以KPI為核心的企業績效管理體系設計分析

張曉娟 首都經濟貿易大學

在社會經濟不斷發展，科技技術持續革新的背景下，企業間的競爭壓力越來越大。在改革初期，我國市場機制并不健全，社會生產水平較低，企業面對的市場不但受國際市場所影響，而且還面臨著國外市場的威脅。企業發展過程中的管理工作主要包含產品質量、產品選擇及市場拓展等。在我國市場環境持續革新的背景下，企業生產力越來越強，中國早從傳統意義上資源緊缺轉變為物質豐富、市場發展空間大的國家，群眾可以選擇的內容多，相對的要求也在逐漸提升。與此同時，在我國進入世界貿易組織后，市場對外開放的承諾得到實現，外企進入中國市場與國內企業產生激烈競爭，這在為我國發展帶來機遇的同時也帶來了新的挑戰。在這一背景下，企業面臨的競爭對手、市場環境等都發生了變化，此時為了更好適應持續革新的市場環境，企業與工作人員一定要保持上下一致，共同努力，以此更好進行績效管理工作，實現預期設定的發展目標。下面對以KPI為核心的企業績效管理體系設計進行研究與分析。

一、企業績效管理現狀

在中國市場經濟發展中，原本的競爭壓力就很大，而隨著國外企業進入其中，促使其構建的市場環境發展越發艱難。因此，企業要想在其中占據一席之地，首先要優化自身的管理能力。相對而言，在競爭越發激烈的市場環境中，也涌現出大量的現代化管理理念，企業工作人員可以結合自身發展需求合理引用，并在實踐操作中加以驗證。另外，國外企業進入中國市場，也為國內企業提供了大量學習案例，此時企業可以結合他們構建績效管理體系的工作經驗進行深層探索，以此為自身發展提供保障。雖然現階段我國各行各業的企業發展，大都已經獲取了績效管理，并得到了一定成效，但從實踐發展情況來看，與預期設定的目標相比，還存在一定區別，并沒有達到預期效果。了解實踐案例可知，企業在設計績效管理體系的有關工作中存在很多問題。大部分企業將績效評價看作是績效管理，認為只要在工作中進行了績效評價就屬于完成了績效管理工作。從實際工作狀態來看，工作人員忽視了體系中的溝通與指導功能，沒有關注工作過程，反而更注重結果，并將績效管理“轉變”為了績效評價。同時，也有企業因為自身綜合素養和管理能力過低，只構建了一個績效管理體系，雖然其在實踐工作中充分展現出了應有作用，但并不能完全理解，更沒有做好前期培訓，致使工作過程中的工具、方法存在錯誤應用的情況，進而難以達到預期設定的發展目標。簡單來講，現階段國內企業已經突破了績效考評的制約，也認識到績效管理的合理性和現代化，但如何以KPI為核心進行企業績效管理體系設計工作，依舊是企業發展關注的焦點。

二、KPI在企業績效管理中的作用

績效管理工作為了實現組織目標，依據持續開放溝通的過程，構建組織目標預期的效益和產出，并促使部門提出有助于實現組織目標的行為。了解實踐案例可知，績效管理在企業與工作人員間具有承上啟下的作用，可以為企業強化自身競爭力，實現戰略目標提供依據。健全的激勵管理制度，合理評估各個部門的業務貢獻和績效表現，促使各部門可以協調工作，實現部門經營管理行為與整體經營目標的統一，以此為組織發展提供保障。另外，績效管理也可以優化工作人員的管理能力。主要是依據設計健全的制度化方法來規范每位工作人員的行為，這符合新時代發展對企業員工的要求。

了解實踐案例可知，績效管理是企業最常引用的管理方法，也是遇到問題最多的內容。整合以往發展過程中企業遇到的績效管理問題，在解決時也會遇到矛盾，人們隨之會產生疑惑。但在深層探索后發現，這些問題一直都隱藏在暗處，只是沒有顯露而已。績效管理作為一個系統化的管理工作，可能是細小問題若是不被及時察覺，很容易影響他們工作，進而影響企業管理工作。KPI也叫做企業關鍵業績指標，其主要是依據對組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵數據進行設計、取樣及研究，屬于檢測流程績效的一種目標式量化管理指標，也是企業進行績效管理工作最常引用的方式，可以有效劃分企業戰略目標，更是企業績效骨干李工作的基礎內容[1]。

三、以KPI為核心的企業績效管理體系設計方向

通過了解當前企業績效管理工作情況，明確KPI在企業績效管理體系中展現出的作用可知，在新時代發展背景下，要想更好面對日益革新的市場環境，企業要加大對KPI的關注和研究，而在以KPI為核心的企業績效管理體系設計工作中，要明確企業戰略目標，研究企業KPI成功績效因素，以此構建企業級和部門級的KPI指標體系，以此明確指標的權重。

（一）明確企業戰略目標

企業為了在競爭激烈的市場環境中占據一席之地，需要對內部資源實施優化，并確定未來發展目標，也就是企業戰略目標。KPI績效考核體系要求企業從員工、部門及企業三方面入手分析業績指標，其中企業層的業績指標直接展現了企業戰略目標，部門層業績指標劃分了企業戰略目標，而員工層業績目標展現出企業戰略目標的落實情況。而以KPI為核心的績效考核體系，要以上述三點內容為依據，全面展現企業多方面的價值需求，而后確保每項企業戰略目標可以落實到崗位工作中，促使工作人員在堅持不懈的努力下，控制企業管理成本，實現預期戰略目標。

（二）明確企業關鍵成功績效因素

在確定企業戰略目標的基礎上，企業要研究現階段業績水平影響因素，而后結合企業在發展和資源掌控等方面的實際情況，引用多種方法來驗證企業關鍵成功績效因素。具體操作方法主要分為以下幾點：其一，引用魚骨圖分析法，尋找企業的KPI緯度，列出企業重要成功的因素，了解以往企業發展中獲取的經驗和存在的問題，明確未來發展反向；其二，劃分關鍵成功績效有關模型，也就是細化KPI要素的維度目標，解釋與分析展現KPI特性指標的影響因素，而后為工作人員提供有效依據；其三，引用KPI的劃分特點，結合企業關鍵成功指標具備的原則，明確KPI在各個企業部門間的實施重點，而后為企業部門溝通提供平臺，確定各部門績效考核業務的目標與責任。

（三）明確指標權重

考核指標權重，是績效考核指標體系中指標對整體績效考核工作的貢獻程度，KPI績效考核體系需要明確指標權重，這是因為KPI績效考核提出必須定量劃分考核目標的重點，且從每個崗位職位工作差異性入手分析，為了更好落實實踐工作，企業要在了解績效考核工作內容的基礎上，明確指標權重。對這項工作而言，具體從以下幾點入手：其一，選擇優質的人力資源的管理專家、評價專家等構件績效考核評價小組；其二，讓專家對評價權值因子進行評估，而后統一各個專家填寫的權值因子，并整合專家序號、人數及分值等內容，計算每一行評價指標的分值，最終依據折算獲取權重。在這一階段，企業還要整合各個部門的審計和探討結果，判斷指標權重與企業KPI績效考核體系的關聯性，而后保障實踐工作得到全面推廣[2]。

（四）明確指標標準

KPI分為兩種，一種是定性，另一種是定量，實踐操作主要從各個崗位的任職資格入手，獲取行為的指標標準，而后明確基準數值。對定量指標標準的設計而言，有兩種方法可以選擇，其一是加減分，主要用在已經明確任務目標，且操作技術非常平穩的部門，有助于調動工作人員的工作熱情，促使其在完成本職工作的基礎上為部門和企業發展帶來更多貢獻。需要注意的是這種方法要先了解權重規定值，且保障最小指標標準不是負數；其二是范圍的確定，也就是說在分析和測算績效考核有關信息后，以考核雙方為主體，評價既定標準的控制范圍。對定性來說，工作人員要對怎么實現指標標準方法進行完美闡述，并依據考核表格的形式進行有序展現，這種方法的引用可以影響企業所有部門的績效考核工作。企業與工作人員一定要保持上下一致，以此更好進行績效管理工作，實現預期設定的發展目標。

在上述研究中，我們可以發現以KPI為核心的績效管理體系的設計，要在明確發展戰略目標的基礎上，引用多種方法研究和了解企業的關鍵成功因素，而后構建企業級與部門級關鍵績效指標體系，對指標實施有效劃分，而后在定量與定性兩種方法的引導下，確定指標的定義和指標的權重，了解指標的標準，構建健全的績效考核體系，這對企業績效管理工作而言具有積極引導作用。

結束語：綜上所述，企業績效管理是一項需要長期堅持且不斷革新的工作，因此在新時代發展背景下，工作人員要勇于嘗試，結合實踐發展需求科學調節，就算存在不完美的地方，也是正常的，只有實踐工作的發展目標是正確的，就不害怕出現問題。上文在了解當前企業績效管理工作狀態的基礎上，分析了KPI對企業績效管理體系的作用，并對未來企業如何以KPI為核心構建企業績效管理體系進行了深層探索，與此同時企業還要加大對專業人才的聘用和培訓，以此為企業戰略目標的實現提供有效保障。