中央企業信息化規劃實踐與思考

由玉偉

企業信息化是國家信息化的重要組成部分，是提高企業管理水平，增強企業競爭力的重要措施，它在企業轉型升級、創新體系建設以及市場競爭中具有關鍵作用，也是推動企業變革的決定性力量。

當前，云計算、物聯網、移動應用、大數據、智能控制等現代信息技術深刻改變著人類的思維、生產、生活、學習方式，深刻展示了世界發展的前景；“互聯網+”開拓了信息技術應用空間；信息化和工業化融合發展水平進一步提高；信息化發展環境日趨優化。利用信息化技術降低成本、提升效率，提高管理水平和整體競爭力，已經成為中央企業轉型發展的方向。如何合理制定信息化規劃，滿足國家對中央企業信息化建設要求，落實央企自身戰略規劃，引導、指導和規范集團內部信息化建設，是擺在各大企業集團面前的一道課題。

本文以某一中央企業十三五信息化規劃編制過程為例，對信息化規劃過程進行總結與思考。

一、中央企業的規劃體系

不同企業，因其所在國家的經濟體制、政治制度、文化傳統的差異性，以及企業自身的制度、文化的差異性，往往采用不同的規劃體系。對于國民經濟重要支柱的中央企業來說，受到國務院國有資產監督管理委員會監管，為了與國家整體規劃相銜接，大都參照了國家的規劃體系。

依據《國務院關于加強國民經濟和社會發展規劃編制工作的若干意見》（國發〔2005〕33號），我國現行的規劃體系為“三級三類”管理體系，即國家級、省（區、市）級、市縣級規劃，總體、專項、區域規劃。對于中央企業來說，由于其規模龐大，同樣采用了分級分類的方式，劃分為集團公司級、成員單位級，總體、專題、專項規劃。

總體規劃以中央企業各領域為對象編制，是統領規劃期內各領域發展的藍圖和行動綱領。專題規劃通常為實現某一業務領域的開發和建設而進行的總體部署。專項規劃則是以特定領域為對象所編制的規劃，是總體規劃在特定領域的細化和延伸。集團公司級規劃通常包含總體、專題、 專項三類，成員單位級規劃則視成員單位規模而定，對規模較小、業務單一的成員單位，往往將三類規劃合并為一個。

在中央企業，信息化規劃通常作為專項規劃由集團公司總部信息化主管部門牽頭制定。

二、央企信息化規劃的目標

（一）信息化建設的根本目的是提升企業競爭力

信息化的概念起源于上世紀60年代的日本，是由日本學者梅棹忠夫（Tadao Umesao）在1963年發表的專著《信息產業論》中首先提出，而后被譯成英文傳播到西方，西方社會普遍使用“信息社會”和“信息化”的概念是上世紀70年代后期才開始的。

關于信息化的表述，在中國學術界和政府內部作過較長時間的研討。1997年召開的首屆全國信息化工作會議，對信息化定義為：“信息化是指培育、發展以智能化工具為代表的新的生產力并使之造福于社會的歷史過程。”

對于企業來說，信息化的根本目的是提升企業的競爭力。但信息化本身并不能夠直接帶來競爭優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是信息化的應用如何與企業戰略、組織、流程和管理控制系統的融合，這也是企業信息化規劃的目標。

以某央企信息化規劃為例，其確定的總體目標為：“緊緊圍繞集團公司改革和發展兩大主題，以全面提高集團公司管理水平和整體競爭能力為根本目的，建立適應集團公司跨越式發展的信息系統平臺，實現全方位的信息服務和信息資源共享，使集團公司成為具有國際先進管理水平的創新型企業”。

（二）信息化規劃是央企信息化建設綱領性文件

作為專項規劃的重要組成部分，信息化規劃首先需要服務于企業的總體規劃。由于在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，中央企業制定總體規劃時，必須貫徹落實黨和國家關于國民經濟建設和發展改革等的重要指示精神，并以履行在國家社會經濟發展過程中所承擔的責任為前提，同時根據企業面臨的宏觀環境、行業環境、公司環境的特點，確定規劃的主線、基礎、核心、重點與具體的戰略。信息化規劃需要按照總體規劃的要求，確定信息化建設的總體目標及5年發展目標、發展重點、保障措施等，其定位是指導中央企業五年期間信息化建設的綱領性文件，范圍覆蓋集團公司總部與各下屬單位。

信息化規劃向上支撐企業的戰略目標以及支持策略，橫向承接信息化遠景規劃與前一個五年規劃，向下還需進一步細化分解為信息化架構體系、三年滾動計劃、年度實施計劃等內容。

（三）信息化規劃要滿足主管部門的要求

中央企業的信息化規劃除緊密承接集團公司的總體規劃外，還要滿足國資委等主管部門的監管要求、對標參照企業的發展情況，并與技術發展趨勢相一致。

2008年，國資委發布《中央企業信息化水平評價暫行辦法》（國資發〔2008〕113號），將中央企業的信息化水平評價級別從基礎建設、應用和效果、IT服務管理與IT治理、人力資源、領導力五個維度分為A、B、C、D、E五級。以A、B、C為例：

A級：企業信息化已經進入多行業、多地區、多業務全面集成與協同，信息化可以有效改造和提升企業價值鏈，提高創新競爭能力，企業信息化已經全面融入企業的管理、生產、運營活動。企業信息化基本達到國際先進水平。

B級：企業已經基本實現了內部系統、功能和上下游的集成，開始以優化和深化應用為主。企業信息化接近國際先進水平，達到國內領先水平。

C級：企業內部的信息化手段、工具應用已經比較廣泛，基礎設施比較完備，具備了開始統一規劃，統一規范標準，消除“信息孤島”，實現內部數據互聯互通和多地區、多業務協同的條件。企業信息化接近國內領先水平。

2009年起，國資委又發布了一系列對中央企業信息化工作的要求，經過多年發展，大部分中央企業的信息化水平都達到了C級以上，部分達到了A級。

此外，中央企業還要遵循行業主管部門的信息化相關要求。例如，建筑行業的央企應當滿足住房和城鄉建設部印發的《2016-2020年建筑業信息化發展綱要》（建質〔2011〕67號）以及其他諸如施工承包資質中的信息化要求。制藥企業的也要參考GMP（Good Manufacturing Practice，良好作業規范）標準中對信息化的要求。

三、央企信息化規劃的內容

（一）信息化規劃的方式

2009年，在第三屆電子政務高峰論壇上，工業和信息化部原副部長楊學山對規劃的方法做了一個綜述，他在演講中說：“1984年我在做國家經濟信息系統總體規劃的時候，我記得借用最多的是IBM的BSP（Business Systems Planning，企業系統規劃法）規劃方法論；80年代后期到90年代初，是馬丁的信息工程方法（Information Engineering，IE）和理論；90年代末期和本世紀的初期是TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放組體系結構框架）和FEA（Federal Enterprise Architecture Framework，美國聯邦政府總體架構框架）等。這樣四分之一個世紀的歷程走過來，我在想這些方法看起來不同，實際上在技術路徑上、分析方法上幾乎是一脈相承的。但我們中國政府和企業這么多年的信息化建設卻沒有這樣清晰地思路，基本是在知其然而不知其所以然的狀態中走過來的。”

正如楊學山所言，對于中央企業來說，在進行信息化規劃與建設時，明確思路，選擇適合于自身的方式和方法尤為重要。當中央企業的信息化水平處于B級以下或尚未建立信息化體系時，可以聘請專業信息化規劃咨詢公司通過諸如TOGAF等方法進行規劃；當處于B級以上尤其是A級時，企業通常已經建立起了較為強大的信息化隊伍，擁有較為規范的流程，完全可以依靠企業內部的力量進行規劃，對于部分焦點問題可以聘請有經驗的專家開展定向咨詢。

（二）信息化規劃的過程

當企業聘請專業信息化規劃咨詢公司進行規劃時，在組織機構上可以不成立專門的規劃編制組，由咨詢公司全程負責，其過程通常包括訪談調研、現狀分析、藍圖設計、實施規劃四個階段，時間一般為幾個月。但當企業采用這種方式時，為了確保建設的連續性，后續往往會開展二期乃至三期、四期的建設，直至信息化系統規劃真正落地。

當依靠企業內部力量進行信息化規劃時，需要成立專門的規劃編制組，成員通常包括集團公司總部和成員單位的信息化相關人員，編制過程包括規劃啟動、思路編制、初稿編制、討論稿（非正式結論文稿，一般有多種意見供討論）編制、征求意見稿（面向基層或者相關單位進行查漏的文稿）編制、送審稿（提交上級主管部門審議或者進行技術層面審議的文稿）編制、報批稿（提交上級主管部門進行程序性審查的文稿）編制直至正式發布幾個階段。從啟動會開始，到初稿編制完成，一般要幾個月甚至更長的時間，到最終發布，通常要一年以上。

規劃過程中，規劃編制組要頻繁的與各相關方互動，確保規劃的可落地性，特別注意“兩上兩下”。“一上”是在啟動階段，成員單位需要提交各自的信息規劃思路與重點工作思路，由規劃編制組匯總后，結合集團公司總部層面的要求與安排編制成集團公司的規劃思路，再通過“一下”下發至各成員單位。“二上”是在初稿編制階段，各成員單位要按照規劃思路中的要求梳理細化承擔的重點專項工作并上報，規劃編制組匯總整理細化后，最終編制成征求意見稿進行“二下”下發。

（三）信息化規劃的內容

典型的信息化規劃通常包括前言、編制依據、建設現狀、指導思想、基本原則與發展目標、重點工作、保障措施六個部分。

前言描述規劃的背景與文檔的定位。

編制依據列出規劃所依據的國家與企業自身發布的文檔。

建設現狀描述截至規劃編制時間點信息化建設的情況與存在的問題。

指導思想、基本原則與發展目標，描述規劃編制的指導思想、工作原則、建設原則、發展目標與總體框架。其中指導思想與工作原則較為宏觀，通常在國資委“統一規劃、統一標準、統一設計、統一投資、統一建設、統一管理”的六統一精神指導下，由中央企業按照各自的情況制定。建設原則較為具體，例如明確區分系統的統建與分建類型以及 “統一設計、集中部署”、“集團標準，分布部署”的建設模式。總體框架基于企業的現狀，多采用“一體兩翼五層”的布局。

重點工作圍繞信息系統總體框架，按照建設原則由集團公司總部和成員單位共同實現。重點工作的規劃與企業的發展階段密切相關。

參照格林納（Greiner）提出的組織成長與發展的五階段模型（后補充為六個階段），一個組織的成長大致可以分為創業、引導、授權、協調、合作等階段。

不同階段企業的管理重點、控制系統等都各有不同。以“授權期”企業為例，往往重業務而輕管理，系統建設多集中在項目管理部分，戰略管理、經營管理、決策支持三大領域系統覆蓋程度不足，整體信息化水平多處于國資委水平評價C級。而各業務條線和各管控層級基于各自需求出發建設的“煙囪式”和“分散式”系統呈現“系統雜、應用缺、信息孤、不均衡”的問題，難以滿足集團公司總部整體和各業務部門一體化管理需求。為了實現企業總體規劃，增強集團公司總部與成員單位的協調、監督、服務和管理能力，重點工作應當聚焦于支撐“集中、統一”的信息化發展戰略為主。

在實施計劃方面，為了達到“集中”和“統一”信息化建設的目標，存在兩種技術可行的建設路徑。

1.“大集成”建設模式：引入ERP成熟套件作為經營管理核心系統，通過將ERP系統與其他專業業務管理系統集成，實現集中和統一目標，其典型特征為業務集成和技術集成。

2.“小集成”建設模式：保留已建成系統，通過改變系統部署模式和通過企業集成平臺將系統互相關聯，實現集中和統一的目標，典型特征為數據集成與技術集成。

“大集成”方式投資高、技術難度大，建成后的收益更高，條件具備的情況下應當作為優先選擇，但由于其對管理、技術、人員等建設條件的要求也更高，尤其是很多中央企業經過多次改制重組，人員管理與系統建設上錯綜復雜，也可以先采用“小集成”的方式，遵循“兼顧原有”原則，分步實施，首先實現系統的互聯互通。

保障措施方面，首先是組織領導，其次人、財、物等方面的保障以及工作機制和共享交流等。

四、關于央企信息化的一點思考

（一）信息化規劃的落地機制

為了確保集團公司信息化規劃的真正落地，應當從三個方面入手：

1.規劃編制方面上，成員單位應當與集團公司一脈相承

從機制上來說，“兩上兩下”的編制策略，在一定程度上保證了成員單位的信息化規劃與集團公司規劃的一致性，但在實際執行過程中，成員單位應當嚴格按照集團公司的規劃制定自己的規劃，承接集團的信息化架構，將相關的重點任務落入成員單位的規劃中，并按照年度開展。

2.制度方面，建立集團公司總部對成員單位的考核機制

建立及完善集團公司總部對成員單位的考核機制，從技術與管理兩個方面對成員單位的信息化情況進行考核。技術方面可參照國資委對中央企業的信息化水平評價，管理方面包括但不限于配合集團公司總部信息化管理執行情況、信息化規劃和年度計劃執行情況、信息化項目管理執行情況、信息化標準執行情況、信息安全執行情況等方面，并與集團公司總部對成員單位的業績考核直接掛鉤，確保成員單位一把手對于信息化建設的重視。

3.能力方面，加強信息化隊伍的能力建設

中央企業的信息化能力因集團公司的管控方式、成員單位的配合程度、系統使用者的信息化水平、信息化管理人員的專業化程度、信息化推進效率要求、信息化投資收益要求等環節綜合影響，會距離總體規劃對信息化的要求有一定的差距，也即是企業信息技術部門所提供的服務能力與企業戰略定位所需的服務能力存在一定差距。中央企業要正視并且重視這種差距，加大人員與資金的投入，提高信息化隊伍的能力，確保規劃的落實。

當然，信息化規劃落地，“一把手”是關鍵中的關鍵。

（二）信息化是“一把手”工程

為了提升企業的競爭力，信息化的應用必須與企業戰略、組織、流程和管理控制系統相融合，它涉及到企業的各個層面，特別是和企業的戰略發展和重大決策緊密相聯，而企業的戰略和決策與“一把手”相關，沒有“一把手”的支持，信息化工作很難落實。

另一方面，信息化在實施過程中，往往要對企業的業務和管理流程再造，必然要涉及到人員變動、費用透明等，這其中的利益問題，需要“一把手”頂住壓力并果斷決策。

資金、人才和配套制度也是企業實施信息化的主要障礙，這些都需要企業“一把手”的支持。企業信息化失敗的原因可能有成本、技術、管理、人員等多種因素，但信息化成功的一個共同點，必然是“一把手”的高度重視。

（三）信息化創造經濟價值

相比于傳統的人、財、物、產、供、銷等業務職能領域，信息化由于很難直接提高業務量，很多企業“一把手”投入的意愿往往不高。實際上，企業信息化建設除了可以提高企業的競爭力，也能夠為企業帶來直接和間接的經濟效益。

與信息化相關的直接經濟效益包括：增長指數，庫存資金占用率，市場占有增長率，市場反應速度，資金運轉效率，企業財務決算速度，成本節約程度等。間接經濟效益主要指實施信息化后企業自身經濟效益以外的經濟效益，其中包括：組織改善度、業務流程改善度、計劃改善度、產品和服務改善度和人員素質改善度等。

按照以上框架，不同信息化系統的經濟效益是可以計算出來的。以某中央企業移動辦公系統MOA（Mobile Office Automation）為例，MOA系統對綜合信息門戶、OA（Office Automation，自動化辦公系統）系統數據進行實時抓取和轉換，在不影響原有應用系統的情況下，把這類應用擴展到智能終端上來使用。MOA系統可以滿足集團公司領導和員工在出差或某些突發性事件時，能夠實時掌握計劃安排和事情動態，能夠及時與集團公司信息化管理體系全方位順暢溝通。

直接經濟效益方面，首先可以節約文檔管理人力成本，集團假設有1000人開通并使用移動辦公系統。系統年平均處理文檔1000篇，查閱文檔60000人次。如采用傳統的電話請求、手工查找、傳真文件方式，平均每篇文檔需要多花費30分鐘，總共節省30×600000=18000000分鐘，以目前公司人力資源年薪平均13萬計算，節約人力成本13×（18000000÷60÷8÷240）=2031.25萬元；其次可以節約文檔審批等流程人力成本。通過移動辦公系統收、發文極大提高了辦公效率，以辦理每篇文件從擬稿、內部審核、領導審批、文書打印歸檔節省60分鐘計算，總共節省60×1000=60000分鐘，以目前集團公司總部的人力資源年薪平均13萬計算，節約人力成本13×（60000÷60÷8÷240）=6.77萬元。

間接效益方面，MOA的廣泛應用，有效的利用工作人員出差途中閑暇時間進行辦公，改變了傳統辦公觀念和工作方式，促進待辦事宜快速查閱和處理，極大的提高員工工作效率；借助電信運營商無線網絡覆蓋，實現隨時、隨地查看通知公告、周工作和月工作計劃安排，為員工的工作和生活帶來極大的便利，有限的時間和精力可以做更多有益于公司發展和項目完成的事情。