財務共享職能模式的探討與研究

摘 要 財務共享服務是集團企業(yè)新的管理模式，國外諸如DELL、IBM，國內(nèi)諸如華為、中興通訊、中國平安，以及一些連鎖型集團型企業(yè)都采取這樣的模式降低了成本，提高了效率。國內(nèi)外環(huán)境的不同，財務共享模式是否可以簡單采用“拿來主義”的討論研究非常之多。在實際的運作中，財務共享模式是否會簡單的淪為財務人員集中辦公模式的陷阱？兩種不同的財務共享服務模式是否可以融通？在實際的運作中，財務共享模式能否適用于非同質(zhì)的業(yè)務綜合型的企業(yè)？在運作過程中如何減少“精益制造”的不利影響？在依托信息系統(tǒng)的基礎上，是否可以借助財務共享的模式進一步優(yōu)化提升管理會計的職能？這在實際的運作中都值得進一步探討研究。本文試圖通過A集團企業(yè)共享實施的模式對以上的問題進行探討研究，為財務共享在企業(yè)實踐中得以更好的發(fā)揮起到拋磚引玉的作用。

關鍵詞 財務共享服務；轉(zhuǎn)型；職能

一、引言

二十世紀八十年代，一些跨國企業(yè)面對全球化競爭日益激烈，業(yè)務單元不斷擴張，區(qū)域經(jīng)營風險日益復雜等局面，先知先覺的提出了如何保證整個集團在全球運作的戰(zhàn)略目標的協(xié)同一致？能否把內(nèi)部不同的事業(yè)單元進行整合，達到標準化、規(guī)模化的管控與成本效應？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務的理念依托信息化的手段不斷實踐、提升，由單一的成本節(jié)約的初衷發(fā)展到提高效率、提升管控、創(chuàng)造價值、提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量以及為并購整合提供管理工具等目標。共享服務的理念和模式在這幾十年間由發(fā)達國家的跨國企業(yè)不斷深化和發(fā)展，為這些跨國企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。截止2009年經(jīng)特許公認會計師公會（ACCA）的調(diào)查，已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強建立了共享服務，而共享服務最先得以實施的一般是財務共享服務。在2012年底特許公認會計師公會（ACCA）與德勤管理咨詢對中國企業(yè)（中國大陸企業(yè)及香港企業(yè)）的財務共享服務戰(zhàn)略實施的問卷調(diào)研中，顯示已經(jīng)有21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務，9%采用外包方式，10%采用共享與外包相結(jié)合的方式，而國內(nèi)最早引入財務共享服務模式的中興通訊開始時間是2005年，由此可見，近幾年我國對共享服務理念的吸收與實踐是十分迅速的。因此，我們有必要比較深刻地認識共享服務的理念，不可以奉行簡單的“拿來主義”，避免陷入簡單的集中辦公模式的陷阱，而應該不斷理解與消化，改進為符合我們企業(yè)自身特點的共享服務模式。

二、財務共享服務

1 財務共享服務的定義

財務共享服務（Financial Shared Service）在實務中是指集團企業(yè)建立在信息數(shù)據(jù)可以進行及時傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統(tǒng)化、影像化的信息及網(wǎng)絡技術基礎之上，將下屬各業(yè)務機構(gòu)或不同國家、不同區(qū)域所有與會計工作相關的重復性的、交易量較大的、容易標準化的會計業(yè)務集中到一個本地或者遠程的共享服務中心，通過批量處理的規(guī)模效應來提升效率，降低企業(yè)運營成本、提高財務部門業(yè)務專注度，從而優(yōu)化資源，提升支持業(yè)務能力的模式。根據(jù)特許公認會計師公會（ACCA）2002 年的統(tǒng)計，實施財務共享服務的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%-40%。此外，財務共享服務給集團企業(yè)增加了消化兼并、迅速擴展的靈活性，在不增加支持人員的條件下適應公司的發(fā)展，可復制的標準化模式可以快速為兼并后的單元提供財務管理的整合支持。財務共享服務的上述作用使其在國內(nèi)外集團企業(yè)的實踐中得以迅速發(fā)展。

2 財務共享與財務外包的比較

財務共享在國內(nèi)被接受及實踐的過程中，我們需要區(qū)分財務共享服務與財務外包服務的差別，避免在實踐的過程中簡單的復制為財務外包或者簡單集中辦公處理的被動的管理模式。

在財務外包服務中，節(jié)約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團企業(yè)采用這種方式最主要的理由，他們將企業(yè)認為的基礎且附加價值低的部分財務業(yè)務外包給那些財務專業(yè)機構(gòu)代為處理，使企業(yè)集中力量于其核心業(yè)務。但是現(xiàn)階段的財務外包一般為業(yè)務處理型外包，單純而生硬的將財務工作剝離出來，缺乏財務業(yè)務的整合鏈接，不能為發(fā)包方的財務決策提供支持，無法實現(xiàn)財務管理的價值，有可能使發(fā)包方自身喪失財務管理管控能力全面提升和改善的機會，也存在企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機密外溢的風險。同時由于是與企業(yè)外第三方進行溝通，信息環(huán)節(jié)的傳遞存在準確性和時效性差的風險，從而影響服務的質(zhì)量。而外包的財務專業(yè)機構(gòu)如果不能合理處理跨國企業(yè)的財務準則、法律標準、文化等的差異，還可能導致發(fā)包企業(yè)財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。

在財務共享服務模式中，按照布萊恩·伯杰倫的看法需要在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個“新的半自主的業(yè)務單元”——“財務共享服務中心”。這個半自主的業(yè)務單元是服務于企業(yè)集團內(nèi)部，需要為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標準化的高效服務。因此，在組織架構(gòu)設計、服務層面和職責上確保了信息外溢的風險得到了整體的控制，有效地克服了外包模式的控制性不足；同時標準化、規(guī)模化、流程化也解決了傳統(tǒng)財務模式下財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，實現(xiàn)了成本節(jié)約；被解放出來的企業(yè)集團財務部門則專注于集團公司的預算管理、稅務管理、經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務管理，業(yè)務財務可以更多的參與到業(yè)務活動中，支持業(yè)務工作，幫助企業(yè)的決策者更好地進行經(jīng)營決策。可以說，財務共享服務中心建立的實質(zhì)是對集團企業(yè)整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉(zhuǎn)換的過程，它不是簡單的人員集中辦公，而是標準、流程、操作的集中統(tǒng)一，是企業(yè)面對第三次工業(yè)革命浪潮，在財務管理方面應對機遇與挑戰(zhàn)的一種轉(zhuǎn)型。它是企業(yè)以更加積極主動的姿態(tài)通過市場運作的機制，通過提供服務來創(chuàng)造價值，使財務與業(yè)務從集團層面上進行扁平化改造，縮短信息鏈，創(chuàng)造價值鏈的更具能動性的管理模式。它改變了傳統(tǒng)模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念。

三、財務共享服務的職能模式的探討與研究

1 財務共享服務職能模式的比較

現(xiàn)在實務界對財務共享的職能模式一般定義為服務和管控兩種模式。

1）服務模式的主要特點是財務共享中心無須考慮企業(yè)集團及共享單位其財務職能的經(jīng)營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供標準化服務的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。在該模式下的財務共享中心作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”會更少介入企業(yè)集團的財務管理事務，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務，其在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。因此服務模式在標準化集約化的規(guī)模成本節(jié)約優(yōu)勢下最突出的兩個問題是：1、財務人員脫離業(yè)務實際，重復機械的工作不利于人才的培養(yǎng)，無法滿足集團發(fā)展的人才戰(zhàn)略需求；2、集團財務管控的能力在實質(zhì)上并未得到加強，整體的財務戰(zhàn)略存在一定執(zhí)行偏差的可能性。

2）管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。管控模式下的財務共享中心更多體現(xiàn)為財務集中模式的功能，服務對象首先是企業(yè)集團及被服務方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標，其次才是效率和服務。管控模式下的財務共享中心還要為響應更多額外經(jīng)營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。管控模式在強化集團財務管理能力的同時也面臨著以下困境：1、財務人員脫離業(yè)務實際，重復機械的工作不利于人才的培養(yǎng)，無法滿足集團發(fā)展的人才戰(zhàn)略需求；2、短時間組建財務共享中心綜合性人才的短缺；3、管控為先，忽視會計服務質(zhì)量與效率所造成的集團與成員單位的互不信任。

以上兩種特色鮮明的財務共享職能模式能否融通呢？艾爾弗雷德·錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化”，通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并賦予職能定位來實現(xiàn)戰(zhàn)略。因此財務共享服務模式的選擇與融合也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標和定位有著較大關聯(lián)。現(xiàn)階段理論與實踐得出的結(jié)論是：“成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內(nèi)部機構(gòu)、人員抵制的壓力，需要企業(yè)集團根據(jù)對財務共享服務的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。”

2 A集團實施財務共享職能模式案例的分享

A集團是國內(nèi)一家大型的能源跨國企業(yè)，涉及清潔能源、非清潔能源、綜合性服務業(yè)等；在此背景下，A集團在強有力的管理層帶動下，在幾年內(nèi)迅速建立起了屬于自己特色的財務共享服務中心職能模式，以其高速的執(zhí)行力和標準化的財務流程滿足了基礎財務業(yè)務的要求，持續(xù)推動著集團戰(zhàn)略的落實。主要經(jīng)驗借鑒如下：

1）強力的組織架構(gòu)，是保證職能實施的基礎。A集團在頂層設計時便賦予了財務共享中心與集團財務部門平級的組織機構(gòu)地位，直接向集團總會計師進行工作匯報。

2）清晰的職能角色，是確保運行方向的羅盤。在職能上確定了其會計管理與會計核算服務的雙重職能，并且與集團財務的預算、資金管控職能相分離，形成了財務管理的“二元化”模式。共享中心在會計管理職能上，負責整個集團的財會政策制度的統(tǒng)一制定和發(fā)布，負責整個集團財務共享的會計核算的標準化、集中化處理，負責對業(yè)務端的財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化提出建議，并對特殊的會計處理事項進行指導。職能的明確和強化有效的保證了財務共享模式下的管控的能力，“二元化”的財務管控模式相互交叉驗證，為管理層的決策提供了支持。

3）完善的信息系統(tǒng)，是保證職能實現(xiàn)的平臺。為了保證強化集團財務管控能力的同時能夠提高會計服務的質(zhì)量和效率，最重要的是擁有一個可以實時轉(zhuǎn)化的信息系統(tǒng)。A集團搭建起了基于條形碼的票據(jù)實物流管理、票據(jù)影像技術與雙屏顯示、電子報賬、銀企互聯(lián)、會計核算質(zhì)量控制、財務合并報表管理、財務共享服務中心績效管理等信息系統(tǒng)平臺，并且實現(xiàn)了系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的無縫轉(zhuǎn)化，為共享服務的長遠發(fā)展做好了準備。截止2013年底，A集團在實施財務共享服務之后已經(jīng)基本實現(xiàn)了報賬、核算、資金、報表、檔案管理、運營支持等財務共享服務。比如在核算共享環(huán)節(jié)，依托系統(tǒng)化的信息技術，業(yè)務端的處理可以直接驅(qū)動會計記賬，核算人員運用專業(yè)知識結(jié)合標準化的實務規(guī)則進行審核，對供應鏈各環(huán)節(jié)的核算信息在中心內(nèi)部以及業(yè)務端進行及時溝通與核對，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時修正，確認記賬。在減少人工操作的同時，提高了業(yè)務數(shù)據(jù)與會計數(shù)據(jù)的一致性、實時性，確保了在提供會計管理的同時可以高效率的提供會計核算服務。

4）持續(xù)的人才支持與培養(yǎng)，是職能持續(xù)化的保證。A集團財務共享中心建立了人才輸入、輪崗培養(yǎng)和選拔輸出機制。各成員公司新進財務人員原則上應從財務共享中心輸入，新招聘財務人員必須先到共享中心學習鍛煉，有了集團視野及對集團業(yè)務充分了解后才可輸出到各成員公司。財務共享之后的標準化、重復性的業(yè)務處理工作類似于工廠管理的“精益制造”，原來一個工人常有機會去做不同工序，組裝多個模塊，幾年后對整個生產(chǎn)線流程很熟悉，但 “精益制造”模式生產(chǎn)效率大大提高的同時工人們被要求更“專”，很多工人只需要懂一個工序、組裝一個模塊，如果一臺成品機下線檢測不合格，沒有一個人有能力“回顧”所有工序來判斷有可能是哪個環(huán)節(jié)出了問題。為避免類似“精益制造”模式下不利于培養(yǎng)“全才”型員工的弊端。A集團的核算處理采取了行業(yè)分組、實行隨機核算業(yè)務流程分配模式，使核算人員在標準化處理賬務的同時主動思考與比較，并增加往來、費用成本、資產(chǎn)等分析報告方式，來提升核算人員對數(shù)據(jù)的敏感性，提升數(shù)據(jù)準確性，深挖數(shù)據(jù)背后的價值。這種能動性的職能細化方式減少了后端報表數(shù)據(jù)因錯誤而返工調(diào)整的可能性，也實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)決策支持和人才培養(yǎng)的定位。

5）數(shù)據(jù)的優(yōu)化和利用，是發(fā)揮財務共享管控職能的基礎。財務共享中心在A集團的建立目的之一是建成全集團財務數(shù)據(jù)工廠，進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。在財務管理活動中，幾乎企業(yè)內(nèi)外部的所有相關數(shù)據(jù)信息都要通過財務流程來進行相應的財務處理，以生成有利于決策的財務報表，其處理的數(shù)據(jù)量是巨大的。如何保證海量數(shù)據(jù)輸入和輸出的準確性、及時性、相關性是數(shù)據(jù)管理的關鍵。A集團在人工整理原始票據(jù)、掃描的傳統(tǒng)基礎上，不斷深化智能數(shù)據(jù)采集方式，建立信息系統(tǒng)間的無縫銜接，采用從業(yè)務端建立事前帶編碼的業(yè)務申請流程、自動帶出預算控制數(shù)據(jù)、事后自動形成帶編碼的審批流，經(jīng)審批后數(shù)據(jù)信息自動傳輸?shù)胶怂阆到y(tǒng)形成憑證，使會計要素錄入工作量減少40-70%，并在同一數(shù)據(jù)源的基礎上生成管理用報表，減少了人為干預數(shù)據(jù)出錯的可能性和額外的人工成本。數(shù)據(jù)的自動化流轉(zhuǎn)、編碼規(guī)則的統(tǒng)一等方式提高了憑證信息查閱的一致性與準確性。集中采集與遠程采集相結(jié)合模式、票據(jù)分類和采集票面要素的方式形成影像精確索引，為后續(xù)業(yè)務處理提供了數(shù)據(jù)基礎，為海量數(shù)據(jù)搜索提供了便捷。通過對業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)間的對接，降低了“信息孤島”導致的信息資源不標準、不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)粗糙、不準確、不規(guī)范的弊端，為后續(xù)數(shù)據(jù)應用和分享提供了條件。在企業(yè)面臨著數(shù)據(jù)量的大規(guī)模增長的今天，維克托·邁爾-舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》中寫到，“如今數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。” IDC最近的報告預測稱，到2020年全球數(shù)據(jù)量將擴大50倍。IBM軟件集團大中華區(qū)業(yè)務分析洞察及智慧地球解決方案總經(jīng)理卜曉軍認為“提取數(shù)據(jù)價值，從而提高決策水平、改善業(yè)務成為企業(yè)成功的關鍵要素”。

四、結(jié)論

財務共享服務的管理方式在降低財務管理及人工成本、提高效率、實現(xiàn)規(guī)模效應、整合信息系統(tǒng)等方面的優(yōu)勢已經(jīng)為世界上優(yōu)秀的企業(yè)所證實，A集團財務共享服務職能模式也是對此的一種實踐。但財務共享模式是否是包制百病的“靈丹妙藥”？它是否適用于所有的企業(yè)？類似于預算管理、經(jīng)營決策分析等方面是否也能創(chuàng)造性的納入共享服務？在未來由于數(shù)據(jù)的爆炸式增長，它是否又可以結(jié)合云計算來不斷減低數(shù)據(jù)海量增長多帶來的困境？假若實施，它們又如何側(cè)重自己的職能滿足戰(zhàn)略的需求？一切都值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊５牵梢钥隙ǖ氖敲鎸?shù)據(jù)時代的不斷發(fā)展， “大財務”概念對財務職能和角色定位的全新要求，財務共享模式的價值必將得到更大的應用。

參考文獻：

[1]布賴恩·伯杰倫，共享服務精要[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

[2]安德魯·克里斯，馬丁·費伊1服務共享——新競爭系列[M]郭蓓翻譯.北京：中國人民大學出社，2005.

[3]艾爾弗雷德·錢德勒，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章[M].云南人民出版社，2002.

[4]湯谷良，付陽.基于戰(zhàn)略的集團組織設計及安排[J].財會通訊，2005（6）.

[5]柯明，財務共享管控服務模式的探討[J].會計之友，2008（12）.

[6]張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）.

[7]李嘉，集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊2009 （23）.

[8]尚直虎，組織結(jié)構(gòu)的效率和合法性——高新技術企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析[J].中國高新技術企業(yè)，2010（1）.

[9]何瑛.企業(yè)財務流程再造新趨勢：財務共享服務[J].財會通訊，2010（2）.

作者簡介：姓名：鄭則強 性別：男 出生年：1983年03月 籍貫：廣東汕頭 民族：漢 職稱：中級會計師 中級審計師.研究方向：企業(yè)管理、財務共享、風險管理、內(nèi)部控制.