淺議完全成本法下企業成本管控策略

王許林 胡春雨

摘要：傳統生產成本管理主要是成本核算，關注點是生產過程中的成本控制和生產后的成本核算。成本控制的重點是生產過程中的原料、燃料等資源的消耗。因此成本降低的程度是有條件和限度的，另外一味的通過節余降低成本會導致產品質量的下降，給企業售后帶來壓力，成本的降低可能導致其他費用的增加，反而影響企業的長遠利益。傳統生產成本管理不注重全流程管理。全面成本管理是一種廣義的成本概念，包括產品成本和期間費用兩種成本類型，強調全流程、全員管理。

關鍵詞：傳統生產成本；完全成本法；生產成本管控；期間費用控制；應收賬款

隨著鋼鐵企業產能過剩，國家環保政策日趨嚴厲，企業之間競爭日趨激烈，降低成本成為企業最重要的盈利措施之一，直接關系到企業的競爭力和市場生存能力。另外稍縱即逝的市場環境和機遇，對企業探索建立一套有效的成本管控方法也提出了新的要求。安鋼永通公司通過目標成本管理及日核算、周核算、鐵管聯動管理，在生產成本管理有了很大提升，但同時也預示著通過生產管理手段降低生產成本的動能已釋放殆盡，應該采取新的成本管控方法和思路。

一、傳統生產成本管理的缺陷

（一）傳統生產成本管理是一種消極的管理

傳統生產成本管理主要是成本核算，關注點是生產過程中的成本控制和生產后的成本核算。成本控制的重點是生產過程中的原料、燃料等資源的消耗。成本核算主要是核算各種原燃料、工資費用及非制造費用部分的分攤。核算出來的成本不能真實反映企業全部資源的消耗，尤其是不能反映出利用效率，因此傳統生產成本管理是一種消極的管理。由于傳統成本管理以降低生產成本為目標，降本的主要手段就是節約各種材料費用、人工費用。因此成本降低的程度是有條件和限度的，另外一味的通過節余降低成本會導致產品質量的下降，給企業售后帶來壓力，成本的降低可能導致其他費用的增加，反而影響企業的長遠利益。

（二）傳統生產成本管理主要以實現短期經濟利益為目標，可能損害企業長遠利益。

傳統生產成本管理單純追求生產成本降低所采用的方法可能會影響企業戰略發展，影響企業長期發展。以生產成本中的控制對象為例：降低人工工資能直接降低企業生產成本，但一來，人工工資降低的幅度有限，不能無限降低，二來降低人工工資有可能使職工對企業發展失去信心，造成優質人才流失。料方面，企業各項產品的生產工藝標準都是經過長期生產摸索確定下來的，為了降低生產成本，一味降低這些標準消耗，在材料使用上過于苛刻，就容易導致產品質量難以保證，給售后增加負擔。因而企業成本管理必須綜合考慮生產成本和各種費用的此消彼長關系，由注重成本核算向注重成本控制轉變、升級，并以提高企業競爭優勢為終極目標。

（三）傳統生產成本管理不注重全流程管理

傳統生產成本管理對非生產流程環節關注度不夠，更不是全員、全流程的管理。而現代企業中產品研發和銷售在企業中的作用越來越重要，產生的費用也日益上升，而中間端的生產環節相對弱化，僅重視生產而忽視兩端顯然是不再合適的了。

二、全面成本管理的概念

全面成本（也叫完全成本）管理是在生產成本管理科學性的基礎上，再通過全員參與，全流程控制，是一種包含企業管理全過程的成本管理體系。它強調發揮全體員工能動性，調動全體員工智慧，發揮全體主動性，不僅要體現全員、全面、全流程，還將“科學、主動、一致性”融入其中。讓各個部門的全體員工積極參與其中，人人有責，人人有利，自覺降低成本，為企業創造最大效益。全面成本管理是一種廣義的成本概念，包括產品成本和期間費用兩種成本類型。產品成本是核算某一具體產品所消耗的直接材料、人工、和間接制造費用。期間費用則是指沒有明確到具體產品成本中的銷售費用、管理費用、財務費用以及資產減值損失和公允價值變動損失等。全面成本管理簡而言之就是通過統籌兼顧，保證生產成本加期間費用最小化，從而實現企業利潤最大化。

三、全面成本管理管控方法

全面成本包含了生產成本和期間費用，因此全面成本管控就是關注從產品設計研發到裝備升級改造、生產準備、銷售管理、售后服務等一系列環節所發生的所有資源消耗，在“總體”上保證產品盈利性。

（一）生產成本管控原則

一個企業效益低迷甚至虧損，主要原因無非是企業產品成本高或者費用控制不佳，或者兩者兼有。而造成上述問題的原因主要是責任不清，管理不嚴，措施不力等。企業應針對這些問題，科學梳理各項流程，建立一套科學、完整的成本管理和費用控制體系，上到最高管理層，下到車間、部門、班組、個人，每個地方都有控制目標，都有考核辦法。把公司目標細化分解成若干個考核指標，將成本費用控制目標和壓力，橫向分解落實到車間、部室，縱向落實到個人，最后將指標分解壓力落實到考核上。獎優罰劣，體現出權責利相結合原則，最終形成公司、車間、部室、班組和個人均有控制目標，人人有指標，個個抓落實各自細算賬的管理體系，全公司目標一致，一級保一級從而實現公司層面目標。

1.生產成本管控可采取以下措施：

首先根據公司短期目標利潤，結合歷史成本數據，制定目標生產成本。

結合短期目標利潤和市場銷售價格和預計期間費用情況，倒算出短期目標成本，再將目標成本細化生產環節各項指標，最后將指標層層分解到具體執行單位。在制定指標的時候要防止虛瞞假報，做到各項指標真實可控，防止假大空。各項經濟技術指標最后與績效考核相關聯。財務或者審計部門加強對指標的各項考核，對虛報瞞報、違規違紀、亂擠成本、弄虛作假的行為做出嚴肅處理，保證成本的真實性。以生產成本為基礎對企業產品進行合理規劃，夯實基礎工作，確保生產成本最優。

2.公司各部門發揮專業優勢，密切配合，按月編制當月目標利潤和成本及費用管控目標。

首先，銷售部門根據市場形勢預測產品銷售價格，根據訂單情況預測當月銷售量，發揮銷售部門專業優勢。各管理部門上報當月各項費用支出計劃，財務部門采用倒推法計算公司預算期內的目標成本總額，根據產量最后測算出目標成本。

其次，生產部根據當月訂單情況制定當月產量計劃和原燃料、能源介質、檢修等生產檢修計劃。財務部再根據上述產量和用料計劃測算生產預算成本。目標成本與預算成本之間的差額最后再通過細化指標的形式在各個車間部室內進行分配，最終使預算成本和目標成本一致。

為了縮短管控周期，防止成本考核的滯后性，我公司財務部門協同各單位部門成立了“日成本核算小組”，對影響目標利潤較大的幾種產品的日成本進行跟蹤，分析各個生產技術指標，每天對偏離正常值較大的指標進行分析，并及時提示生產單位，在一定程度上避免了財務部門成本管理重考核輕參與的弊病，使財務成本管理從事后考核做到了事前預測、事中參與、事后分析。最后嚴格按照指標進行考核，避免調整和搞平均主義。

3.根據歷史成本情況結合市場情況，與標準成本緊密聯系，將各項指標層層分解指標到各個部照標準成本制定當期目標成本，兩者取長補短，將根據市場確定的目標成本與標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本具有科學性和可操作性。及時修訂和固化前期成本落實過程中實現的各項成果，比如技術指標的提升、工藝改進和費用下降，使成本改善體現在下一步的標準成本中，從而形成良性循環。

4.目標成本確定并分解到各個車間后，再以目標責任書作為目標成本管理的具體手段，對各個生產車間和部門嚴加考核。

目標成本確定并下達后，為保證目標成本的嚴謹性，傳遞成本壓力，應該以目標責任書的形式下達給各個相關車間部門。相關車間部門分別制定相應的成本改善措施和指標分解辦法，并報公司備案考核。

首先，公司管理層從目標成本和預算成本差異出發，對各項成本構成進行分析和梳理，最后制定包括采購、生產、設備、費用等各個重要環節的多維度提升標準，進行考核。

其次，目標成本下達后，各生產車間和職能部室根據各自的職能和生產組織特點，自查管理漏洞和成本改善項目，對提升項目進行分解落實，具體到執行班組和人員，充分發揮一線員工的主觀能動性。

最后月底或下月初對上月各車間目標成本情況進行分析、總結、考核。并根據成本利潤情況制定下期目標成本，同時根據取得的成果修訂固化標準成本，使成本管控形成良性循環。

（二）制定科學合理的期間費用管控措施

生產環節制定下標準和考核指標后，要兼顧銷售和管理各項環節產生的費用和成本，制定期間費用管控措施，關注銷售環節產生的費用包括應收賬款管理以及管理部門產生費用。

1.銷售環節費用管控措施

銷售環節費用管控措施主要從優化銷售流程，明確各級責權利為原則。

①銷售前期主要是從訂單入手，多維度進行分析：

從訂單效益，客戶信用，回款政策、潛在風險方面進行分析，必要時候法律審計部門參與分析。有效益的訂單，制定合同條款，安排排班生產。特別注意控制和規范差旅費、市場開發費等前期費用。

②銷售中期主要是關注合同執行情況

按合同規定時間節點安排發貨，費用控制主要是規范和控制運輸費、短運費，尤其是情況各異的短倒費，應作為重點，必要時候由審計和監察部門聯合參與，杜絕聯合舞弊行為。

③樹立銷售費用管理意識，加強對銷售費用的重視程度

一般的公司管理層比較重視材料采購成本的管理、生產成本管理以及產品的倉儲管理，對這類管理往往比較重視能夠采取多項措施加以控制，但是對銷售費用重視程度不夠，并認為這類費用最終會隨著產品銷售而在售價中得到補償。其實，產品的銷售收入一般來說是由市場確定的，比較不容易控制，只有銷售成本和銷售費用控制的越低銷售利潤才會越高，企業的產品才會更有競爭力。因此企業的管理層應該采取各種措施，控制銷售費用的發生，降低銷售費用，以從根本上提高公司產品的銷售凈利潤率。

④合理制定銷售費用控制指標

控制合理的銷售費用，就需要制定一套具有科學性和合理性并具有可執行性的，符合公司發展的費用控制指標。公司管理層首先分析前期發生的各項費用，在此基礎上根據本年度銷售目標及市場開發目標，在不影響銷售人員積極性的前提下制定一個科學合理操作性強的銷售費用控制指標，為提高企業效益創造有利條件和良好的內部環境。公司應該通過多種途徑加強節約，控制銷售費用過度增長，對一些不容易控制的，像差旅費、運輸費可以選擇合理的承包方式降低銷售費用。

⑤加強對銷售費用的檢查和審核

公司應該制定合理的銷售費用報銷審核程序，在發生之前先審核費用發生的合法合規性，在費用發生后再次確定費用開支的合理性防止費用不當開支。檢查實際發生的銷售費用是否與預算和公司規定的開支項目一致，是否符合國家財經法規和公司財務制度規定，對違法亂紀的行為應該認真查處，確保銷售費用的合理性和合法性。

2.加強應收賬款管理控制，及時回款，減少壞賬損失和應收賬款管理沉淀成本

在現代企業中隨著市場競爭的加劇，為了擴大市場份額或者占領新的市場，企業會采取賒銷的形式進行銷售，就會產生應收賬款。管理好應收賬款對于企業盤活資金，加快資金周轉，減少壞賬損失具有重要意義。為了應對應收賬款風險企業應該：

①制定賒銷業務管理辦法，使賒銷業務有章可循，明確賒銷業務范圍，賒銷量和賒銷額度，應該符合公司相關制度規定的條件，并嚴格履行分級審批程序，確定賒銷業務責任人。

②由第三方部門如審計部或財務部參與調查賒銷公司資信情況，不能聽銷售人員一面之詞。

③制定應收賬款管理辦法，應收賬款回款與銷售人員業績和提成掛鉤。財務部門及時與業務部門對賬，應收賬款比較多的公司還應該由業務部門和財務部門共同成立應收賬款管理小組，關注應收賬款的動態指標，建立催討程序和催要書面記錄，確保訴訟主動權。

④制定應收賬款回款獎勵機制，充分調動銷售人員對應收賬款的重視程度和回款積極性，將應收賬款納入考核指標體系。將應收賬款回款程度及總額與銷售人員下一年度銷售計劃掛鉤，應收賬款總額較多，回款不良的銷售人員，嚴控其賒銷合同的簽訂，必要時候停止其銷售業務。

⑤明確應收賬款的管理主體和責任主體，應收賬款的具體管理者和責任者要明確。

銷售部門是應收賬款回收的主體責任單位，國內銷售的區域銷售經理或國際銷售經辦業務員為回收計劃實施具體責任人。財務部、審計監察部門和績效考核部門是應收賬款的管理主體。財務部主要職責是監管、督促銷售部門應收款項，是組織和督促與客戶定期對賬的主體責任單位。監督監察部門參與應收賬款的清收管理工作。法律事務部負責提供應收賬款清收過程中的法律服務。績效考核部門負責對應收賬款的回收制訂回收計劃和實施考核。應收賬款管理者和責任者盡量避開。應收賬款管理小組對應收賬款逾期達到一定時間的的客戶進行跟蹤分析，重點關注其經營狀況、償付能力，及時了解客戶現金持有情況。必要時采取一些措施，如要求客戶提供擔保等來保證應收賬款的回收；根據具體情況，應收賬款管理小組有權停止相關業務人員的銷售業務，專門負責回收貨款。逾期應收帳款的相關業務人員的提成應緩發、減發或者停發。

3.制定科學合理的管理部門指標考核標準

管理費用指標的考核主要是解決管理部室費用指標有章可循的問題。管理費用控制應根據各管理部室職責范圍不同，制定不同的考核標準，重點關注業務招待費和各類辦公人員差旅費支出合理性審查。制定科學合理的費用審批和報銷制度。費用報銷必須由部門負責人、分管經理審批，大額支出必須經總經理簽批。財務稽核員對各類發票應進行合理、合規性審查，發現問題及時上報有關領導，特殊情況必須報經公司領導審批。考核人員定期將各項指標與預算進行對比分析，分析差異原因，并與經濟責任制考核掛鉤進行獎懲。

四、結束語

完全成本管理是一項系統工程，需要各個部門大力協作，需要正確認知各項成本的構成因素，把握和處理好相互間的辯證關系，采取技術、經濟、組織和鼓勵措施相結合的綜合手段降低生產成本和費用成本，提高產品的社會和經濟效益，提升企業自身的生存競爭能力與發展能力。

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（作者單位：王許林 安鋼集團永通球墨鑄鐵管有限責任公司；胡春雨 安彩高科股份公司）