能源央企國際化管治之道

孫旭

埃德拉公司是東南亞領先的獨立發電商，旗下擁有13個電站（11個燃氣電廠，1個煤電廠，1個柴油電廠），裝機容量8770兆瓦，項目分布于馬來西亞、埃及、孟加拉、巴基斯坦、阿聯酋等5個“一帶一路”倡議沿線國家。作為能源央企，2015年11月中廣核與馬來西亞埃德拉公司簽署埃德拉項目的股權收購協議，由旗下中廣核能源國際控股公司運營管理，埃德拉公司收購后取得了較好的經營業績；2018年4月南方電網入股埃德拉公司37%股權。從“引進來到走出去”中廣核經歷30多年國際化道路，迄今為止國際業務已分布20多個國家，境外資產和收入占比分別達到16%和20%，境外員工超過3000人，形成了一套行之有效的管治體系。

要真正成為世界一流的企業，作為能源央企的管治，該如何更好地滿足全球化發展的要求？中廣核國際化的管理實踐，值得關注與探討。

合法合規是前提

改革開放40年來，中國企業國際化取得舉世矚目成績，與此同時，也付出了不少成本，甚至慘痛的教訓，特別是在遵守WTO規則，保護知識產權等方面，越來越多的中國企業意識到，合規風險對國際化公司的重要性和緊迫性。2017年5月，國家通過了《關于規范企業海外經營的若干意見》，對中國企業跨境經營提出了明確的要求。作為能源央企應成為法治央企的表率，要把遵守中國的法律法規與國際通行規則、投資項目所在國法律法規有機地結合起來，為投資和項目運營保駕護航。境內總部要建章立制，建立起有效的風險監督、防范和問責機制，派出有經驗的審計、合規等方面的人員進入境外管理團隊，建立信息、跟蹤、反饋、報告體系，實現閉環管理。重大事項決策前必須進行合法合規性審查，出具法律意見書，做到決策審慎，風險可控。境外公司實行屬地化管理，通過聘請當地有律師執照的人員及境外常年法律顧問單位做好境外公司的法務管理，要保持與駐外使領館的積極溝通，掌握所在國的政治經濟新動態，主要是及時掌握政府對中國投資者的約束或限制性政策變化，對能源企業還應充分了解該國的能源發展規劃、電力市場及長期購電協議（PPA）等情況。不能把境內總部的管治要求簡單照搬照抄到境外企業，而是要下功夫認真研究如何把中國的法律法規與國際通行規則及境外企業所在國的法律法規有機結合起來，讓合法合規經營成為境外企業的一種習慣。

職責定位要清晰

我們常常聽到這樣的聲音：“如果這家企業真的我說了算，人員至少可以減少一半，國有企業上面設了那么多職能和業務部門，我們不得不設立相應的機構和人員做對口，否則，上面的指示要求無法一一落實?！甭犉饋硭坪跤械览?，實際上是定位職責不清，照此邏輯，機構和人員隨著業務的發展將不斷膨脹，這顯然與世界一流企業的要求是不相稱的。

能源央企集團的總部基本都設在境內，集團總部要開展各類業務一般都要設立各專業平臺公司，在并購或開發境外項目完成后，集團總部通過專業平臺來實施經營管理。這里就存在集團總部、平臺公司、境外企業至少三個層級。集團總部作為資本投資或運營管理機構，主要職責是定戰略、定規矩、管方向、控風險；專業平臺公司作為產業發展機構，主要職責是建業務標準、建業務體系和業務流程、通過集約化平臺提供快速響應的支持和服務；境外企業作為生產經營主體，主要職責就是安全生產。三層機構都設立了相關職能部門或業務部門，如果各自定位都很清晰，專注自己定位的職責，各層級不做重復的事情，就不至于上下一般粗，上一層級對下一層級原則上通過董事會行使股東權利，同時為下一層級提供增值服務，創造價值。只有定位清晰了，業務才能流暢，效率才能不斷提高。定位清楚了，分工職責明確了，人員精煉了，溝通到位了，各司其職，事半功倍。在定位清晰的情況下，各層級都要實施精益化管理，不斷降本增效。此外，總部、平臺公司及境外企業對其職業經理人團隊的尊重、信任和認同尤為重要，要加強對項目所在國的文化、行為習慣和風俗的深刻理解，才能實現國際化運營的協同順暢。

管治與服務并重

并購整合完成后的境外企業，為滿足安全生產和經營的需要，集團總部、專業化平臺及境外企業要進行逐級治理授權，根據股東的授權，在對境外企業已有的治理授權評估的基礎上，擴大或減少其現有授權主要依據實際經營管理需要，做到授權適度，滿足需要，風險可控。

絕大多數企業往往表現在重管理、輕經營，重管治，輕服務和支持。集團總部、平臺公司層層從管理需要出發，要求定期或不定期報送各類報告、統計分析表格和數據，無論是來自監管機構或集團總部、平臺的這些要求都沒問題，但往往這些要求忽略了境外企業的特點或與境內管理要求的差異性，包括語言的統一問題等。實際上還是以簡單的行政管控代替公司治理管控。世界500強企業基本上是全球化公司，從事的業務千差萬別，總部做的主要工作是集約化平臺的搭建和公共支持服務，統一標識和語言、建標準、建體系，全方位端到端支持和服務生產經營一線，總部和平臺主要是配置好資源，提供好服務。管治與服務不可偏頗，管治是維護股東利益的權力，服務是股東對投資的責任和義務，管治與服務并重，融強管治于軟服務，融嚴管理于經營中乃是世界500強之高超水平。

信息報送規范高效

很多企業管理上出了問題，不是從根本上找原因，而是一味地上下互相抱怨和指責，集團總部與平臺公司及境外企業之間的信息不對稱有可能是重要因素。比較好的做法是管理覆蓋到哪里，你的信息系統就應該延伸到哪里，這樣可以保證你在全球各地的業務第一時間實現共享，雖然這需要投入一定的成本，但從長遠來看是值得的。

除了信息系統建設，最重要的是規范高效的信息報送機制、渠道和方式等的建立，總部、平臺甚至外部監管機構要求報送的各類信息、報表比較多，各層級是否可以梳理出一份清單，進行分類，做到內外有別，境外企業按照規范要求及時報送。只有信息對稱了，溝通到位了，各層級對情況才能做出準確及時研判，采取正確行動，高效地解決問題。

相互學習共同提高

在并購境外企業時，被并購企業一定有被我們看重的價值，并購后的整合我們大多數是將大股東的品牌和文化進行了復制或移植，這沒有錯，但千萬別忽略了對并購企業既有優勢的吸收和借鑒，進一步挖掘被并購企業的潛在價值，進一步發揮整合后的協同效應。收購埃德拉項目后，收購方及時派出了有專業背景和管理經驗的管理團隊，與艾德拉原有的職業經理人團隊進行了很好的融合，埃德拉公司很快認同了中廣核“一次把事情做好”的核心價值觀及理念，整合過程保留了埃德拉公司優秀的職業經理人團隊及許多成熟的管理經驗，艾德拉公司分幾批組織中高層管理者赴中廣核大學培訓、交流。整合是一個相對比較復雜的融合過程，是相互取長補短，相互學習借鑒，不斷提高，共同追求卓越的過程，也是促進國際化企業跨文化管理能力不斷提升的過程。

國資委主任肖亞慶提出，衡量世界一流企業，一是在國際資源配置中具有領導地位；二是在全球行業發展中具有引領作用；三是在全球產業發展中具有話語權和影響力。相信通過一批能源央企在國際化道路上的不斷實踐和探索，管治之道將不斷優化和完善，從優秀邁向卓越。

作者系中國廣核集團有限公司專職董事