企業醫院轉制的“啟明燈”

文/本刊記者 張曉利

十年蛻變，南醫三院書寫了企業醫院轉制神話，打造了轉制成功的樣本。

本世紀初，在國有企業改革和醫療機構改革的浪潮下，一批國有企業醫院不得不離開“娘家”，尋找轉變破局的思路。南方醫科大學第三附屬醫院（以下簡稱“南醫三院”）就是這波轉制醫院的潮頭。

2007年4月，廣州郵電醫院正式脫離省電信系統，整體移交南方醫科大學。回顧發現，此舉無疑是該院歷史的一大拐點。

10年變化，有目共睹。

2007年的彼時，南醫三院前身廣州郵電醫院，隸屬于廣東電信系統，日常業務主要以職工體檢和干部療養為主。整個醫院建筑面積只有1.33萬平方米，開放床位僅150張，職工300多名。

轉制十年路上，醫院成為名滿羊城的三甲醫院，實現了最初的希冀。以骨科為龍頭，形成了婦兒生殖學科群、危急重癥醫學學科群、泌尿系疾病學科群、神經醫學學科群4個優勢學科群的發展格局，并加掛了廣東省骨科醫院、廣東省骨科研究院、廣東省骨科質量控制中心。

成績的取得，是10年前的南醫三院人不敢想象的，如今卻是南醫三院人看得見、摸得著的不爭事實。今昔對比，見證著南醫三院轉制的成功，這無疑值得正處在轉制中的醫院參考、借鑒。

轉制猶如嫁女兒

提起轉制移交時的醫院，黨委書記胡海源最有發言權，他在南醫三院轉制之初就來到了醫院。

在他看來，企業醫院轉制猶如嫁女兒，就是要找個好婆家，有份好嫁妝、定個好婚約、有個見證人。

時針撥回到2007年前后。

廣州郵電醫院創辦于1953年，移交前隸屬于廣東電信實業集團公司，是原汁原味的企業醫院。與國有企業辦醫療機構一樣，服務好隸屬系統內的職工是其主要職責。

在20世紀90年代，醫院曾輝煌過，但在國有企業轉制的浪潮裹挾下，醫療作為原有企業辦社會的職能之一，也在剝離范圍當中。在這樣的大背景下，醫院也要尋找出路。

其時，也有很多國有企業辦的醫療機構正在尋找新的出路。

“根據當時不同醫院的選擇,廣州郵電醫院有三條路可選。”胡海源回顧，其一，國有企業醫院在剝離后，由從屬于企業的職工醫院轉交由政府管理；其二，成為醫學院校的附屬醫院；其三，推進重組轉制。即引入專業化、有實力的社會資本，按市場化原則，有序規范參與國有企業辦醫療機構重組轉制。

那么，對于企業醫院，怎么才能找到好婆家呢？

廣州郵電醫院和上級公司反復權衡，最終將橄欖枝拋給能助力醫院長遠發展的婆家——南方醫科大學。

提及他們選擇移交南方醫科大學時的考量，胡海源認為，其一，作為原中國人民解放軍第一軍醫大學，南方醫科大學剛脫離軍隊體系，在全國醫學院校中擁有很高的聲譽和地位，品牌無價；其二，擁有豐富的人才和辦附屬醫院的經驗；其三，是一個良好的平臺，醫教研協同發展。

點睛之語

1.醫院轉制能否成功的關鍵，在于如何選好婆家、找到人才。

2.當下，建議企業醫院轉制不盲目搞大綜合，而是做好大專科、重點突破。

3.企業醫院轉制，奶是別人斷的，自己也要有自斷后路的勇氣，不能指望依靠多個娘家度日。

——胡海源

2007年4月，雙方約定，廣州郵電醫院成為南方醫科大學附屬醫院后，醫院的性質、人員編制、經費劃撥等和南方醫科大學各附屬醫院享受同等待遇。

作為“娘家”，為女兒出嫁，廣州郵電系統斥資8000萬元蓋了一棟13層住院樓作為“嫁妝”。

南方醫科大學附屬醫院轉制十年新舊貌對比。

融合演變

在轉制之初，一切有待步入正規。尤其是轉制第一年，雖然成了南方醫科大學的“嫡系”，有了金字招牌，但仍面臨著多種問題，如南醫三院面臨著場地狹窄、人才匱乏、設備落后，而且廣州大醫院多，周邊競爭激烈。

“進入新階段的醫院有種百廢待興之感。”胡海源坦陳。他和時任院長金大地教授帶領班子，不知熬了多少個“5+2”和“白加黑”，來研究對策、制定決策。

“當時，首要解決的問題就是人才問題，即如何用好現有人才，引進急需人才，培養未來人才。”胡海源說。

怎樣用好現有人才，并讓他們跟上醫院發展的步伐？胡海源主張“鼓勵現有人才提升技術，勇挑重擔；對技術水平較高的員工給予相應的平臺，派出去進修，提升技術能力”。

在引進急需人才方面，時任院長金大地教授呼吁要在人才上“撕開一道口子”。自此，醫院開始廣發英雄帖，招攬英才。

該院先后從南方醫科大學南方醫院、珠江醫院調入20余名專家教授，從中山大學、湘雅醫學院，甚至是從國外引進人才，如著名的骨科專家蔡道章、腎內科專家鄒和群、婦產科專家郭遂群等，引進高級職稱專家123名，形成了以博士、碩士為主體的技術骨干隊伍，醫師隊伍碩士以上學歷者達78%。

與此同時，醫院亟須注入新鮮血液，重新煥發生機。

對于如何引進人才，胡海源頗有心得。“轉制初期，我們從大牌醫院的第二、三梯隊入手，給他們提供大醫院沒有的機會，讓他們在這個平臺上大顯身手。”而如何培養未來人才？醫院當時的做法是大量接收博士、碩士，派到國內專業標桿醫院進修，派到國外培養。

當時，醫院還有一個隱痛——醫院“藏”在一條幽深的巷子里，與繁華的中山大道還有400米的距離，即使想上門求診的患者緊盯路標找尋也可能與醫院擦肩而過。地理位置的重要性凸顯出來了。

如何讓醫院“露面”，成了當時醫院領導班子頭疼的問題。

恰逢醫院的“鄰居”——緊鄰中山大道的通訊設備廠有意出售幾棟廠房，醫院黨委商討決定貸款3.25億元，購買這些廠房，重新改建新門診樓，解決醫院巷子深、地盤小的問題。

如今，走在中山大道上，就能看到氣派的歐式門診大樓，沒有圍墻，路口寬闊。直至今天，占地20多畝四棟建筑面積達3萬平方米的門診大樓，仍是廣州市占地面積最大的單體門診樓，可輕松接納日門診量6000人次。

“臉面”露出去，這是醫院發展史上一個重要節點，醫院也基本走出了困頓，開始走向發展。南醫三院黨委為醫院制定了一份“規劃表”，明確要求醫院在3～5年內，實現創三甲的目標。

蝶變新生

2014年，南醫三院搖身一變，迎來了新的面貌：正式掛牌國家三甲綜合醫院，成為醫院等級評定重新啟動后全省第一家通過三甲綜合醫院評審的醫療單位。床位數從150張增加到805張；學科從零星幾個增加為40個。到2017年，醫院業務收入突破10億元大關，全年門急診達到93.33萬人次，出院患者34000人次，住院手術量21511臺次。2018年，新住院樓已破土動工，落成后床位將增至1500張。

漂亮成果背后，自然離不開南醫三院的戰略布局和眼光。

解決了轉制初的突出問題后，醫院領導班子把眼光放到了如何讓醫院在大醫院林立的廣州有立足之地。憑借著在骨科界的聲望和技術優勢，前任院長金大地和現任院長蔡道章決定在差異化中謀求發展，辦以骨科為龍頭，四大優勢學科群協調發展、具有明顯專科特色的綜合性三甲醫院。

談及醫院的定位，胡海源認為應從如下方面考慮：一是醫療市場的需求；二是根據醫院的基礎挖掘潛力；三是接收單位的資源。如此因勢利導，方能取長補短。

蔡道章介紹說：“首先，當時廣東還沒有一家專業的骨科醫院，而群眾則有較大需求；其次，是南方醫科大學有著優秀的骨科人才儲備。此外，廣東是醫療資源較為豐富的省份，在距我院兩公里的范圍內共有4家醫院，結合我院所處的地理位置，以及周邊其他醫院的特色，我們決定發展骨科，走差異化道路。”

在醫院轉制的第八個年頭，南醫三院成為三甲醫院的夢想成真。然“三甲”不是終點，而是新的起點。下一個10年，南醫三院將如何發展？

蔡道章對自己的使命看得很透徹：“之前，醫院是擴張性發展，不斷地開設新的學科、引進新的人才，不斷擴大‘地盤’；而如今，醫院不能再依賴醫院規模擴大和醫療資源的投入，要靠內涵建設來促進發展。只有圍繞內涵建設，促進學科建設、人才培養、科學研究全面協調可持續發展，才能在邁進高水平醫院的征程中不掉隊。”

顯而易見，南醫三院的十年蛻變，書寫了企業醫院的轉制神話，打造了成功的樣本。