淺談企業成本管理診斷——以制造企業為例

盧菲菲

【摘 要】面對競爭日益激烈的市場經濟，如何使企業正確地進行成本管理診斷、發現問題、解決問題，逐漸成為企業財務管理的重點研究方向。本文首先介紹了企業成本管理診斷的理論研究、企業成本管理診斷的主要內容，然后分析了制造企業成本管理現狀，最后通過理論研究并結合企業成本管理現狀提出了制造企業成本管理的改善建議。

【關鍵詞】企業管理；診斷；成本管理；制造企業

隨著經濟全球化的不斷發展，企業競爭也日趨激烈，而成本作為價格和人才競爭的核心，企業如何健全完善成本管理制度已是燃眉之急，正確的成本管理診斷是進行成本管理的基礎和前提。因此，如何使企業正確地進行成本管理診斷，發現問題、解決問題，增強企業的競爭實力，保證企業穩步快速的發展逐漸成為企業財務管理的重點研究方向。

一、企業成本管理診斷理論研究

（一）企業成本管理診斷基礎理論

目前國內外并沒有關于“企業成本管理診斷”的明確定義。就內容范疇而言，成本管理診斷屬于企業財務診斷的重要方面。企業財務診斷是以提高經濟效益為目的，運用科學的理論和方法，對生產經營過程中的要素消耗、資金占用等財務管理現狀及未來規劃進行分析和評價，找出存在的問題和影響因素，提出改善方案，并指導實施的一種經營管理活動。本文認為企業成本管理診斷主要是調查分析受診企業的成本管理工作現狀，運用科學合理的方法，幫助其進一步完善成本管理工作，實現降低成本和損耗，提高經濟效益的目標。

（二）企業成本管理診斷基本原理

企業成本管理績效有其內在的決定過程和機制，各要素相互影響、互為因果。企業管理者在戰略目標的指導下，設計企業成本管理的有關企業管理職能（包括成本管理制度、業績評價體系等），企業管理職能影響著企業成本管理機能，包括目標成本的制定、以及成本風險控制點，而企業成本管理機能則最終決定了企業成本的整體管理績效，最后反映在經濟指標上。

二、企業成本管理診斷主要內容

（一）成本管理制度診斷

1.定額管理制度診斷

主要考察：是否制定了與成本管理有關的定額，其內容是否健全；定額的制定依據是否可靠、合理；制定的定額本身是否與企業實際情況相適應。與成本管理有關的定額主要有：勞動定額、材料和動力消耗定額、固定資產利用定額等。診斷時，應著重調查分析企業定額管理制度不健全、不合理及執行中存在問題的原因，并幫助其健全、完善定額管理制度。

2.驗收、領發和清查制度診斷

要考察：企業一切物資的收發是否都要經過計量驗收并辦理必要的憑證手續，建立計量儀器和器具管理與定期檢查制度；領發材料、半成品、工具等物資，是否都有嚴格的手續和制度；庫存物資是否定期進行清查、盤點，做到賬實相符。

3.成本會計制度診斷

主要考察成本會計制度是否以會計準則等有關規定為依據；是否適應企業生產和經營特點；成本會計制度內容是否完備、切實可行；成本會計制度的實際執行是否有效，是否能根據實際需要進行必要的修正。

（二）成本管理組織診斷

1.成本管理機構的診斷

考察受診企業是否建立了完整的成本管理組織機構體系、各層成本管理組織機構的職責是否明確合理、是否有利于成本管理有效地展開、成本核算組織形式是否適應企業經營管理的需要等。

2.成本管理人員診斷

主要分析受診企業現有成本管理人員的數量、分布、知識結構等，是否適應成本管理的需要。

（三）制造成本管理診斷

1.直接材料費用管理診斷

診斷要點是：直接材料費用的發生是否經過審批；是否按各責任單位進行分級歸口管理；標準價格和標準使用量的計算方法是否適當；是否采取了差異分析方法。

2.直接人工費用管理診斷

診斷要點是：直接人工工時的確定是否準確可靠；勞動生產率的高低及提高勞動生產率的措施如何；生產工人工資率的確定方法是否合理；標準工資率和標準作業時間的確定是否科學；是否采取了差異分析方法，建立了健全的差異分析制度和嚴格的考核獎懲制度等。

3.制造費用管理診斷

診斷要點是：受診企業是否采用預算形式對制造費用實行管理；制造費用的預算編制方法是否科學；預算編制的依據是否可靠合理；預算本身是否具有靈活性；制造費用的實際支出情況及構成現狀；制造費用的分攤標準是否科學合理；差異分析是否適應企業管理的需要、按部門分別進行；分析時是否考慮了必要的改進措施等。

（四）期間費用管理診斷

診斷要點：企業是否根據期間費用管理目標制定了總額預算；預算制定依據是否可靠合理，方法是否科學，預算本身是否適應管理和控制的要求；是否對期間費用的實際情況與預算進行了差異分析，并采取了改善措施；是否建立了各項預算的執行和考核獎懲制度；是否有健全的期間費用管理的內部控制制度等。

三、制造企業成本管理現狀

（一）管理層成本管理意識淡薄

管理層成本管理意識淡薄，管理視野狹隘。在制造企業中，內部管理層財務管理專業出身的人員比較少，對于成本管理知識的掌握也不夠。許多管理者只是把成本管理看作加強成本核算，當作財務部門的一項工作。一些企業制定出了相應的管理機制，但這些機制大多是非常陳舊或完全照搬別人的，不適合企業實際狀況。

（二）管理層人員變動頻繁，片面注重眼前利益

在制造企業中，管理層人員流動性較大、沒有歸屬感，在任管理人員往往片面注重眼前利益，忽略企業長期發展。從成本管理角來說，管理人員比較重視當前成本指標的完成情況及其避稅需要，部分管理者只側重于生產過程中的成本管理，忽略對生產、經營、技術全過程的成本控制。

（三）成本管理方法相對落后

主要體現在：制造公司的相關成本核算不能依據變化進行及時的調整。根據某相關課題組調研結果：我國51%的企業采用目標成本法，39%的企業采用計劃成本法，18%的企業采用標準成本法，只有少數個別企業采用比較先進的作業成本法。

（四）原材料成本控制相對薄弱

我國制造企業都偏重于生產過程中的成本控制而忽視從產品的源頭進行控制，即對原材料的采購成本、庫存成本的控制。致使我國很多制造企業生產經營過程中出現原材料采購成本過高、車間物料損耗過大、原材料庫存堆積過大等，增加了企業的生產成本。

四、對制造企業進行成本管理的建議

嚴格控制管理人員頻繁變動，提高管理人員成本控制意識，避免管理人員短期行為，建立使用有效地獎懲機制以及激勵方式來增強企業的成本管理；對相關成本管理人員介紹國際先進的成本核算方法，比如作業成本法、準時制生產方式（JIT）等，從方法運用上，加強對生產過程各環節的控制；從費用總量上進行統一的管理與控制，嚴格控制管理招待費用，制定相應的控制機制。對于數額比較大的支出，相關管理人員要進行討論以確定是否有支出的合理性；建立和原材料供應商之間的聯盟采購控制體系，若想長期降低產品成本，制造企業可以把降低成本所獲得的利潤按一定比例分給供應商，通過雙贏模式得到長遠發展；改進原材料的庫存管理方式，如經濟訂購的批量、訂貨點法，還有一些ABC、MRP法等。

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