價值鏈理論在中國中車的應用研究

王 帥

第1章 緒論

（一）研究背景及意義

1.研究背景

中國中車是2015年由中國南車和中國北車合并形成的我國規模最大的裝備制造業企業。其合并的主要原因是原南北車的惡性競爭引起的，即南北車外部價值鏈模式的問題引發的成本惡性競爭導致的公司惡性發展，最終迫使政府部門牽頭組織合并。

“中國制造2025”是我國制定的通過制造業奮起直追的十年強國戰略。《中國制造2025》提出，制造業是我國國民經濟的主體，是立國之本、強國之基。自從人類開啟工業文明以來，環視世界強國的興衰史和中華民族的發展史，歷史一再證明，只有足夠強大的制造業，才能保證國家和民族的強盛。而建設具有強大國際競爭力的制造業，是我國提升綜合國力、保障國家安全、建設世界強國的必要條件。要依托現在比較成熟的互聯網技術，建設并發展物聯網，從全球經濟環境來看，共享經濟是我國拉動經濟增長的新路子，通過分享，協作方式來搞創新，降低門檻，減小成本，提升速度。

2.研究意義

本文通過對中國中車的價值鏈分析，對該企業的在競爭過程中的優勢的分析，針對該企業在價值鏈某些特定環節的壟斷優勢，分析其價值鏈中的利潤、價值創造和競爭力三者之間的關系，分析出如何增強內部的價值創造能力，如何產生更多的利潤，如何提高市場競爭力，如何在現代社會的環境中得出適合企業本身的發展方向和企業的合理愿景，以期實現其企業的目標；同時也為其他企業或者同行業提供借鑒意義。

本文的研究實踐意義在于，在當前國家大力推動制造業振興發展的歷史時刻，制造業企業應當從優化自身價值鏈開始，將價值鏈理論落實到企業的經營管理中，找準自身的價值創造方向，降低自身的各項成本，提升企業的市場競爭力，從而使得企業獲得更多的利潤。

（二）綜合評述

國外學者對價值鏈的研究開始的比較早，理論和實踐等方面比較成熟。就價值鏈的理論框架進行研究的有邁克爾·波特（1985），他將企業的經營活動分為基本活動和輔助活動，大部分輔助活動與每一種基本活動有著直接聯系，支持著整個價值鏈，通過價值鏈，人們可以系統地審視企業所有的行為及其相互關系。Drake.etal（2008）借助作業成本法的理論，研究了企業應當如何通過與供應商和客戶協商來降低整個從原料采購到制造產品并銷售完畢的成本。

國內的諸多學者對于價值鏈理論的研究、其部分還是探索實驗性的研究。穆林娟、賈琦（2012）是通過對深南電路的分析，從客戶價值導向的研發、客戶價值引導、柔性組織管理等方面進行了以價值鏈成本管理為基礎的整合，優化企業自身價值鏈，以達到增強企業的整體競爭力。唐艷、唐國平（2016）研究的是基于交易成本視角下價值鏈成本管理的模型構建問題，構建了作業成本層面和交易屬性成本在內的價值鏈成本管理多層模型體系。

第2章基于價值鏈理論對中國中車成本管理的建議

（一）內部價值鏈的優化建議

優化內部價值鏈的方法主要有兩類，即改進價值鏈和重新構造價值鏈。所謂改進價值鏈就是對某項價值活動環節進行改進，比如通過改變工廠廠房的布局，從而提升產品在生產過程中的便捷性。重新構建價值鏈就是對整條價值鏈進行再創造，也就是說是對整個價值鏈的推倒重建，與改進價值活動環節相比，重構價值鏈明顯更為徹底，對價值鏈成本的影響也更為明顯，相對而言，后者的風險要大于前者，企業在選擇重構價值鏈也稱價值鏈再造，主要是基于成本效益最大化的企業原則，致力保證顧客價值的最終達成。與針對以往價值鏈的修正相比較而言，價值鏈的重構顯得更加激進，效果也十分明顯。一旦新的價值鏈被成功構建出來，會對競爭對手形成較大的成本壓力，也將極大的改變企業的業務流程。所以內部價值鏈的重構，要著重注意事前的市場調研和企業內部的調研，在充分、公允地對企業內外部價值鏈的分析基礎上，借助一切手段實現價值鏈構建的成功。

需要注意的是，企業一旦改變原有的價值鏈或者重新構建了新的價值鏈，就必須更改原有的企業制度，以確保新的價值鏈的順利應用實施。

（二）外部價值鏈的整合

中國中車是一個典型的裝備制造業企業，裝備制造業各企業之間、各部門之間，在投入產出方面存在著密切聯系，需要通過外部將價值上的整合從而構成高效率的市場系統。外部價值鏈的整合是指處于價值鏈聯盟中的幾家或多家裝備制作企業各自選擇自身最具優勢的環節來合作，共同完成價值鏈的全過程，形成一個具有整體優勢，協調有效的完整價值鏈，提高增值效益。

1.橫向整合戰略

橫向的價值鏈整合戰略主要依靠擴大裝備制造企業規模，降低固定資產投資成本，形成以規模經濟為基礎的成本優勢戰略。

2.縱向整合戰略

縱向價值鏈整合戰略主要是通過調整價值鏈，增加對先進制造企業相對獨立的增值環節，對上游和下游價值鏈具有一定的比較優勢。通過整合，不僅可以避免高昂的市場成本，而且可以避免強競爭的供應商或買方，從多方面降低成本，使參與價值鏈整合的企業達到“多贏”的效果。比如，它們可以按照商定的分銷戰略和運營規則，與經銷商共同開發市場，分擔風險，共同管理和分享銷售利潤。

縱向價值鏈整合戰略產生了一定的預期利潤，但也會產生一定的成本，所以先進制造企業也是如此在整合的成本決策中，應同時考慮成本和效益兩個方面。為了避免這個原因為了降低成本，充分整合和抵消競爭優勢，我們可以為供應商和客戶實施有限的整合策略，即對供應商和客戶設置嚴格的限制。為了獲得垂直整合的部分或全部利益，但不是總成本也可以作為準整合策略，即建立縱向關聯業務之間的關系，這是長期合同和所有權之間的關系。

參考文獻:

[1]邁克爾·波特；陳小悅譯.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.

[2]遲曉英,宣國良.價值鏈研究發展綜述[J].外國經濟與管理,2000.

[3]楊麗芳.價值鏈視角下先進制造業成本管理研究[D].河北工程大學,2014.

[4]郭朝先,王宏霞.中國制造業發展與“中國制造2025”規劃[J].經濟研究參考,2015.