如何在物業服務中盈利

潘晟

[摘 要]辦公物業服務公司的盈利模式要隨著客戶日益增長的文化和物質水平需求進行變革，應以提供整體解決方案式物業服務、構建綜合性服務集成平臺、提供咨詢服務及提供低價基礎產品獲取后續增值服務利潤等多元化盈利方式，從資源配置和經營范圍決策著手，使業務間發揮協同效應，促進企業服務的創新，提高企業經濟效益。

[關鍵詞]辦公物業；盈利模式；創新；經濟效益

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.13.093

傳統辦公物業服務公司的盈利模式已無法滿足現階段業主及租戶不斷增長的文化和物質需求。為此，現代辦公物業服務公司正不斷變革，在保留傳統服務項目的同時，從服務對象、服務內容及盈利方法等方面入手進行改變。新的盈利模式不僅局限于傳統模式中提供保潔、安全保障、公共設備設施運行維護等基礎服務，還通過提供多樣化和差異性的服務，探索多元化的盈利方式，從資源配置和經營范圍等方面著手，使業務間發揮協同效應，促進企業服務的創新，提高企業經濟效益。

1 物業服務行業發展概況

近幾年來我國物業服務行業發展十分迅猛，據華創證券研究報告，截至2016年我國物業服務公司管理面積約為185.1億平方米，預計2020年全國物管面積可達40億平方米，增量約為55億平方米，每年平均增速為7%左右，增速非常穩健。同時，根據研究資料，[1]百強企業管理面積均值迅速擴張至2725.09萬平方米，達到市場占有率近三成以上。但與此同時，物業百強公司基礎物業服務占營業總收入的貢獻度達82.7%，物業服務業務收入快速增長仍有賴于所在管理的面積的擴張。

2 辦公物業服務行業盈利模式概況

2.1 盈利模式相關理論

陳凌云[2]提出：盈利模式是企業在市場競爭中逐步形成的特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。他從企業盈利模式的外在表現和內在力量方面，歸納了設計盈利模式的七要素：利潤源、利潤點、利潤屏障、利潤杠桿、利潤組織、利潤家、利潤文化。

亞德里安·斯萊沃斯基等[3]研究了部分企業發展經歷，歸納出22種盈利模式，并以客戶需求及選擇為出發點，總結出企業設計盈利模式的四要素。他指出，企業在進行盈利模式設計時必須從以產品和市場占有率的思維，向以客戶及獲取利潤為中心的思維轉變，企業要有效地平衡數量增長（市場占有率）和價值增長（利潤）的關系，形成有效的盈利模式，使企業進入“高利潤區”（如表所示）。

拜倫·J.芬馳等[4]以企業能力和資源為出發點，提出了資源/利潤模型。他認為，企業通過對企業能力和資源的有效開發，來創造產品或服務的價值并傳遞給顧客，從而獲取利潤。

2.2 傳統辦公物業服務行業盈利概況

我國傳統辦公物業服務公司面向的客戶是業主和租戶，主要提供物業區域內的保潔、安全保障、辦公樓室內綠植維護、公共設備設施的運行維護及日常保養等基礎性服務，通過訂立物業服務合同、約定物業服務項目及物業費標準并收取物業服務費的方式進行盈利。從上述情況可以看出，傳統的辦公物業服務行業的服務項目和盈利模式相對單一，根據波特五力模型，競爭的五種主要來源揭示了傳統物業服務企行業盈利空間較?。ㄈ鐖D所示）。

圖 傳統物業服務行業五力模型分析

2.3 現代辦公物業服務行業盈利概況

隨著管理模式創新與高新技術的不斷發展，辦公物業服務行業的盈利模式也不斷發展、創新。除了對現有業務服務內容和方式的延伸、拓展和創新以外，現代物業服務公司也在積極探索多元化盈利模式，從資源配置和經營范圍決策中著手使業務間發揮協同效應，促進企業服務的創新，提高企業經濟效益。其中，主要的盈利模式包括以下幾種。

（1）采用整體解決方案模式。[3]即以客戶需求為中心，為客戶提供后勤整體辦公、生活的一站式便捷服務，營造舒適的后勤工作、生活及休閑環境。此模式通過挖掘存量市場的盈利空間，打造整體服務方案，與行業其他物業服務企業產生區別，從而加強客戶黏著度，提升企業競爭優勢。此類模式的典型代表為央企后勤物業服務公司，他們正不斷順應市場化改革，改變過去提供無償增值服務的做法，整合分散的后勤服務資源，拓寬盈利渠道。

（2）采用配電盤盈利模式。[3]即物業服務企業通過與經營商家進行合作，結合當前網絡科技及相關物業服務軟件的發展，對商業經營源進行開發、整合，并與廣告商合作，提供消費信息，為客戶成功搭建出集成化的消費平臺。物業服務企業則通過此種模式，從各單項服務的供應者轉變為提供綜合性經營服務的集成者、組織者。

（3）采用知識輸出模式。部分物業服務企業由于積攢了豐富的物業服務經驗和管理能力，將輸出勞務模式轉而向客戶提供咨詢服務產品，意味著企業向輸出知識、技能的知識型企業轉變，通過提供知識產品獲取盈利。但是該模式對于企業自身能力及地位要求較高，向其他的同業或關聯行業進行業務咨詢輸出的都是行業里的頂級企業。主要盈利方式包括：為其他物業服務公司提供指導服務；根據自身對客戶需求及物業管理的經驗，從業主合理開發、便于客戶使用的角度，為房地產開發公司提供前期物業咨詢服務；[5]為業主提供資產管理服務，[6]部分現代物業服務企業由提供室內小修、設備設施維護保養服務，逐步向為物業業主提供不動產投資、經營和管理業務轉變。

（4）采用基礎產品模式。[3]即通過前期提供價格較低甚至接近成本價格的基礎產品，培育并經營高質量的辦公及休閑方式，將具有同類消費偏好的客戶通過組織活動的方式挖掘出來[7]，得到業主的認可，持續獲取后續增值服務的利潤。

3 現代辦公物業服務行業盈利模式對比分析及創新盈利對策

3.1 盈利模式對比分析

亞德里安·斯萊沃斯基等[3]提出的盈利模型以客戶需求及選擇為出發點，設計了企業盈利模式的四要素：客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍。根據此模型，對不同盈利模式獲取利潤的要點進行對比分析。

3.1.1 客戶選擇

整體解決方案模式的目標客戶為對后勤服務要求較高的企業租戶及其辦公職員，包括注重為職工提供周到后勤保障服務的央企、國企及部分知名互聯網企業。一是央企、國企日常業務中常發生公務接待、貴賓訪問、大型活動和會議等事務，對商務后勤服務具有較高、較嚴格的需求；二是此類企業租戶職工薪酬福利體系中很大一塊內容是舒適的辦公環境和生活休閑保障，企業同時也會以福利的形式向員工補貼相關消費資金，因此職工對于辦公之余的生活服務需求量較大。對于現金流較緊張、生存壓力較大的中小型企業在此方面需求不高，此類客戶需要放棄。

配電盤盈利模式的目標客戶為具有較高經營價值的高端租戶、具有商業經營資源和實力的經營商家。其中，較高經營價值的高端租戶指工作較繁忙且周邊缺少生活服務商業區的辦公企業及其職員，他們的精力和時間基本被工作占用，出差頻繁，因此需要有效的廣告消費信息和交通信息、便捷的訂票及便民服務，希望在辦公區域內就將工作之余的生活、消費需求得到解決。經營商家應具有較高的知名度和社會認可度。對于周邊存在著較多生活服務商業區的企業租戶及其職員并不適用，由于競爭壓力較大，很難取得較好的盈利效果，此類客戶需要放棄。

知識輸出盈利模式的目標客戶為三類：一是創建之初、規模較小及需要獲取咨詢和指導服務來提升企業服務管理水平的同類物業服務企業；二是高端辦公物業房地產開發公司；三是本身具有較高價值、希望物業資產保值增值的業主。

基礎產品盈利模式的目標客戶為政府行政事業單位，央企、國企租戶及企業職工，這類職工在企業文化的影響下，在辦公之余，職工之間更容易在生活、休閑上產生共鳴。人員流動性大、員工之間非正式溝通較少的企業租戶并不適用此模式。

3.1.2 價值獲取

整體解決方案模式為企業租戶提供圍繞辦公需要的各項商務及后勤服務，為辦公職員提供便捷的生活和休閑服務，將增值付費服務納入物業合同提高物業費標準，或在物業費基礎上單獨收取增值服務費。

配電盤模式打造服務集成平臺，與經營商家合作，開展綜合性經營服務，通過收取平臺服務管理費、中介費、廣告服務費及經營收益的抽成獲取盈利。

知識輸出模式通過提供知識產品收取咨詢服務顧問費用、資產經營和資產管理服務費用。

基礎產品盈利模式通過前期組織免費性或低價參與的活動，使客戶產生了持續性的消費習慣，對后續消費產生了依賴感，從而持續獲取后續增值業務盈利。

3.1.3 戰略控制

整體解決方案模式吸引客戶的核心就是服務的一站式、便捷性、規范性和高端體驗性。為了建立屏障將其他競爭對手區分開，物業服務企業需要一是實行相關多元化戰略，充分發揮資源協同優勢；二是依據自身資源和能力，將部分非核心服務外包，強化對外包服務質量的監管；三是要提高服務的高端性、標準化程度，打造差異化服務，滿足多元化需求；四是打造品牌，與客戶建立戰略合作關系，謀求長期合作及持續性盈利。

配電盤模式吸引客戶的核心是服務的便捷性和節約時間成本。為了建立屏障將其他競爭對手區分開，物業服務企業需要一是充分掌握客戶需求，準確提供消費需求信息，節省客戶時間成本；二是依據自身資源和能力，強化對經營商家的整合及價格談判能力，充分利用規模經濟優勢為客戶提供價格折扣；三是要打造企業綜合性管理能力，有效地進行經營運作及監督管理。

知識輸出模式吸引客戶的核心是知識和經驗。為了建立屏障將其他競爭對手區分開，物業服務企業需要具備市場調研、方案策劃、投資管理、資產評估等專業能力，對于企業員工的文化程度和綜合素質要求較高。

基礎產品模式吸引客戶的核心是有效傳遞生活方式和理念。為了建立屏障將其他競爭對手區分開，物業服務企業需要一是掌握用戶資源信息和潛在需求；二是要打造企業品牌，與客戶建立長期戰略合作關系，獲取客戶較強的感情認同度。

3.1.4 業務范圍

整體解決方案模式針對企業租戶提供商務餐、貴賓接待、公務車輛租賃、鮮花綠植裝飾、辦公室改造及裝修、活動承辦、會議服務；針對辦公職員提供茶歇、康體健身、理發、餐飲外賣、干洗、淋浴、洗車、商品售賣等服務。

配電盤模式針對企業租戶，與國內差旅企業進行合作，享受團體客戶折扣，為企業客戶提供優惠訂票服務；針對辦公職員，與電商平臺、實體超市等合作，采用B2C模式（線上訂貨—電商平臺供貨—物業服務企業搭建貨物代收平臺或客戶自行取貨），或者采用離線商務模式（即O2O營銷模式，物業服務公司受物業業主委托引入實體超市、干洗店等便民服務，通過物業服務信息平臺及App推送商品、服務的消費信息，客戶線上訂購、線下消費），滿足辦公人員工作之余的生活、休閑、消費需求；與廣告商合作，在辦公區域選取位置布置電子廣告牌，傳送天氣預報、交通信息及廣告消費信息為客戶提供消費信息，收取廣告服務費獲取盈利。

知識輸出模式針對同類物業服務公司提供物業服務方案設計、專業培訓等指導服務；針對房地產開發公司，為物業服務配套設施的設計、施工及物業管理辦公用房提出建議，測算物業費收取標準，協助開發商進行竣工驗收等。對物業業主提供不動產資產估值、物業招商、資產租賃代理、物業投融資及物業營銷策劃等資產管理服務。

基礎產品模式初期提供免費健康講座、組織美食品鑒和體育比賽等活動，倡導健康和休閑的生活辦公模式。后續與央聯食品保障協會合作售賣有機食品、組建體育活動聯盟并收取會費、售賣體育活動相關紀念產品、提供健康茶歇服務、提供自制外賣食品售賣等獲取盈利。

3.2 創新盈利對策

以陳凌云[2]盈利模式理論為基礎，從利潤源、利潤點、利潤屏障和利潤杠桿這四個方面提出盈利對策。

首先是準確識別并定位自身的利潤源，利潤源是為企業帶來利潤的客戶群體。一是要根據不同的顧客群及消費需求的差異性來進行市場細分，把購買欲望和興趣相近的客戶群歸為一類，形成細分市場。對于物業服務行業來說，結合客戶處于物業服務價值鏈的不同位置，不同的經營模式是針對不同的市場細分類別，物業服務企業需要掌握各細分市場的核心需求。二是要精準定位目標市場。物業服務企業應綜合考慮企業自身的發展階段、發展戰略及能力，競爭者的經營模式、盈利情況，客戶的核心需求和細分客戶的規模情況，以及外部環境的威脅和機會，精準定位自身的目標市場。

其次要有效開發利潤點。一是要有效響應目標客戶的核心需求，例如，要滿足物業業主的本物業資產保值增值需求，滿足高端企業租戶及其職員對于辦公生活相關服務的便捷性和節約時間成本的需求，滿足央企、國企等企業租戶對商務后勤服務規范性和高端體驗性的需求。二是根據核心需求，提供多樣化及具有差異化的服務產品。每類目標客戶的核心需求，都可以通過提供一系列多樣化的服務產品來豐富客戶的選擇，從而拓寬盈利渠道。例如，針對央企、國企等企業租戶對商務后勤服務的需求，提供商務餐、貴賓接待等一系列服務。同時，要打造差異化服務產品，通過高質量的服務產品和較高的客戶滿意度，提高客戶黏性，從而收取增值服務收入。三是要在為客戶創造價值的同時，要及時暫停不創造利潤或者極低利潤的業務，確保業務的開展能為物業服務企業本身創造價值，從而獲取盈利。

再次要建立利潤屏障，利潤屏障指企業為防止競爭者掠奪本企業利潤源而采取的防范措施。獨特價值（異質性）和難以模仿性是企業建立利潤屏障和實現利潤控制手段的有效途徑，打造核心競爭力是企業保持競爭優勢、贏取利潤的源泉。根據對現有頂尖物業服務企業的分析，一是要對經營管理模式的整合優化、對物業管理團隊培養，使其在標準化的服務模式的基礎上能夠結合不同物業項目特點，形成自身具有較高水準而又滿足客戶個性化需求的物業服務能力。二是要注重服務品牌的打造、提高客戶的滿意度水平，并積極建立與客戶戰略合作關系，通過物業服務信息化建設等科技手段，確保與客戶信息溝通交流通道的扁平化、網絡化，建立良好的與客戶溝通渠道，及時響應客戶需求，提高客戶忠誠度，建立長期合作關系并獲取持續性的盈利。

最后要合理安排利潤杠桿，利潤杠桿是企業業務活動的結構和內容。一是結合波士頓矩陣圖分析，找出企業需要維持競爭地位的基礎業務、核心業務，挖掘正在快速發展并崛起的業務，放棄并剝離盈利狀況不佳的業務。二是要充分考慮企業的規模及資源配置管理情況，根據資源/利潤模型，通過對企業能力和資源的有效開發、整合，掌握有利于企業發展的核心資源。對選定的業務創造價值并傳遞給客戶，從而獲取利潤。

4 結 論

如何在服務業管理中盈利，需要現代辦公物業服務企業精準定位目標市場，根據客戶核心需求設置整體服務方案，提供多樣化及具有差異化的服務產品，并獲取客戶的認同。同時，為了確保企業穩定持續地盈利、打造競爭優勢，需要企業不斷提升自身資源配置能力，對經營業務進行整合優化，提升業務協調能力，突出企業提供服務產品的獨特價值（異質性）和難以模仿性，注重服務品牌的打造，不斷培養企業核心競爭力，提高客戶的滿意度水平，并積極建立與客戶的戰略合作關系。從而在為客戶創造價值的同時，提升物業服務企業本身創造價值和獲取盈利的能力。

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