基于“三給四定”的科研院所博士培養實踐研究

袁立公

摘要：為解決博士成長緩慢、作用發揮不明顯等問題，某研究所立足工作實際和博士成長真實需求，聚焦“職業發展”與“作用發揮”的雙重目標，開展了“三給四定”的博士培養舉措的研究。研究結果表明：項目制符合博士的工作意愿，提高了其工作的主動性和積極性；導師制加強了博士的職業發展規劃與指導，加速了博士的成長；“三給四定”各舉措之間相互聯系，互為支撐，在博士的培養與使用方面啟到了積極的促進作用，博士的工作熱情高漲，成長態勢良好，職業發展和作用發揮的雙重目標正在顯現。

關鍵詞：科研院所；博士；人才培養；三給四定

1.研究背景

為優化人才隊伍結構，提升自主研發能力，實現關鍵技術攻關，某研究所加大了優秀人才的引進力度，儲備了一定數量的重點高校博士生。然而，近兩年人才配置工作成效調查結果顯示，部分科研一線用人單位反饋所接收的博士在科研工作中并未發揮出期望的作用，個體成長緩慢。從全所層面上看，博士員工未展現出較高的技術創新和工程研制能力，高質量論文及高水平創新成果數量較少。作為多個型號發動機的總研制單位，某研究所還未曾獲得一項國家“萬人計劃”、“創新人才推進計劃”等國防科技領域高端人才的獎項。

2.研究內容

2.1 開展博士群體成長調研

綜合考慮畢業院校、入職年限、專業分布，從近年引進的52名全日制博士中挑選16人進行專項問卷調查及訪談，如表2.1，樣本數量（占比31%）滿足調研要求，調查結果能夠反映某研究所博士群體當前工作、培養及職業發展等情況。調研結果顯示，僅25%的博士對個人的職業發展和作用發揮表示滿意。隨著入所年限的不同，反饋的問題也有著差異：新入職博士反饋對工作初期的針對性培養和專業化指導需求強烈；隨著工作年限和經驗的增加，一些博士開始感到工作內容挑戰不足，研究過程自主性不夠，上升空間受限，職業發展進入瓶頸期。在薪酬待遇方面，僅有6%的博士表示滿意，有38%表示尚可，明確表示不滿意占25%。在人財物等資源的調動上，44%的博士明確表示沒有調動權，其余有一定調動權的基本都已經成為組長或副組長。

2.2 “三給四定”培養舉措的實施及階段性效果

按照“三給四定”的思路，立足所工作實際和博士成長真實需求，聚焦“職業發展”與“作用發揮”的雙重目標，計劃開展如下博士培養舉措研究。

2.2.1給項目——推進以博士為核心的項目制課題研究

為改進工作模式，從型號研制和預先研究的技術難題中篩選提煉研究課題，推進以博士為核心的項目制[2]課題研究探索。由型號總師或副總師指導把關，選拔有牽頭意愿、工程經驗且有管理技能的優秀博士擔任項目的負責人、技術負責人或核心成員，按需組建跨部門或單位的項目團隊[3]。適度授權，邊干邊練，鍛煉博士資源調度與溝通協調、多學科系統思考與決策能力，最大程度發揮博士的主觀能動性和專業特長。在運行保障方面，實行項目立項、推進實施、驗收考核評價制度，對博士在項目運行期間的綜合表現進行打分評價并與個人薪酬對接。

2.2.2給經費——推廣博士成長積分制

博士員工成長的過程缺乏記錄，彼此之間也缺乏對比和交流，需要建立一種成長過程顯性化的機制。以“彰顯鼓勵、重點引導”為原則，針對博士群體推廣成長積分制，在年度教育培訓經費中設立博士成長專項經費。激發博士自主成長的內生動力。制定積分標準和使用規則，如參與重大課題研究并順利解題積5分，培養一名優秀青年新秀積2分，發表重要學術文章積3分，開發一門高級技術課程積2分，排除重要故障積5分等，以兩年為一個積分周期，所得積分將可兌換外出培訓、參觀調研的經費，開拓視野，保持對前沿技術的敏感度[4]。歷史累積積分可作為評優評先的參考指標。

2.2.3給榮譽——建立“萬人計劃”培養梯隊

當前，國家“萬人計劃”的相關人才獎項均要求推薦人具備博士學歷，且有突出的創新能力和領軍才能。獲得“萬人計劃”獎項是對個人科研成果和能力的最高認可，也是未來某研究所高端人才培養的努力方向。抓住國家大力評選萬人計劃的利好形勢，堅持高端引領，提前鎖定科研成果突出、發展潛力良好、工作業績優異的博士名單，作為中青年科技領軍人才和青年拔尖人才的后備人選。針對選拔標準，提前謀篇布局，查缺補漏，引導其開展重點技術攻關和創新，領銜承接重大課題研究，匹配工作團隊并賦予組織管理權限，力爭在“十三五”末期實現萬人計劃零的突破。

2.2.4定導師——實施博士培養導師制

博士由于其學歷較高，年齡相對較大，常規的培養方式很難奏效，應探索設計更有針對性的培養方式。重點針對新入職博士（其他博士按需）開展導師制[1]。挑選了10名博士與副總師簽訂培養協議，培養周期1-2年不等。當前，各位博士正在導師的指導下開展學習成長與工作實踐。相比于傳統的師徒結對，導師制的氛圍更加自由，更強調引導和點播，培養的是研究思維和能力，不再受限于師傅本身的具體的技術水平，使青出于藍而勝于藍成為可能。

3.綜合分析與改進

3.1 研究內容綜合分析

為了系統做好博士的培養研究探索，某研究所推出了“三給四定”七項針對性舉措。這些舉措的定位和影響范圍不同，彼此之間卻也存在著相互關聯、互為依賴的邏輯關系，如圖3.1所示?！叭o”側重于創造條件，補給資源。“四定”則旨在統籌謀劃，定向培育。本課題研究的舉措雖有所側重，但不是孤立的，唯有相互銜接和配合，才能發揮出更好的效果。

3.2 不足分析與改進

人才的培養不能一蹴而就，本課題研究的博士培養“三給四定”相關舉措還處于探索實施階段，如積分制還未能實現信息化，IPT項目團隊還處于試點階段，導師制尚未走完一個完整的過程等等，相關舉措的實際效果可能無法在短時間內充分顯性化，還未能形成長效的工作機制。

結論

博士成長所暴露的問題有其自身的特殊性，特殊性源于高學歷和對事業平臺、工作成就的期望強烈，常規的培養方式難以滿足博士群體的需求。歷時一年的課題研究進展順利，“三給四定”的舉措是符合博士培養實際的，已經初見成效，取得了階段性的成果。“三給四定”舉措建立了重視創新的個性化、系統性人才培養機制，解決了博士群體的困惑，提高了科研的積極性，促進了作用發揮。

參考文獻

[1]江云偉，“雙導師機制”助推新進青工成長成才[J]，人力資源，2016.11，2016（33）：152

[2]邱述斌，王永慶，朱天文，IPT 工作模式在飛機研制中的應用[J]，海軍航空工程學院學報，2009.7，24（4）：440-442

（作者單位：中國航發沈陽發動機研究所）