公關業是否會誕生純戰略咨詢的翼龍？

快刀何

5月上旬，我們在評估和某品牌的公關作業時發現，該品牌公關內容生產工作如由企業內部進行，效率會更高，成本也會更低。請問，作為一家公關咨詢公司，我們該向該公司提出什么建議？

這個判斷取決于價值觀：合作品牌利益和公關公司利益，哪個利益放在前面？最終，我們建議這家企業內部組建內容團隊，內部生產傳播內容。

當然，這則建議對我們團隊帶來的業務影響相對較小——原因是我們從2016年起，聚焦于公關咨詢，不再承接公關執行業務。對于傳播執行公司來說，影響則更大一些。這意味著企業內部公關團隊，正在切分原來屬于公關公司的業務蛋糕。

不管我們是否愿意，公關蛋糕從上中下三段，正被這樣切分：

（1）在頂層的營銷戰略咨詢領域，戰略咨詢公司正在進入這一領域。

4月離職的WPP CEO蘇銘天爵士，在其年度報告中提到：2017年，WPP與戰略咨詢公司之間多達80次的一對一、面對面的業務爭奪中，WPP大約贏得了50次，輸掉了30次。

在我看來，問題不在輸贏，而在：戰略咨詢公司居高臨下，可以攻擊營銷咨詢業務；但營銷服務公司位居下游，難以攻擊戰略咨詢公司業務。這是不對稱戰爭。

（2）在中層的策略和創意領域，越來越多的品牌方、內容創意公司、甚至媒體進入這一領域。

一方面，品牌方自己制定整體營銷策略、傳播戰役，甚至內容創意，只把部分執行工作外包；有的品牌方干脆并購服務公司，讓服務團隊加入企業內部。比如神州專車、瑞幸咖啡和氫互動，就以這種合作方式打造了“Beat U”等營銷案例。另一方面，專注于內容創意的公司，甚至部分新媒體機構，也在通過自建內容創意團隊，進入公關服務領域。比如“新世相”，自建品牌故事實驗室，為品牌方提供內容服務。

（3）在底層的媒介購買領域，互聯網巨頭、自媒體聯盟、媒介購買平臺都在提供媒介交易，互聯網推動媒介采購業務去中介化。

媒介交易線上化的過程，也是去中介化的過程。在傳統媒體時代，企業要做公關，需要通過公關公司搭線人脈，策劃議題；自媒體時代，“一切堅固的東西都煙消云散了”，媒介資源明碼標價，從中間商撮合交易，進入了網絡超市自選買賣。公關公司媒介利潤急劇縮減，猶如北極熊腳下日見消融的冰山。

上述情況，公關大咖看得很明白，也在紛紛應對。如藍標就在通過并購數字公司、技術公司，努力往技術驅動方向轉型。我們關心的則是：中小型公關公司在這一轉型中有哪些路徑？

目前來看，路徑有如下幾條：

第一，聚焦新興行業、細分領域，做深做透，嵌入產業鏈深處；

第二，嵌入企業方價值鏈，打通公關和銷售、運營，甚至按效果計費；

第三，聚焦內容生產；在當下媒介環境中，好內容的媒介阻力甚至是負數，內容可以直接變現；

第四，進軍媒介領域，公關公司可不可以做自媒體？可不可以經營媒體矩陣？

第五，把公關做成戰略咨詢，把公關人做成戰略咨詢顧問——這也是我們快刀定位公關團隊的探索方向，畢竟在公關之父愛德華·伯內斯的實踐中，公關本就是頂尖的戰略咨詢。