新型城鎮化住宅開發商該如何做好內控與風險管理體系的搭建

王閩

【摘要】自美國薩班斯法案頒布以來，內控與風險管理在世界范圍內的受重視程度不斷提高。而中國自2009年7月1日《企業 內部控制基本規范》開始實施以來，內控與風險管理越來越受到監管機構與企業自身的重視。一方面這是投資者對企業合法經營、誠信經營、資產增值的關心使然，另一方面，也是企業自身對規范管理、防范風險、提升效率的需要。筆者在一家以新型城鎮化住宅開發為主業的中央企業供職，由于業務新型、業態多樣，在內控與風險管理體系的建設方面需要與自身的經營模式和管理特點相契合。下面我就新模式下新型城鎮化住宅開發商該如何建立、評價和改進內控與風險管理體系談一談經驗和體會。

【關鍵詞】新型城鎮化；住宅開發商；內控；風險管理

一、開展內控與風險管理體系建設的必要性

（一）推動精細化管理的充分條件

通過內控及風險管理體系的建設可以分解和落實風險控制責任，突出工作重點，強化監督考核，從而更好地貫徹上級管理思路，提高內控執行力，對于進一步落實日常化風險管理工作，提升全員風險意識，促進公司的精細化管理水平有重：要的推動作用。

（二）自身生存發展的必由之路

內控及風險管理體系的鞏固與實施可以使公司具體業務流程更加規范合理，減少各類違規行為的發生，進而推動整個企業的管理水平不斷提升，為企業創造更好的內部經營環境，促進企業提質增效、穩定發展，實現發展目標和愿景。

（三）強化國內外監管的本質要求

目前，國內外監管機構都對上市公司內部控制提出了具體規定，其中美國《薩班斯法案》404條款以及上海、深圳聯交所《上市公司內控指引》均要求公司出具內部控制評估報告，外部審計師出具內部控制審核報告。

（四）提升公司形象和增強投資者信心的重要保障

通過內控及風險管理體系的建設，可以更好地展現企業內部管理水平，實現更及時準確的信息披露，提升公司的形象，加強投資者的信心。風險管控能力越來越成為國內外資本市場衡量企業公司治理水平的重要依據，對企業的舉債能力和融資成本有很大的影響。

二、房地產新開發模式下內控與風險管理的新挑戰

當前，大型房地產開發企業已經打破了傳統的“買地一建房一賣房一再買地一再建房-再賣房”的簡單循環開發模式，而是把目光投向了附加值更高、市場更廣闊、可持續發展能力更強的，集康養、旅游、休閑、體育、居住、教育等多功能為一身的城市綜合體項目的開發建設。比如恒大開發的“文旅城”、“海花島”，碧桂園開發的“森林城市”等，都是此類模式，這種項目投入高、規模大、開發周期長，但給企業帶來的綜合效益更高。同時還能帶動周邊產業的發展，因此也更為地方政府所接受，但也對內控與風險管理體系的建設提出了新的挑戰，主要體現在以下幾個方面。

（一）業態范圍更廣

在當前的開發模式下，企業不再是單純的二級房地產開發商，準確地說已經轉型為城市運營商。涉及業態包括一級土地整理、二級房地產開發、工程施工、旅游景點開發運營、酒店管理、物業管理等一系列產業。

（二）監管制度更嚴

主要表現在兩個方面。一是城市綜合體開發涉及的一級土地整理業務將面臨嚴管政策。因為土地是不可再生資源，土地出讓金是政府財政收入的重要來源，各級政府理所當然會對這一塊的業務采取相對嚴厲的監管措施。二是旅游開發涉及的環境保護問題。綠水青山就是金山銀山，因此對政府和人民群眾而言，環保要求永遠都是不可逾越的紅線。

（三）風險因素更多

業態的增加和監管的嚴厲，隨之而來的當然就是各類潛在風險的增多。當前房地產市場仍然面臨著較多的不確定因素，對城市綜合體項目而言尤其如此，各種風險因素交織。包括一級土地整理的政策風險、與政府的合同風險、參股聯營的投資風險、表外融資風險等。

（四）管理難度加大

相較傳統的開發商，城市綜合體項目需要更多領域的專業人才。此外，由于業態多元，需要設立較多的子、分公司獨立運營，或者通過參股方式招商引資合作經營，管理鏈條拉長，也增加了集團層面的管理難度。

三、有效實施內控與風險管理體系建設的主要對策

（一）抓大放小，突出主業

雖然城市綜合體業態多，但對集團貢獻的產值和利潤也較多。集團管控的重心仍然是一級土地整理、二級房地產開發和工程施工，這幾項業務也是其他產業的基礎。因此，從管控有效性和成本效益的角度出發，內控與風險管理體系在業務層面的建設，理應著眼于這幾個板塊，抓大放小，突出主業。

（二）依法合規，從嚴從緊

內控體系建設的最大前提就是依法合規。隨著市場的不斷規范和政府監管力度的不斷加強，對房開行業將形成更加嚴密的監管態勢。因此集團必須研究透徹相關的政策法規，從嚴從緊制定內控制度，規定內控流程，確保建成后的內控與風險管理體系成為企業的防火墻。

（三）梳理風險，抓住關鍵

城市綜合體項目各類風險因素交織，看似雜亂無章，實則有章可循。集團對各類風險進行全面梳理，歸納總結，抓住關鍵因素，以風險為導向，倒逼管理制度和控制流程的規范和完善。

（四）集中管理，分層負責

集中管理不是集權管理，并非所有權利歸于總部。集團總部可以通過信息化系統、大數據分析掌握全集團業務開展情況并進行指導，但涉及具體業務的處理權仍在下屬企業。前提是企業集團應清晰劃分總部與各成員企業的權限，內控與風險管理也應在此基礎上，按照集中管理，分層負責模式搭建總部與各成員單位的管理體系。

四、內控與風險管理體系建設的實施步驟

（一）建立基礎與確定范圍

本步驟的目標是根據公司管理層的意圖準確定義內控與風險管理目標，內控與風險管理主責部門與其他業務部門就項目規則、溝通方式等達成共識，制定詳細的工作計劃和工作分工，完成項目啟動。主要有以下兩個方面的工作。

1.收集公司現有的管理政策制度、業務操作手冊、最近的財務報告和審計報告等資料，進行初步評審，為內控及風險管理體系建設打好基礎。所有的管理制度都是通過內部控制去實現，而內部控制則是各項制度得以落實的手段，兩者相輔相成，密不可分。而內部控制已經涵蓋在企業風險管理當中，并且成為企業風險管理的重要組成部分。因此，內控與風險管理體系建設的起點必須從制度整理開始。

對大中型房地產開發企業而言，應尤其關心組織機構設置、項目管理模式和權責分配等與組織管控體系相關的政策制度，以及其在財務報告、審計報告中的表現。當前相當一部分房開公司都有這樣的通病，就是在市場形勢較好、發展較迅猛的時期，管理層只注重業績，而忽視了組織管控體系的建設，一旦市場形勢發生變化，企業將缺乏足夠的應對能力。

2.確定內控與風險體系建設的范圍，突出重點，通過“試點-推廣一體系化”的方式，逐步提升企業風險管理與內部控制的水平。由于城市綜合體業態多，因此內控與風險管理體系的建設不可能面面俱到，必須抓大放小，突出主業。

集團公司可首先選擇本部和一家具有典型行業特點的下屬公司作為試點單位，選取主要業務流程進行內控建設，對集團總部及試點單位的主要業務流程（如土地一級整理和二級房地產開發）的內部控制情況進行梳理，識別集團公司在公司層面的風險和試點公司在主要業務層面的控制缺陷，提出整改建議并進行內部控制建設。在完成本次“1+1”建設的基礎上，集團公司可再選擇對試點單位進行全流程和選擇其他規模較大的下屬公司作為推廣試點，通常應選取收入和利潤排名靠前的下屬公司，通過二次試點將內控體系建設的工作成果進行固化。

對于主業以外的旅游、休閑等配套產業，可由相關子公司在上述試點成果基礎上，結合具體業務特點對自身的內控流程進行修訂，最終滿足集團全面建立內部控制體系的要求。

（二）風險評估與差異分析

本步驟以風險為導向，將薩班斯法案和國內內控規范要求，與集團現有的風險與控制工作成果進行比對，識別集團現有內控體系的缺陷，并提出整改建議。主要有以下三個方面的工作：一是識別符合房地產開發行業以及公司運營特點的風險點與指標，確定主要風險流程清單（包括確定關鍵業務流程、關鍵控制點等），并進行風險評估；二是通過閱讀與內控相關的各類文檔，對主要流程、控制狀況進行訪談和穿行測試；三是結合風險評估結果與《內部控制基本規范》控制要求比對，依據內控缺陷的重要程度進行排序，提出整改建議。具體工作應區分集團層面與子公司層面來開展：

1.集團總部公司層面評估與分析范圍。應著重關注公司層面各管理領域中的9個關鍵控制點：包括組織架構管理、發展戰略管理、人力資源管理、企業文化建設、社會責任、風險評估、內部信息傳遞、內部監督等。

2.集團總部業務流程層面評估與分析范圍：包括資金活動（籌資決策管理、籌資執行管理、籌資償付及股利分配管理、現金管理、銀行存款管理、票據及相關印章管理）、資產管理（存貨管理、固定資產使用及維護管理、無形資產維護管理、資產清查管理、資產處置及轉移管理）、采購業務（辦公用品用具采購管理、固定資產采購管理、采購付款管理、采購退回管理、費用管理）、工程項目（項目立項及決策管理、項目設計開發管理、項目實施管理、項目運營管理等）、合同管理（合同的訂立管理、合同的履行管理、合同的評估管理）、財務報告（財務報告編制管理、財務報告披露管理、財務報告分析管理）、全面預算（預算制定與調整、審批與執行、預算分析）、業務外包和信息系統等。

3.子公司重點業務流程層面評估與分析范圍

（1）一級土地整理業務，包括：立項申報、項目實施、竣工驗收管理等方面，詳細流程見下表（因各房地產開發公司的決策程序以及不同地區土地政策的不同，具體流程可能存在差異）

（2）二級土地開發業務，具體包括：項目策劃、可行性研究、工程設計、工程物資采購、施工過程管理、竣工驗收、營銷策劃、銷售管理、客服管理等。從下圖可見，在價值鏈的不同階段，風險程度不同，對企業的貢獻和作用也各不相同。前期風險最大，但對項目利潤的貢獻最高，中期則主要影響企業的成本控制，決定了項目的最終利潤。而后期風險相對較小，但對企業品牌和客戶價值的影響最大。企業應根據不同階段的風險特點，結合企業風險偏好進行評估和分析。

（三）內控梳理與缺陷整改

本步驟在了解集團現狀的基礎上，結合先進管理模式和最佳實踐對主要業務流程進行梳理，按薩班斯法案和國內內控的要求修訂內控制度文檔的設計和固化，主要包括以下四個方面的工作：一是完成差異分析報告中內控缺陷的整改，建立健全各項業務的制度和流程，明確主要業務的關鍵風險點；二是結合國際以及國內領先管理模式和最佳實踐，對主要業務流程進行梳理，形成公司層面和業務層面的風險清單及風險矩陣，進行風險成因分析和風險影響分析，制定相應風險應對策略，編制相應的標準業務流程；三是按《企業內部控制基本規范》的要求，完成內部控制的文檔化工作，完善內部控制及風險管理手冊；四是內控手冊正式發布實施前的實務培訓，使員工熟悉和掌握公司內控流程并自覺遵守和執行。

（四）內控運行與自我評價

本步驟主要目的是建立內控評價的組織機構和工作方式，完善內控評價的體系，修訂完成內控評價的具體工作方式和方法。內控自我評價是內控體系的重要組成部分，一般由企業的內部審計部門負責。此步驟需要關注評價方案的制定及落實措施。在此過程中，應主要對重要業務的關鍵風險控制點的內控流程運行情況進行評價。房地產開發業務的關鍵風險控制點主要有以下方面：

1.決策階段，包括投資估算、市場調研、可研報告、方案比選、決策審批等關鍵環節。

2.設訓價段，包括設訓概算、限額設計、施工圖優化等關鍵環汽。

3.招標階段，包括招標、評標、開標、定標等關鍵環節。

4.施工階段，包括成本控制、安全質量、進度控制、設計變更、經濟簽證等關鍵環節。

5竣工階段，包括工程造價審核、竣工備案、資產移交及清點等關鍵環節。

6.銷售階段，包括定價策略、營銷方案、促銷措施、銷售代理、糾紛處理等關鍵環節。

（五）反饋跟蹤與持續改進

本步驟主要目的是根據編訂的內控與風險管理手冊，完成內控與風險管理體系的搭建，進入日常化管理，過程中，通過持續改進和動態調整，最終讓公司的內控與風險管理得到不斷提升和優化。主要有以下兩個方面的工作：一是征求各部門、各單位內控及風險管理手冊實施運行后的反饋意見，總結試點的整改情況和經驗教訓；二是根據反饋意見及總結情況對手冊進行持續改進和完善。

總之，新模式下的房地產開發企業更加需要一套健全、完善、行之有效的內控及風險管理體系，用以規范企業行為，防范經營風險。在建設過程中我們只要突出重點、找到規律、抓住關鍵，按照上述步驟逐步實施，對應的工作目標就能夠實現。此外，內控與風險管理體系的建設工作并非一毗而就，搭建之后也不是一成不變的，而是要根據運行中的效果，以及國家法律法規的修訂、市場環境的變化、公司經營模式的改變、公司經營業務的拓展等情況及時進行修訂和完善，以確保內控與風險管理工作的合法合規并滿足企業不斷發展變化的具體需要。

參考文獻：

[1]王鵬.內部控制對企業生存發展的重要性淺析[J].華信薈，2017.

[2]雷宏.房地產企業如何建立實質有效的內控風險管理體系[J].賽普咨詢，2011（39）：1-2.