高校聘任制院長：制度張力與變革路徑

張潔

摘 要：聘任制院長是高校主動突破人事制度的重要改革舉措。聘任制院長在為高校帶來新思維、新做法和新成績的同時，也為高校管理工作帶來新難題。為了推進聘任制院長工作的順利實施，高校要按照“黨管人才”的要求，強化“立德樹人”的基本導向，完善機制體制建設，推進“職業化”院長的發展路徑，使高校聘任制院長更好地服務于高等教育的發展。

關鍵詞：高校；聘任制院長；制度；張力；職業化

中圖分類號：G640 文獻標識碼：A 文章編號：1002-4107（2018）06-0044-04

高校面向社會公開選拔、招聘院長，業已成為國際慣例，在國內高校也日益盛行。公開選拔、招聘院長打破了原有的高校內部直接任命產生的傳統做法，“優中選優”的聘任制院長，為高校帶來新的思維和做法，有利于提高人才培養質量，提升科學研究水平，助推高校社會服務、文化傳承使命的更好實現。從現實來看，聘任制院長是高等教育改革進程中的新事物，因此，對聘任制院長的內涵、實施路徑、運行中可能出現的問題進行深入的分析，開展對策研究，不僅在學理上具有重要意義，也是實踐的客觀需要。

一、我國高校聘任制院長的發展歷程

二級學院作為大學內部管理體制的重心所在，通常實行的是院長負責制，院長是學院的主要負責人。公辦高校的事業單位屬性決定了高校在選人用人上必須嚴格遵循相應的人員和編制要求，院長一般是編制內人員，由全院師生民主推薦產生，經學校選拔、任命后到崗任職。以內部人員為主要來源的委任制、選任制院長成為院長選拔的主要方式。

伴隨校院兩級改革的深入、辦學自主權和管理權力的下放，院系在高校中的地位不斷提升，作為院系重要管理者的院長一職變得更具挑戰性。與此同時，全面深化改革對干部人事制度提出新的要求，2014年修訂的《黨政領導干部選拔任用工作條例》（以下簡稱《條例》）中，明確提出“部分專業性較強的領導職務可以實行聘任制”。圍繞黨的十八大報告提出的“深化教育領域綜合改革”的總體要求，教育部將人事制度改革作為教育綜合改革的重要部分，在擴大高校辦學自主權的基礎上，鼓勵高校開展二級院（系）行政管理崗位聘任制改革試點。在這一政策的支持下，眾多高校紛紛擴大選人用人的視野，采取面向海內外公開招聘選拔院長的方式，為學校、學院發展尋求優秀人才，聘任制院長應運而生。

一般來說，聘任制院長指的是高校因工作需要，面向社會，以聘任制合同的方式選拔、聘用優秀人才擔任院長的制度。如國內某知名大學早在1999年就開始實施聘請校外人士擔任院長，到2003年時，21個學院中有11個學院由“外來人”掌門[1]。2011年某大學面向全球高薪招聘19位學院院長，校方開出重金待遇[2]。以“科學網”為例①，該網站僅2016年1～4月，在其“高層次人才招聘”專欄上，就有8所高校（其中5所為“211工程”重點建設的綜合性大學）面向海內外公開招聘29名學院院長，基本涵蓋了所有學科門類。公開招聘院長，已成為高校的普遍共識和打造競爭力的重要行動導向。

聘任制院長往往是某一領域的重量級“領軍”人物，或者是被國際同行普遍認可的有突出成就的學者，他們在學術圈或業界具有廣泛的影響力，掌握相當的話語權，對于所在領域的學科發展有著重要的引領和推動作用。同時，來自海外的高層次人才大多具有國際知名高校的終身教職或相當學術身份，長期在國外學習和工作的經歷使他們獨具前瞻性的國際視野、先進的管理經驗和對高等教育發展趨勢的敏銳直覺，有助于提升學院的國際競爭力和影響力。這些優勢是他們成為聘任制院長的重要原因。大量的事實也證明，聘任制院長確實能夠在學術研究、學科發展和人才培養等多個方面給學院帶來巨大的變化和效益，促進學校的發展。但是，置身于高等教育改革的大系統之中，聘任制院長這一創新制度受制于客觀環境的影響，仍有許多有待破解的難題。

二、制度張力下的聘任制院長

以制度變革應對結構變遷，是現代大學主動適應社會變化的方式之一。但是，構建完善的現代大學制度并非易事。從系統論的角度出發，當系統中的某一制度變革時，其他文化因素很可能會以其固有的惰性，阻礙或落后于結構的發展，呈現出兩者相協相迫的異質。借用奧格本“文化墮距”（culture lag）的概念，聘任制院長作為高校人事制度改革的一環，在實踐過程中，與系統的其他要素間存在著相應的“墮距”（lag），面臨著一定的制度張力。

（一）角色期望：“學術專家”抑或“管理專家”

高校管理工作有其特殊性。在橫向的部門設置上，高校內部組織的職能大多與學術、教育相關，如知識的傳授、人才的培養和科學的研究等，因而管理工作既要依照一般的管理規律，又要嚴格遵循教育規律。在縱向的層級關系上，高校主要受政府及教育主管部門的業務管轄，在管理系統的設計上會對應于政府職能部門的科層制架構。橫向上的學術組織機構和縱向上的行政管理系統的雙重屬性，決定了高校管理工作的復雜性，對管理者的素質提出了更高的要求。但是，從高校管理干部的來源看，約占60%以上的校級、中層管理干部來自教師隊伍[3]。他們大多數是在教學、科研工作中取得一定的成績之后，走上管理崗位，“學而優則仕”是高校管理干部的主要成長路徑。他們中的大部分人相對缺乏系統的管理學習或培訓，主要通過自身的實踐，自

覺或不自覺地積累經驗、探索規律，經驗管理成為他們在一段時間內開展管理工作的重要手段和方法。因此，提升管理干部的專業管理知識和技能是提高高校管理水平的必然選擇。

高校在聘任制院長的選任上，有必要就候選人的管理能力做出嚴格的要求。但是實際上，這并未成為高校選拔聘任制院長的重要因素。研究者通過分析前文中提到的8所高校的29位院長的招聘公告發現，大學主要是用學科建設、國際化合作、團隊建設、人才培養和行政工作等詞界定了院長的主要工作職責；用完成（加強）、提升（提高）、推進（落實）、培養（培育）和管理等詞表達對院長完成工作的期望。對于與上述職責及工作相關的能力，雖然不同大學強調的重點以及用詞不盡相同，但是影響力（造詣、知名度）、國際化和終身教職這些有關學術成就的描述，則是院長任職資格的關鍵。管理知識和經驗在招聘要求上則被籠統地描述成：“受聘人員應具有一定的管理經驗、應全職在校工作”，“應將主要精力用于管理工作”。這些情況表明，高校在選擇聘任制院長時，仍然將科研上的成就作為選拔的重要條件，學科背景、學術水平和影響力成為評判候選人是否合適的重要因素，院長未必是一個優秀的管理者，但首先必須是一個優秀的學者。

韋伯認為，存在三種權力類型：傳統的權力、合法的權力和感召的權力。傳統的權力是世襲的，如皇權；合法的權力主要來自科層制中法定的權力；感召的權力則來自個人的魅力。在大學組織中，這種感召的權力就是普遍受到尊崇的教授、專家的學術權威[4]。學院是大學中負有人才培養和科學研究職能的二級教學和學術組織，即使負責人不再由全院師生民主推選產生，他也必須具有較高的學術威望才能在學院中贏得師生的認可。在某種程度上，高校對聘任制院長學術能力的強調，可能正是管理上對于學術權力的迷信，也是管理工作需要突破的難點所在。

實際上，在大學治理變革的過程中，院系越來越成為超越“學術機構”的“管理機構”，院系內部的管理事務更加繁雜，權力日益集中，作為中層管理者的院長與基層學術組織及其成員之間的關系更加等級化，院長作為“管理專家”的要求日益凸顯。管理學認為， 一個出色的管理者既是一個杰出的管理學專家， 又是相關專業領域的權威專家[5]。對于聘任制院長而言，權威專家與管理專家究竟孰輕孰重，關系如何，有待于進一步厘清。

（二）管理方式：標準抑或“非標準”

根據《條例》的規定，高校干部選任工作必須遵循一定的規范、程序，包括：人選需具備相應的條件和任職資格；選任工作遵照民主推薦、考察、醞釀、討論決定和任職等流程進行?？茖W規范的干部選拔任用制度，在根本上保障了高校建設高素質的干部隊伍，推動各項事業的順利發展。與此同時，《條例》也明確規定了“黨政機關部分專業性較強的領導職務實行聘任制。聘任制領導職務的每一個聘任期不超過五年，可以連續聘任。聘任程序另行規定”。由于相關的制度尚在探索過程中，這給聘任制院長的實施帶來了挑戰。例如，聘任制院長在理論上必須遵循干部工作的一般要求，但是實際并非如此。分析前文中提到的8所高校的29位院長的招聘公告發現，有的高校完全按照《條例》中干部任職的有關要求，除了對應聘者學識、資格、經驗和能力等情況進行界定，還明確規定候選人必須滿足《條例》中相應的干部任職要求；而有的高校完全將聘任制院長置身于《條例》的管理要求之外，僅僅就候選人的學術能力和管理經驗提出要求；還有的高校則介于兩者之中，說法含糊。

就當前的管理體制而言，高校有必要按照干部管理的一般要求對聘任制院長選任工作進行規范。但是，聘任制院長在實務層面卻有其特殊性所在。例如，由于大多數的聘任制院長系公開選拔，高校大多憑借應聘者的經歷、面試交談以及其在社會層面的影響力做出判斷，干部選任程序中的民主推薦和考察環節缺失；應聘者有時缺乏下一級崗位的任職經歷，崗位經歷不足。此外，聘任制院長的考核亦是工作的難點之一。雖然高校大多會通過試用期或年度考核對聘任制院長的工作進行制衡，但是由于高校前期選任的花費往往不菲，再加上考慮到社會影響等因素，高校對于聘任制院長的管理還是寬多嚴少，考核方式也多以校內考核為主，缺乏第三方的專業評估；有時即使考核的結果差強人意，高校綜合考慮也未必愿意提前中止聘期。

另外，聘任制院長作為學校的中層干部，必須接受相應的制度約束和管理要求。當高校參照《條例》精神對聘任制院長進行管理時，中心組學習、個人事項申報、民主生活會等有效的干部教育和監管的方式對于聘任制院長，特別是外籍人士很難適用。一些聘任制院長對于基層黨建、黨風廉政和意識形態建設的重要性認識有限，客觀上增加了工作的風險性。

（三）組織文化：傳統抑或創新

如果說，前述的兩種張力主要源于學校對于聘任制院長的外在期望，那么第三種張力則完全來源于院系這一復雜組織系統內的文化。組織文化通常是在歷史發展中形成的，代表著共有的記憶、逐步累積起來的共識和內在的穩定性[6]。成員之間長期共處形成的感情使得組織紐帶變得更加緊密和牢固，組織文化也會促使成員對組織和目標的認識更趨于一致。對于院系而言，師生之間共享的信念和情感以文化的形式將彼此緊密地聯系在一起，這種聯系是長期形成的，富有彈性的。時間的浸潤和空間的在場成為這種文化的重要基礎。

聘任制院長作為“外來者”，一方面是外在于組織的存在，他們在形式上是與組織文化疏離的，必須經歷深刻的認識和實踐過程才能由表及里地將院系的組織文化內化于心，內化的過程未必一帆風順。另一方面，在他人看來，聘任制院長往往代表的是從外部推動學院變革的強制性力量。外部的力量未必是阻礙大學組織發展的，但是，一旦組織內部存在較強的文化惰性，缺少足夠的自我變革動力時，外部的強制力量一定會在組織內引起沖突。沖突的結果或者是迫使組織進行必要的變革，以適應外部環境變化的要求；或者是組織繼續保持傳統，這種意味著外部力量自身的失敗。

根據活動類型的主體，院系組織可以劃分為三個基本團體：管理團體、學術人員團體和學生團體，他們在院系發展中的功能不同，目標各異，形成了各有特色的工作價值觀[7]。團體內部及團體之間的互動構建了院系獨特的組織環境，這種組織環境也是文化的表現形式之一。不同團體的性質決定了他們對于聘任制院長的要求也各不相同。行政管理團隊是院系發展的重要力量，績效管理在高校中的盛行，意味著充分的賦權和必要的指

導，這對于管理者的能力是一個巨大的挑戰。學術團體則是相對松散的，主要通過獲得一致意見進行認同，從某種程度上來說，學術共同體是通過溝通來領導的，院長的核心技能是溝通。而對于學生團體來說，再也沒有什么比他們個人在院系中獲得的成長和發展更重要。因此，一個在學界具有超凡影響力的院長如果不能為學生帶來他們看得到的改變，想要獲得來自學生的“滿分”幾乎是不可能的。

組織傳統和不同組織主體間文化的差異，意味著作為外來者的聘任制院長在組織內可能遭遇的文化挑戰。個體面對文化的選擇可以是多樣的，但是作為制度的聘任制院長，選擇的前提一定有賴于對既有組織文化充分的認識、思考和行動，畢竟傳統的變革從來不等于“背叛”的傳統。

三、啟示

聘任制院長是高校治理結構變革下對人事制度的探索，也是在國際化的趨勢下，高校全面尋求破解高等教育難題的一種嘗試。因此，健全和完善聘任制院長，從制度層面對這一新生事物給予支撐，是完善大學治理結構、建立現代大學制度的有益探索。

（一）按照“黨管人才”的要求選好聘任制院長，強化“立德樹人”的基本導向

聘任制院長是高校在高級人才上的爭奪戰。聘任制院長來自五湖四海，個體情況千差萬別，如果簡單地依照《條例》進行管理，必然不利于吸引人才。聘任制院長不同于傳統的委任制干部，其打破了現有的體制機制障礙，是高校深化人才機制體制改革，形成具有國際競爭力、聚天下英才而用之的創新舉措。要保證這一創新舉措的正確方向，一個根本的原則就是堅持黨管人才，為高校深化人才體制機制改革提供堅強的政治和組織保證。因此，要加強黨對人才工作統一領導，發揮黨委總攬全局、協調各方的領導核心作用，建立相關工作領導小組，組織部門牽頭，人事處、教務處、科技處、學科辦等部門各司其職、密切配合，明確職責任務和工作規則，配強工作力量，完善宏觀指導，督促落實機制，科學決策、統籌協調，構建高校各方共同發揮作用的人才工作新格局。

在聘任制院長的選拔過程中，要將意識形態工作放在重要的位置上。高校是意識形態工作的前沿陣地，肩負著學習研究宣傳馬克思主義、培養中國特色社會主義事業建設者和接班人的重大任務。在意識形態工作中，學院黨政領導責任重大，使命光榮。因此，聘任制院長是否適用于高校的所有學科和學院，是一個值得商榷的問題。高校黨委始終要牢牢把好院長選拔的領導權和管理權，絕不能以學術、人才之名輕易地丟失陣地。

高校肩負著人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承創新的重任，這就決定了院系的組織目標必須圍繞高校的功能定位而設定。聘任制院長必須始終圍繞院系的組織目標開展工作，要將人才培養作為聘任制院長的重要職責。但是，目前在高校的聘任制院長的招聘要求中，院長的工作職責主要集中在學科建設，人才引進和培養、擴大國際交流與合作等方面，對于高校重要的“人才培養”工作往往提及不多。這實際上反映出人才培養在高校中的尷尬地位，也需要我們足夠重視。

（二）完善機制體制建設，以制度化、規范化推進

“職業化”院長的發展路徑

隨著高校對外開放和交流的日益頻繁，基層院系承擔了大量的管理職能，掌握了大批的資源和經費，這些客觀情況對院長的管理能力提出了更高的要求。傳統的學者—院長（Scholar-dean）已為管理者—院長（Manager—dean）所取代[8]，院長更應該是一位行政管理的專家，有必要在聘任制院長中推進“職業化”的進程。

“職業化”院長意味著院長從“學術專家”向“管理專家”的轉變，他必須具有與崗位相適應的職業意識、職業特征、職業能力、職業責任、職業道德和職業精神?！奥殬I化”院長要具有相當的理論政策水平，了解當今時代高等教育的發展規律，有豐富的管理知識和實務經驗，行政和協調能力強；同時他必須具備奉獻精神，愿意讓渡個人的學術發展可能，在學院管理和個人學術發展中有所取舍，全身心地投入到學院的管理工作中去，才能有所作為。因此，高校要為“職業化”院長設計相應的制度保障。但是目前高校的“職業化”院長路徑還在探索過程中，相應的聘任、考核、薪酬和評價制度是碎片化地呈現在各自獨立的文本中，沒有形成整體的工作保障機制。聘任制院長的出現給“職業化”院長提供了一個新的視野，高校完全可以借此深入探索“職業化”院長的發展和建設。

同時，在院長的選聘程序、任職資質、考核評估，乃至薪酬的設計等一系列環節上都應強化制度建設，以制度保障推進聘任制院長的“職業化”路徑。在聘任制院長的選拔中，“入口”是關鍵，一定要綜合考慮候選人的思想政治素質、工作能力和領導水平，要按照公平、平等、競爭、擇優的原則，多方位、多層次、多渠道、有序地選擇，同時廣泛征求教職工的意見，按照民主集中制原則聘用干部。為了發揮最佳的整體效應，必須在選拔、考察、任用、監督等各個環節，建立科學有效的聘任制院長管理機制。如邀請第三方對候選人的資格進行審查，組成面試委員會對候選人進行面試和考核，使選聘環節科學規范。同時高校要以合同為依據，建立聘任制院長的工作目標責任制，從學科建設、人才培養、科學研究、師資隊伍、國際交流合作等方面設計相應的量化考核指標，做到“有據可依”。在聘期內結合指標的完成情況、學院的綜合發展和師生滿意度等對院長的工作績效進行嚴格考核，將考核的結果作為續聘、獎懲的重要依據。在薪酬的設計上，要將“一人一議”的原則充分體現在合同中，區別于高校現有的教師和管理人員，保障院長的薪酬與他的勞動付出相符，既體現激勵原則，也免除院長的后顧之憂。

（三）要積極回應大學治理中遇到的新問題，全面

提升大學的辦學質量與效率

在外部環境和社會需求急劇變化的今天，高等教育正面臨嚴峻的挑戰。一方面，社會對大學的人才培養提出了更高的要求；另一方面，大學內部的現代治理體系尚未建成，客觀上加大了高校管理的復雜性和難度，也影響了高校使命的實現。毋庸置疑，改革與創新是高等教育適應社會發展的歷史必然，也是一項長期、復雜的工程。對于高校而言，唯有主動變革，才能堅守核心使命。高校有必要以聘任制院長為牽引，全面梳理院系的管理架構，厘清院系的權力關系，明確資源配置的方案，明晰院系工作的管理流程，發揮院系多元主體的優勢，充分調動各方的主動性和創造性，以辦學質量和效益的提升回應挑戰，推進高等教育治理結構早日邁向現代化。

習近平總書記指出，“辦好中國的世界一流大學，必須有中國特色”，“我們要認真吸收世界上先進的辦學治學經驗，更要遵循教育規律，扎根中國大地辦大學”。聘任制院長是高校的新做法，如何使它真正推動中國的世界一流大學的創辦，扎根于中國大地，具有中國特色，仍有很長的路要走。

注釋：

①科學網（http：//www.sciencenet.cn/）由中國科學院、中國工程院和國家自然科學基金委員會主管，在學界具有一定影響力.

參考文獻：

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