DJ集團公司全面預算管理體系分析與完善研究

何光煥

（工業和信息化部電子第五研究所，廣東 廣州 510000）

一、引言

全面預算管理是一項綜合性管理工具，由于全面預算管理涉及企業全業務、全過程和全員性，所以涉及因素和信息非常綜合全面，同時鏈接企業戰略、經營過程和績效評價整個鏈條，可以發揮的作用很大，企業可以以全面預算管理為抓手，改善企業經營管理，落地企業戰略，更客觀公正評價管理結果，進而達到資源優化配置、價值導向、管理控制和評價激勵結果。DJ集團公司是經國務院批準，于2011年在中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬的14個省（市、區）電力勘測設計、工程、裝備制造企業基礎上組建的國有獨資公司。重組整合涉及的各成員企業文化、管理水平、業務發展模式及人員素質都不盡相同，這些對于DJ集團公司管理具有一定挑戰性，所以需要一個全面管理工具作為管理抓手，促進企業健康、較快速的步入正軌實現整合，后期待達到的合力效果。DJ集團公司從2011年重組整合以來，全面預算管理主要經歷了三個階段：第一階段2011-2012年，全面預算管理構建階段。此時期預算管理工作重點是構建基礎工作，重點是要求集團公司和成員企業保證預算編制工作符合戰略目標和管理規定；第二階段2013-2014年，全面預算管理框架基本完成階段，進一步規范全面預算管理辦法，此時預算工作重點是統一各成員企業的基礎工作要求，開始搭建預算系統平臺，要求業務、財務預算融合；第三階段2015-至今，預算完善階段。此時DJ集團公司重組整合己全面完成，該階段預算重點工作內容是將業務部門預算整體納入預算系統管理平臺進行統一部署，仍比較重視預算編制工作，業財預算“貌合神離”，處于預算管理瓶頸。

二、DJ集團公司全面預算管理問題分析

（一）全面預算管理環境不夠完善

根據DJ集團公司預算管理情況分析，全面預算管理環境不夠完善，主要表現在一是預算功能定位中對于資源配置、管控、決策支撐效果相對弱化；二是組織分工運作中各執行部門協調溝通效率較低，對于類似戰略部門和審計部門前沿和監督部門參與度較弱；三是預算管理人員變動較大，專業水平有待提高。

（二）業務預算與財務預算融合度不充分

雖然DJ集團公司一直強調業財融合，但目前的管理狀況來看還處于“貌合神離”狀態，主要表現一是目標設定和管控有些脫節，比如財務部門除了關注盈利指標外，還關注營運及風險指標，目標是保持盈利能力增長的同時盡量降低企業風險，但業務部門會比較關注自己部門的業務發展目標，而忽略整體目標情況；二是業務與財務部門協調溝通效率較低，預算工作基本是由財務部門負責，其他部門配合或者參與度不夠，協調溝通落實的時間周期較長，整體預算文化較薄弱，單位上下沒有意識到全面預算是需要各部門、個參與方積極參與、執行才能更科學的展開。

（三）預算管控水平有待提高

根據預算偏差率，DJ集團公司預算管控水平有待提高，主要表現一是編制質量有待提高，部分子企業的預算上報時效之后，編報錯誤較多，個別企業預算目標偏離集團要求水平；二是個別關鍵指標管控偏差率較大，缺乏有效的控制手段；三是對于預算結果考評缺乏有效落地，沒有響應的評價措施督促成員企業和業務部門重視預算管理工作。

三、DJ集團公司全面預算管理體系構建改善建議

（一）需深入挖掘公司全面預算功能定位

一是怎樣定位戰略目標定位。DJ集團公司的全面預算管理重要功能之一是落實公司戰略目標，但在實際操作中分解戰略目標，尤其是仔細分析公司價值鏈各個環節的深度不夠，對于預算目標還是停留在國資委考核目標、公司大體戰略目標大概方面，對于根據價值鏈分析怎樣合理分配有限資源方面思考和操作不夠，尤其是投資、融資重要預算很難完成將有限的資源分配到最需要、最有效的業務上。

二是怎樣確定集團預算管控松緊度。DJ集團公司對于子企業預算目標有著較大的話語權，基于公司整體目標分解和各單位實際綜合能力和近年指標，對于子企業目標確定由較大的控制權，一方面可以保證公司整體預算目標分解到位，另一方面可能會引起子企業預算松弛和預算卸責的問題，除預算目標確定外，DJ集團公司對于子企業具體預算管理不做過多干涉，但針對子企業上報預算的情況來看，部分企業重視度不夠，DJ集團公司對于其影響力不強。

三是怎樣將預算功能拓展到業務執行中。預算目標給企業的經營活動設有邊界，尤其是投資、融資活動要嚴格按照預算目標框架來審批，但實際中會存在先發生后申報的情況，在執行中對于預算功能滲透在決策支持和精益生產經營活動不足。

（二）需夯實全面預算管理文化基礎

根據上文預算管理成熟度情況來看，DJ集團公司經過這幾年的預算工作完善，基本解決了在預算編制中財務和業務“兩張皮”的狀況，在編制工作中流程設置、報表勾稽方面做了很多努力，基本保證財務預算基于業務預算進行編制。但實際操作中，業務預算和財務預算又“貌合神離”，預算文化基礎比較薄弱。

一是預算理念接受度較低。現在DJ集團公司處于的狀態是管理層有預算管理意識，員工之間接受度不高，情況好的業務部門預算人員會較重視該工作，情況不好的是仍認為預算就是財務部門事情，僅是幫忙財務部門，這對于業務預算和財務預算的協調溝通帶來一定障礙，增加了溝通成本，各子企業反映狀況來看可能執行效果更差。

二是預算理念普及度較低。員工甚至部門領導對于預算工作內容和要求僅限于負責人員會知曉，尤其是業務部門人員預算管理崗位輪崗較頻繁，新接觸預算的人員對于預算管理工作不甚了解，或者做過預算的員工僅在年度預算編制過程中知曉，整個預算年度過程中就沒有再跟蹤，新一年預算編制中又如新手。

三是預算管理自覺度不夠。在執行操作中，子企業會有先做事后看預算目標，甚至都清楚哪些工作需要預算目標剛性約束，尤其是投資、融資這兩種重要工作，要嚴格根據預算目標和授權權限來開展，否則風險容易不可控。

預算文化和理念也是管理過程中特別容易被忽略的地方，但這個軟實力對于企業預算管理程度有著非常大的影響，所以接下來也要進行改善。

（三）需在全面預算管理過程中提升預算管控分析能力

根據DJ集團公司預算管理流程和工作偏重點來看，存在重編制輕預算，很大精力投入到年度預算目標編制工作中，優點為較科學的預算編制可以保證預算工作目標方向較正確，這也是預算工作中的重點，作為預算控制的事前控制，缺點為有些部門和二級企業認為編制完年度預算，預算工作就結束了，缺乏對于預算執行和預算目標偏差率的分析，基本預算執行分析指標是財務數據指標，業務部門執行中的控制相對弱化，很難對經營管理工作作出有針對性的改進措施，這就影響了預算控制的事中控制效果。從DJ集團公司的預算系統上來看，也基本功能集中在預算編制中。

從預算系統的模型來看,DJ集團公司預算系統基本滿足預算編制這個環節的要求，但這個系統上基本只能對接DJ集團公司的財務核算系統，未能與企業購銷系統、合同管理系統、費用報銷系統、資金計劃系統及全面風險系統銜接，這就導致一是業務預算環節盡在與編制中體現，部分業務預算報表構成還較粗線框架，與業務預算過程中的相關環節和數據脫節，對于業務預算控制相對是盲點；二是缺乏一體化業務環節、數據整合，缺乏財務數據和業務數據的融合，會削弱預算對于資源配置效率；三是降低了各責任中心交流時效，無法保證信息在溝通和協調中能夠順暢傳遞；四是降低了DJ集團公司業務流程標準化力度，管理者很難通過預算系統快速、準確的了解信息，降低了其管控能力，降低了企業管理效率和反應速度。根據預算管理閉合流程來看，DJ集團公司信息化程度較初級，不能對企業全過程的預算數據和業務數據進行整合分析。所以提升預算管控能力，也是DJ集團公司重點需要改善的內容。

根據DJ集團公司的預算管理問題和管理需求，主要從建立動態全面預算管理環境、建立全面預算管理文化和加強預算管控等方面來完善DJ集團公司預算管理工作。

四、結語

筆者希望通過對于DJ集團公司預算管理體系構建完善，可以幫助企業梳理出不流于形式，有效的全面預算管理模式，提示關注預算管理過程中容易忽視的幾大方面問題，讓全面預算管理真正助力企業精益發展、提升價值，讓預算管理成為企業管理重要抓手。