淺談管理會計在銀行經營管理中的應用

陸依文

（國家開發銀行海南省分行,海南 海口 570000）

一、引言

近年來，隨著我國經濟發展的內外部條件發生深刻變化，銀行行業環境也面臨重大變革。利率市場化、金融脫媒、嚴監管等背景下，銀行利差收窄、利潤下滑，風險因素不斷累積、風險管理面臨巨大挑戰，嚴峻的內外部形勢要求銀行放下規模情結和速度偏好，從高速增長轉向高質量發展，從粗放管理轉向精細化管理。

管理會計作為可以參與企業規劃、決策、控制和評價等多方面全流程的優秀會計工具，具備較強的價值管理能力，能夠滿足銀行精細化管理趨勢要求，因此，發展管理會計是當前銀行業保持核心競爭力的必然之選。

2014年，財政部發布了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》；2016年，財政部發布了《管理會計基本指引》；2017年，財政部發布了22項具體的管理會計應用指引，標志著我國以管理會計基本指引為統領、以管理會計應用指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指引體系初步建立，為銀行發展管理會計創造了有利條件、提供了有效指導。

二、管理會計在銀行業的應用需求

管理會計自十九世紀在西方起源以來，已經發展出二十余種應用工具，分別適用于企業在預算管理、成本控制、績效管理、財務分析、財務決策甚至全局謀劃方面的需求，而其在某一行業或者企業的應用深度極大取決于行業或企業的發展階段。目前來看，國內絕大部分銀行機構已基本建立管理會計系統，并能利用管理會計技術開展對盈利中心、行業、客戶、項目等多維度的分析，對銀行經營決策起到了一定作用。結合中國銀行業發展階段和所處外部環境，目前國內銀行機構最迫切需要推動管理會計在定價、績效考核和資本管理三個方面的應用。

（一）全流程的定價和監測體系

隨著利率市場化進程的推進，銀行資金成本逐年上升，擠壓利差，對銀行內外部定價手段和定價能力提出了更高要求，以往較為粗放的定價模式已不再適用，銀行必須建立科學公平的內部轉移定價體系和針對不同客戶不同項目不同風險的外部差異化定價體系，充分地將風險成本在內部分攤，并向客戶轉移。

在定價實操過程中，不適當的定價產生的財務后果通常在事后反映，一線客戶經理也往往對定價的財務影響不敏感。另外，粗放的定價規則下，往往無法實現對單個項目進行預測、監測和分析。綜上，總體來說銀行目前的資金成本上行壓力并不能很好地向一線業務部門傳導。通過應用管理會計技術，建立客戶綜合收益測算及監測體系，允許一線客戶經理在新客戶開發、客戶營銷、定價談判等早期開發過程中，對單一客戶模擬測算不同產品與定價組合下的綜合收益情況，及時掌握新開發業務的財務貢獻和對本單位經營目標的影響，為客戶經理客戶開發和產品定價提供定量分析，而非依賴感性判斷。同時，當項目進入實施階段后，該體系還可以跟蹤測算整體營銷方案的實施情況，測算單一客戶指標，確保財務目標的實現。

（二）戰略目標導向的績效考核體系

傳統的以財務會計指標為核心指標的績效考核體系，主要存在兩方面的缺陷：一是不能有效衡量風險成本和資本成本，從而導致績效考核趨向于短視的、非可持續的；二是不能滿足差異化的銀行經營目標：一般來說，商業銀行以股東利益最大化、即“創造盈利”為主要經營目標，而另一些政策導向性的金融機構，則可能需要賦予社會價值創造目標更多權重，而傳統的財務會計指標考核體系顯然不能衡量上述這些經營目標的差異。

管理會計技術的應用，允許銀行通過構建差異化的管理會計指標核算體系，引導銀行各經營單位各層級圍繞長期的、戰略性目標開展經營活動。具體來說就是建立一套以風險成本和資本成本調整后的經濟增加值（EVA）和經濟資本回報率（RAROC）為核心指標的業績評價體系，強化風險調整后回報的考核導向，突出經濟資本對銀行規模擴張和結構優化的調節作用，并根據戰略目標的不同，設置差異化的補貼和轉移支付規則，有效引導經營管理理念轉型，調節銀行規模與質量、收益與風險、短期與長期的關系，實現銀行穩健經營。

（三）契合外部監管要求的資本管理體系

國內銀行逐步接軌《巴塞爾協議III》協定后，資本占用整體上升，資本管理精細化要求不斷提高。一方面，銀行的資本管理職能和壓力主要集中在總行，管理壓力向分支機構傳導不暢；另一方面，銀行還沒有建立能夠完全滿足外部監管需求的監管資本報告體系，監管資本報告的實時性不足。

EVA和RAROC作為反映了資本成本①的績效評價指標，有利于優化資本約束考核機制，引導基層業務開發部門向資本集約化的方向發展。同時，依托管理會計體系，可以實現對存量項目的資本占用實時展示，滿足外部監管報告需求，同時模擬新開發項目資本占用情況，引導資源向資本集約的項目或產品傾斜。

三、管理會計在銀行業應用面臨的挑戰

雖然近年來管理會計在銀行業的應用有了長足發展，但總體來說還存在重事后分析輕事前預判、重總行層面分析輕分支機構應用等問題，總體來說應用的范圍和深度都尚有較大發展空間。目前，銀行業發展管理會計主要面臨以下幾方面挑戰：

（一）數據質量和及時性

與管理會計應用更為成熟的制造業相比，銀行業的突出特點是業務數據量更大，系統多而分散。

首先，管理會計系統作為一個下游數據綜合分析系統，所需要的各項數據來自上游業務或管理系統，實際操作中存在原始數據完整性、顆粒度難以滿足管理會計需求，或是同一個數據存在多個系統不同口徑數據源可供選擇的情況，導致數據口徑含糊、數據質量不穩定。另外，由于驗證數據準確性的難度大，即使數據準確無誤，使用者仍可能對數據準確性心存疑慮。

第二，同樣由于多系統數據整合的問題，各系統數據跑批和數據抽取的頻率極大地影響了數據提供的及時性，導致管理會計的應用范圍往往停留在事后分析，無法向事前、向前臺業務決策延伸。

第三，目前各銀行管理會計體系尚停留在財務數據核算階段，對非財務數據的整合較少，使得管理會計優勢無法充分體現。

最后，在系統建設方面，大部分銀行管理會計系統還沒有實現全自動化的、多維度的、直觀的、帶有自動預警的信息展示，手工數據處理較多，使用者負擔較重，影響了管理會計應用的積極性。

（二）分攤和績效考核規則設計

管理會計的本質目標是更加客觀、公正、全面地反映企業地經營成果，然而考慮其計算、調整、分攤規則中主觀因素較多，一旦模型設定不夠嚴謹合理，反而對評價的客觀性、公平性產生負面影響。因此，如何合理制定調整和分攤規則，對銀行業管理會計頂層設計是很大的挑戰。如果無法合理應對上述挑戰，則管理會計始終無法有效支持績效考核需求。

（三）財會隊伍轉型

管理會計的推廣應用，一方面要求財會人員要高度重視管理會計應用，積極掌握管理會計技術方法，另一方面在掌握財務專業知識的基礎上，還要對銀行業業務情況、發展趨勢有一個整體的判斷，總體來說對財會隊伍建設提出了更高要求。如果無法建立起與管理會計應用相適應的人才隊伍，則即使建立了管理會計系統，也將流于形式，無法真正讓管理會計在支持業務發展方面發揮應有的作用。

四、管理會計在銀行業應用的相關建議

（一）提高管理層的重視

要充分發揮管理會計支持銀行經營決策的作用，必須從管理層開始對管理會計足夠重視。管理層要充分認識到管理會計應用的必要性和重要性，自上而下推廣管理會計應用：一是加強管理會計宣介，爭取業務、風險等相關部門的支持和配合，為管理會計應用創造良好發展環境；二是建立管理會計組織機制，加強組織領導和統籌協調；三是為管理會計應用提供足夠的資源，做好制度、系統、人才等多方面保障工作。

（二）完善管理會計系統

管理會計的強大分析功能，需要先進的信息處理技術作支撐，確保數據在推送、整合、分攤、計算過程中的完整性、準確性和及時性。在管理會計系統建設方面，需要長遠規劃、整體布局，充分論證和其他系統的對接關系，選取合適的數據來源，在技術支持允許的條件下盡可能抽取顆粒度最小的數據。同時，要始終保持數據來源和質量的溝通工作，保證上下游系統數據能夠相互印證，始終推動數據來源和規則透明，提升使用者感知到的數據可靠性。

（三）探索管理會計評價體系與考核體系銜接

目前，絕大部分銀行的考核體系依然以財務會計信息為主，管理會計主要扮演參考輔助角色。在推動管理會計評價體系與考核體系銜接過程中，建議注意以下幾個方面：

首先，要選擇適當的內部資金轉移定價方法，兼顧考核的客觀性、公平性和導向性。

第二，制定成本分攤規則時，財務部門要與分支機構、業務部門充分溝通，形成成本分攤規則手冊，保證分攤規則公開透明。

第三，在制定業績評價方案、實施業績評價工作時，應當充分考慮企業戰略目標、市場競爭環境，盡可能客觀、公正地評價經營成果，驅動各個業務單元業務自我提升，提高業務協同的意愿和積極性，始終圍繞企業戰略目標開展活動。

最后，金融企業在設計管理會計應用系統時，不僅要考慮自身戰略發展需要，還要考慮對接監管要求。通過評價指標對接接管規定，將外部監管要求傳導至內部的經營管理中去。

（四）培養適應管理會計應用的人才隊伍

管理會計要從中后臺走向前臺，首先要求財會人員角色轉變，在掌握相關財會技術的基礎上，對業務、風險有著深層次的理解。管理會計人才隊伍的建設，不可能一蹴而就，需要建立長效機制，循序漸進推動進步：第一，保證暢通的溝通和輔導，應對金融企業地域分布廣、層級多的特點，保證相關政策的有效傳導。第二，通過輪崗、加強財會部門與業務部門協同等方式培養復合型財會人才。第三，鼓勵財會人員及時跟進新業務開發，并在必要時對管理會計技術或系統做出相應調整，更好更及時地滿足業務發展需求。

注釋

①一般情況下，經濟資本中包含了監管資本占用，在實際操作中，部分銀行為了適應監管口徑，以監管資本成本代表全部資本成本作為計算EVA的扣除項。