍激勵模式，這種激勵舉措主要體現在職員晉升職級后與之對應的待遇水平的提高。那么如何在設計職員職級薪酬政策的同時理順與原有職務職級待遇之間的關系，建立一套行之有效的與職員制相配套的薪酬體系，最大程度地發(fā)揮薪酬待遇的激勵作用也是一大難題。

3、如何加強聘后管理

高校職員制改革應當是一條能上能下的通道，但在實際運行過程中大多數高校將其變成了一條只能上不能下的晉升通道，這就失去了職員制作為一種靈活用人機制的意義和價值。想要通過職員制改革探索建立起能上能下、能進能出的靈活用人機制，必須在強化崗位職責的基礎上加強聘后管理，建立起科學的評價考核機制。這也是目前我國高校職員制改革過程中面臨的又一難題。

三、高校職員制改革問題的破解之策

1、建立職員崗位分類管理制度

有序競爭的前提是公平的制度設計。在職員制的發(fā)展通道內，決定誰能成為相對優(yōu)秀的管理人員在競爭中脫穎而出，需要有一個科學合理的管理人員崗位分類體系。精細化分類管理是高校人力資源管理改革的趨勢。[3]根據管理人員的崗位性質、工作性質、服務對象的不同對職員崗位進行細分，按類型確定崗位職責及崗位任職條件。例如，按照崗位性質劃分，管理人員崗位可分為領導類管理崗位和事務類管理崗位；按照工作的二級單位性質，管理人員崗位可劃分為機關單位管理崗位、群團單位管理崗位、院系（部）管理崗位；從崗位能力素質要求可劃分為一般管理崗位和需要專業(yè)技術背景的崗位，如會計、審計、基建等；按照服務對象，管理人員崗位可劃分為行政事務崗位、教學服務崗位、科研服務崗位、學生服務崗位等。通過對管理人員崗位多維度的細分，制定出較為科學合理的職員崗位類別，從而針對不同類別的管理人員設計出不同的崗位職責和崗位任職標準。通過對管理人員按崗位進行分類評價和考核，使得優(yōu)秀的管理人員能夠晉升到更高一級的崗位上，從而更有利于管理隊伍的專業(yè)化和職業(yè)化發(fā)展。

2、細分職員職級并構建相應薪酬體系

高校職員制改革之后，管理人員的薪酬待遇發(fā)放按照“以崗定薪、崗變薪變”的原則進行。人事部和教育部于2007年聯合發(fā)布的《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》將管理職員劃分為十級，這種劃分主要同以往的職務職級相對應。由于是宏觀指導意見，職員職級劃分的層次相對較少，職級對應的就是崗位，崗位對應的就是薪酬待遇，使得同一層次的崗位與崗位之間沒有再區(qū)分的空間，無法有效實現薪酬待遇的激勵作用。如何設計各層次崗位和職員職級，如何設崗聘任釋放管理人員發(fā)展空間，對有效推進職員制，調動管理人員積極性，促進管理人員專業(yè)水平的提高和穩(wěn)定高校管理隊伍具有重要的現實意義。[4]

結合高校管理隊伍的實際情況，筆者認為在國家設定的十級管理職員的大前提下，可在某一級別的職員崗位內再設置不同檔次的崗位。例如，在不突破六級職員崗位數的前提下，在六級職員崗位內部再劃分三個檔次，即最高為六級一檔，其次為六級二檔，最低為六級三檔。對職員職級進一步細分的好處至少體現在以下兩個方面。第一，能夠將管理人員的職務職級同職員職級進行銜接。比如，有管理人員被聘任為副處職干部，則其對應的職員崗位從聘任起自動對應到六級二檔；有管理人員是無領導職務的，通過職員晉升從七級職員晉升到六級職員，則從晉升起職員職級對應到六級三檔。如此一來，領導職務職級同職員職級就能并軌并在薪酬體系的設計中有所區(qū)分。第二，能夠發(fā)揮更有效的激勵作用，使激勵的對象涵蓋面更廣。職員職級的晉升主要體現在待遇的提升上，通過一定的考核評價機制，具有更高專業(yè)能力的管理人員能夠晉升到高一級（檔）的崗位上，這個崗位可以是和具有領導職務的管理人員享有相同的待遇。這樣的激勵舉措可以進一步調動管理人員的工作積極性，不斷提升自身的能力素質。

3、建立“動態(tài)+多維”的職員評價考核機制

對高校管理人員的考核是否扎實直接關系到職員能上能下、能進能出這一機制的建立，因此針對管理人員的工作特性必須建立起符合管理人員工作規(guī)律的評價考核機制。從考核的時間設定來說，應當建立起動態(tài)的考核評價體系。不同于專業(yè)技術人員的工作，管理人員的工作雖然難于量化但有著較為明確的工作周期。筆者認為對于管理人員的考核評價可以做在平時，除了年度考核和聘期考核之外，在每個學期結束的時候就應該對管理人員進行一個期終考評，再結合年度考核和聘期考核就能夠比較連續(xù)并動態(tài)地掌握管理人員的工作情況。從參加考核評價的對象選擇來說，可以借鑒企業(yè)人力資源管理中“背對背考核”（或稱“360度考核”）的思路，參加考核評價的人員不僅有本部門的領導、同事及下屬，還應將其服務對象作為對管理人員工作進行評價的重要部分。通過領導、同事、下屬、服務對象等的多元化評價，綜合形成對管理人員管理和服務能力的總體評價。

高等學校職員制改革的深化發(fā)展除了高校自身的探索與實踐，高校職員制的發(fā)展和成熟還需要政府給予高校更為寬松的辦學環(huán)境，進一步下放高校的辦學自主權。我國推進高校職員制的主要目的在于加快高校的去行政化，為高校管理人員建立一個更加獨立順暢的職業(yè)發(fā)展通道，在一定程度上破解高校管理人員的薪酬待遇與職務掛鉤過于緊密的困境。[5]如果不適當調整政府與高校之間存在的上下級關系，那么高校傳統的科層制管理模式將始終占據主導，而淡化管理人員行政級別，致力于建立起一支專業(yè)化、職業(yè)化管理隊伍的高校職員制改革也會步履維艱。

【參考文獻】

[1] 張立. 協調與配套：論高校實行職員制的政策環(huán)境問題[J]. 中國勞動關系學院學報，2014（4）.

[2] 蘇秋斌，張征. 高校職員制改革的理論與實踐研究[J]. 中國成人教育，2015（1）.

[3] 管培俊. 新一輪高校人事制度改革的走向與推進策略[J]. 中國高等教育，2014（10）.

[4] 郭必裕，王秀琴. 我國高校職員制職級的內涵及設計[J]. 南通大學學報：社會科學版，2016（1）.

[5] 劉昕，王俊杰. 事業(yè)單位職員制改革：進程、問題與對策[J]. 國家行政學院學報，2013（4）.

【作者簡介】

朱 雯（1986-）女，南京大學教育研究院碩士，蘇州大學人事處人事科副科長、助理研究員，主要從事高等教育管理及高校人力資源開發(fā)研究.