EPC工程總承包模式下成本管理體系研究

冷文欣 國核工程有限公司

一、EPC工程總承包企業(yè)介紹

EPC即Engineering、Procurement、Construction的縮寫，EPC工程總承包企業(yè)通常受業(yè)主委托，在合同約定范圍內(nèi)，對工程建設的設計、采購、施工、運行等方面實施全過程或若干階段的承包，并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度等進行負責。近幾年來，EPC工程總承包模式在我國迅速發(fā)展，并在鐵路建設、建筑安裝、石油化工、電站建設等各行業(yè)得以充分運用。

二、EPC工程總承包企業(yè)成本管理體系搭建

企業(yè)管理價值在于股東回報最大化，成本管理作用于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力，使企業(yè)以較高的利潤率或凈資產(chǎn)回報率在行業(yè)內(nèi)占據(jù)統(tǒng)治地位，EPC總包企業(yè)作為工程項目承接方，成本管控能力直接影響企業(yè)在外部環(huán)境中的不可替代能力，形成扎根于企業(yè)中的價值理念。

（一）建立成本管理組織體系

公司可建立全面成本管理委員會，對公司成本管理進行全面負責，委員會委員由公司高層擔任，由分管財務工作領導直接負責，主要職責為確定公司整體成本管理思路，批準年度成本預算方案。

成本管理委員會下設成本管理辦公室，由主要成本負責部門執(zhí)行委員會具體工作，如采購部門、施工部門、設計部門、人力資源部，財務部或具體項目部門等。負責日常成本管理工作，如制定成本管理目標、建立標準成本單元、進行成本進度管控、執(zhí)行考核激勵措施。

企業(yè)各子公司、分公司、各部門、各項目部、均為成本管理責任單位，負責計劃編制與執(zhí)行，預算內(nèi)管控與糾偏。

對于未設立成本管理委員會企業(yè)，可通過其他組織機構行使成本管理職能，如通過預算管理委員會，將預算管理與成本管控相結合，行使成本管理職能。

（二）建立明晰的成本核算體系

根據(jù)企業(yè)會計準則，通常EPC工程總承包模式下的會計核算適用于原建造合同準則，下游成本支出通過“工程施工”科目核算，上游工程款結算通過“工程結算”科目核算，工程進展中，根據(jù)完工百分比等方法確認收入、成本及毛利，竣工決算后，將“工程施工”與“工程結算”進行對沖處理。

企業(yè)應根據(jù)工程總承包業(yè)務特點，結合實際情況，搭建“概算、預算、核算、決算”四位一體的會計核算體系。采購成本核算，一級科目 “工程施工”下設二級科目“工程施工-合同成本”及“工程施工-合同毛利”，其中“工程施工-合同成本”下可設“工程施工-合同成本-直接成本”與“工程施工-合同成本-間接費用”，并通過輔助賬“項目”+“物料系統(tǒng)”進行專項核算，“間接費用”定期轉入“直接成本”中，建安成本與設計成本核算與采購成本核算相趨同。

三、EPC工程總承包企業(yè)成本管理要素

（一）以合同談判為基準做好成本概算基礎工作

當一項工程中標后，便進入了復雜的合同談判過程，合同基礎框架、運作模式、條款約束、文本細節(jié)等，不僅是權利與義務的規(guī)范，更對整個工程項目的成本歸集起到重要作用。可能引起總包合同成本激增而需重點關注的要素有：合同工期內(nèi)市場變化可能引起原材料采購價格大幅度上漲的補償；因政治因素導致的停工形成的進度延誤損失；經(jīng)濟法規(guī)、稅收政策變化對總包方成本影響轉嫁；索賠與反索賠進程中的主動地位與意識培養(yǎng)；承包方變更令權利的范圍及確定等。

（二）以基本增值活動為索引明確價值增值關鍵鏈條

對于工程總承包企業(yè)，增值活動主要來源于設計勞務的提供、產(chǎn)品的銷售、建筑安裝等環(huán)節(jié)。其中：設計成本主要來自于人工成本，可通過既定成本承包制方式控制設計成本，主要關注是否存在設計頻繁變更所可能引起的無效活動。采購成本主要取決于市場競爭能力，可規(guī)范招投標流程，建立招標采購平臺，避免采購舞弊行為；可建立供應商清單，采取集約化設備采購模式保證價格透明、清晰、成本集約化；進行全過程管控采購成本，保障下游產(chǎn)品成本合理與規(guī)范。建安成本主要在于控制下游分包成本，一要認真辨別分包商專業(yè)資質(zhì)、施工經(jīng)驗以及團隊素質(zhì)，二要做好建材價格控制，可制定適用的建安成本管理體制，二要強化現(xiàn)場施工監(jiān)督管理，整體把控責任，嚴格規(guī)章操作。

四、成本管理分析與評價

（一）建立項目經(jīng)濟責任制考核方式

通過國內(nèi)外優(yōu)秀工程企業(yè)對標調(diào)研發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)工程總包企業(yè)采用項目經(jīng)濟責任制進行整體考核，以項目成本管理為中心，項目總經(jīng)濟負責制，明確前后臺矩陣式管理責權利，調(diào)動項目組成員主動性與積極性，實現(xiàn)資源的有效配置，提升企業(yè)持續(xù)盈利能力與市場核心競爭能力。

（二）建立全面成本KPI考核機制

選取企業(yè)適用的一些關鍵、重點成本約束指標、盈利能力指標、周轉率指標等建立企業(yè)成本KPI考核庫，劃分成本考核對象，與預算責任單位相匹配，統(tǒng)籌規(guī)劃，系統(tǒng)推進，突破管理口徑與任務主導矛盾，實現(xiàn)約束機制配套、激勵政策引導的全面成本考核體系，做到重點指標重點關注，及時糾偏，固化成本管理流程，形成切實有效全過程成本管控手段。