光明食品集團并購Tnuva協同效應分析

摘 要：近幾年中國企業境外并購活躍。繼并購了新西蘭企業新萊特等多家外國企業后，光明食品集團又于2015年并購了以色列最大的食品公司和乳品制造商Tnuva。本文分析了光明并購戰略實施中的協同效應，并提出了中國企業在進行跨國并購時要建立明確的戰略體系、轉換管理思維，并采取措施防范并購中的風險。

關鍵詞：跨國并購；協同效應；乳業

一、引言

隨著經濟的發展，許多中國企業積極走出國門，利用世界資源和全球市場為企業的持續發展尋求新的機會，而跨國并購是企業實現短期內快速增長的重要途徑。中國企業在實現國際化的道路上涌現出了許多知名大型企業集團，光明食品集團就是其中之一。光明以國際化、證券化、專業化為戰略目標，已相繼并購了新萊特乳業等多家境外公司。2015年，光明又再一次出擊，以控股的方式并購了以色列第一大食品集團Tnuva，這是目前我國乳制品行業最大的一次跨國并購。

二、并購背景介紹

早在2013年，光明食品集團就看中了Tnuva。Tnuva成立于1926年，是以色列最大的食品公司和乳品制造商，主營業務包括乳制品、禽蛋制品、肉制品、冷凍蔬菜、糕點等，其中乳制品是Tnuva公司的業務重點，銷售額占公司整體銷售額的60%以上，占以色列全國乳制品市場的50%以上。2015年3月31日，光明食品集團在特拉維夫對Tnuva大部分股權的收購完成交割。在這場收購案中，光明食品集團取得了Tnuva前兩大股東英國PE公司Apax持有的56.7%的股份和以色列投資公司Mivtach Shamir持有的21%的股份，對應Tnuva的市場價值達到86億謝克爾（約153億人民幣）。2015年6月8日，光明乳業發布公告稱，將通過非公開發行的形式募資不超過90億元，用于收購以色列最大食品企業Tnuva的控股權。2016年3月，大股東光明食品集團將Tnuva交由光明乳業托管。托管期限內，托管費用按標的公司即Tnuva會計年度計收，每一個完整會計年度托管費用固定為1億元人民幣。

三、并購協同效應分析

1.技術協同效應

目前光明乳業研發投入總額占營業收入的比例為0.23%，公司研發支出主要用于新產品的開發、菌種的研究、生產工藝的升級和技術中心的日常運作。光明擁有世界一流的乳品研究院、乳品加工設備以及先進的乳品加工工藝，目前光明國家重點實驗室成功驗收，光明乳業院士專家工作站平臺建立，有利于形成研發上的規模經濟。

以色列農業世界聞名，其原因在于先進的農業及農業機械化技術。光明乳業可以汲取以色列高效現代農業的經驗，促進全產業鏈的精細化發展。以色列也是全球養牛技術最先進的國家，應用計算機管理奶牛業的模式是其一大特色。其養牛業產值占農業總產值14%，本地選良種奶牛單產達到12噸，為全球第一，而國內平均單產5萬多噸，光明下屬牧場單產9萬多噸，仍有較大差距。公司可以引進Tnuva先進的牧業管理技術和經驗，提升下屬牧場如光明荷斯坦牧業的經營水平。以色列企業長期以來跟美國市場結合比較緊密，有較強的國際化視野，這些都是中國國內企業所缺少的。

綜上，光明與以色列企業Tnuva可以形成較強的技術協同效應，有利于技術創新和技術擴散，加強技術的利用率。

2.經營協同效應

在生產上，Tnuva原奶供應商包括有116家大型養殖場，年產奶能力約為5.2億升（每周收奶6次），以及544家小型養殖場，年產奶能力為3.4億升（每周收奶4次），將為光明提供強大的資源保障。Tnuva集團作為著名乳清粉供應商，可以滿足光明對嬰幼兒奶粉原料的需求。另外，光明華東中心工廠建成并投產，這是世界上最大乳品單體工廠。光明乳業及其子公司可以為Tnuva供應工業奶粉等相關原材料，從而使Tnuva公司在以色列本土奶源淡季等情況下擁有充足的原材料保障，內部資源調配和協同效應將逐步增強。

在市場上，光明將利用Tnuva公司在酸奶、奶酪、黃油等新品類以及奶牛飼養方面的先進技術和市場培育經營，拓寬產品線的深度和廣度。基于國內酸奶和奶酪市場的高速增長，光明可探索國內細分市場以擴大銷售額。

在渠道上，Tnuva擁有12個工廠和9個配送中心，產品除本土市場外，還外銷至中東、歐洲和美國等地。Tnuva美國子公司已正式注冊成立。光明可借助Tnuva開拓以色列、歐美國際市場，光明乳業的莫斯利安等明星產品也有望受到以色列市場的關注。反之，借助光明乳業的渠道和網絡，Tnuva的黃油、奶酪等優質乳制品全面進入中國市場和中東市場，通過合作的方式，進一步發揮協同效應。

3.管理協同效應

光明構建了走出去戰略的運作體系，形成了走出去戰略的人才隊伍。光明特別重視并購目標的管理團隊，在并購調查時就與并購公司溝通管理團隊是否會留下來。目前Tnuva的以色列管理團隊將會和新的董事會一起繼續領導Tnuva的經營活動，高管將給予中長期股權激勵。Tnuva的管理團隊將會給光明帶來大量的國際經驗，由此帶來的管理協同效應值得期待。

四、結論與建議

跨國并購是光明在激烈市場競爭環境下謀求發展的必然選擇。收購以色列最大的乳制品龍頭Tnuva是光明在邁向國際化、證券化、專業化路上重要的一步。隨著中國對全球化的參與程度不斷加深，也會有越來越多的中國企業走出國門，謀求全球發展。以下有幾點對中國企業跨國并購的建議：

1.建立明確的戰略體系

企業在開展并購活動之前，要仔細研究行業發展趨勢和規律。每個企業都有自己獨特的財務狀況、市場地位、管理特點、技術水平、戰略目標，企業應結合自己這些獨特的情況來建立明確的戰略體系。例如，光明集團首先建立了成為本土化跨國公司的戰略目標，完全依照市場化邏輯和規則推進國際化戰略。經過近幾年一系列的跨國并購，已經形成上下聯動的工作機制，建立了走出去戰略的人才隊伍，形成了走出去戰略的研究體系，儲備了一批符合集團核心主業方向的目標公司，為好中選優、精中選精奠定了基礎。

2.轉換管理思維

從管理協同的角度來看，中國企業進行跨國并購的目標不應僅局限于獲取資源、擴大規模，還要學習國外的先進商業模式、核心技術、管理經驗，重視軟實力建設與提升，建成職業化、專業化、國際化和市場化的管理團隊。許多中國企業在完成并購后雖然成為了大股東，但在運營時還是小股東思維。光明通常將并購標的定義為集團公司的下屬子公司，從集團的產業背景去看問題，幫助并購標的進行協同整合，重新進行公司定位。

3.防范并購風險

跨國并購有著本身的優點，但也伴隨著特殊的風險形式，例如文化整合風險、外匯風險等。從文化整合風險來看，跨國并購后并購企業與目標企業存在文化差異，會給企業整合帶來較大的阻礙。若使被并購方的員工對并購方產生不信任感或不確定感，對企業缺乏認同，容易造成員工及客戶資源的流失。從外匯風險來看，在并購談判時，收購價格容易受到外匯波動影響；跨國并購完成后，企業業績容易受國際市場波動的影響。企業可提前鎖定匯率，運用套期保值等操作來降低損失。

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作者簡介：梁圓皓（1992.04- ），男，漢族，河南禹州人，上海大學經濟學院，2016級碩士研究生，研究方向：國際商務