企業績效管理的幾個常見誤區

覃婷婷

摘 要：作為人力資源管理的核心內容，績效管理一直備受各企業的重視。然而，由于對績效管理理念存在認識偏差，多數企業的績效管理實踐并沒有取得很大成效。本文提出了企業在績效管理方面的幾個常見誤區，以期幫助企業深化對績效管理的認識。

關鍵詞：企業管理 績效管理 績效考核

知識經濟時代，人力資源管理得到了各企業的高度重視。作為人力資源管理核心內容的績效管理自然也成為了企業管理的重要內容之一。然而，在績效管理的實踐過程中，存在的問題也日益顯現。造成這種現象的根本原因是企業對績效管理理念的認識有誤，本文提出了企業在績效管理方面的幾個常見誤區，以期深化企業對績效管理的認識。

一、績效管理中的誤區

1.績效管理以人力資源部為主

大多數企業認為績效管理是人力資源管理的內容之一，應以人力資源部門為主導，但實際上，企業績效管理應以直線部門為主，人力資源部為輔。

高層經理作為企業的負責人與決策者，應深入到績效管理實踐中，負責績效管理制度的審定并輔導部門經理及一般員工解決工作難題，幫助其提高工作績效。部門經理作為部門績效的直接責任人，在績效管理中起主要作用：在績效計劃的制定階段在確保績效目標達成的基礎上，設計出合理的、員工可接受的考核指標；在績效實施階段對員工進行績效輔導，進行工作分析與研究；在績效考核階段參照考核標準對員工進行考核評分，最后需對考核成績進行反饋并幫助員工改善績效缺陷，提升績效水平。

人力資源部門在企業績效管理實踐中起輔助作用。一是深入調研績效管理現狀，負責將先進的績效管理理念和方法引入企業。二是發揮咨詢與服務的作用，協助設計考核指標。三是對企業績效管理制度的執行過程進行監督，處理績效申訴，對存在的問題進行調研。

2.用同一張考評表考核多個崗位

目前部分企業存在用同一張考評表對各部門或員工進行績效考核的現象，這種方式表面上做到了績效考核的標準化，看似有利于考核評比的公平性，實際上是完全錯誤的。

績效考核的基本理念是“做什么就考核什么”，要從員工的工作內容出發，實事求是。由于每個工作崗位的內容不盡相同，考核的內容自然也應當根據實際情況而變化。目前國內學者普遍認同的方法是“一崗一表”制，即根據不同崗位的職位特征，明確崗位員工的職責，制定不同的績效考評表。這種方式便于將實際績效與計劃標準相對照，既利于實施工作質量的改進對策，又能幫助員工改進工作績效。

3.績效考核內容的設置過于注重素質考核

考核內容的設置是績效管理的難點所在。企業通常都認為考核的內容越全面越好，常見的做法是從傳統的“德、能、勤、績”4個維度進行考核，但這種做法并不完全合理。

首先，企業常用的“德”、“能”、“勤”等考核維度，屬于對綜合素質的考核，綜合素質通常具有穩定性，短期內難以改變。而績效指的是員某一工作階段的工作的成績與效率，是可變的。由此可見，員工的素質與員工的績效存在一定差異。國外企業通常將員工素質考核與員工績效考核區別開來，素質考核結果一般作為晉升或調動的依據，確保員工與目標崗位相匹配；員工績效考核結果作為對上階段工作成績的評價，通常與工資、獎金等分配利益掛鉤。

其次，考核員工的品德、能力及態度等素質難度更大，一般考核者不具備專業的考核技能，也很難擁有公正、公平的心態。對員工素質的考核很可能淪為人際關系的考核，引導員工的精力從“做事”向“做人”轉化，這不僅影響了考核的客觀性，也會影響工作氛圍及企業文化。

因此，績效考核應慎用品德、能力、態度等素質指標，密切圍繞工作內容設計考核指標，以業績指標為主。

4.過分注重考核結果，忽視績效溝通與輔導

績效溝通與輔導指管理者與員工就績效考核反映出的問題以及考核機制本身存在的問題的實質性的溝通，幫助員工發現潛在問題，并提出解決措施的過程。當前，多數企業過分注重績效考核的過程與結果，忽視了績效溝通與輔導，致使績效管理淪為求得績效考核分數的形式，未能達到其提升員工績效水平的根本目的。造成這種現象的最主要原因是企業尤其是上級對績效管理理念的認識不足，對績效溝通與輔導的理解不夠。因此，企業需加強對績效溝通與輔導的重視，將提升員工個人績效水平落到實處。

加強對績效溝通與輔導的重視，發揮其應有的作用，企業需從制度層面做到以下幾點：一是將績效溝通納入高層經理及部門經理的職責范疇，對下級進行輔導，幫助員工克服績效缺陷；二是支持績效創新活動，督促部門經理進行部門績效改進，提高部門經理自身與下級的工作技能；三是對部門經理設計績效溝通與輔導的考核指標，可將部門培訓工作的經驗總結報告，培訓輔導過程記錄等資料作為考核依據。

二、結語

現代企業經營中，應該建立完善的績效體系，確保企業目標和個人價值實現的一致性，保證績效執行過程中公平、公正、有效，才能提高員工的工作效率和主觀能動性，為企業更好地發展創造效益和價值。

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