抓住業(yè)務關(guān)鍵點，獲取真實培訓需求

山麗麗

和高管談培訓需求到底有多難

怎樣對業(yè)務部門的高管進行培訓需求訪談？這是令培訓經(jīng)理頭痛的一大難題。負責培訓的HR同仁對以下場景可能都不陌生：

如果去做訪談的是一位在公司工作多年、經(jīng)驗豐富的HR，礙于情面，高管尚可跟你先談談感情，再聊聊業(yè)務，然后大致談談培訓需求情況。幾天后，HR將培訓計劃呈送給業(yè)務高管過目，高管大筆一揮，順利通過。緊接著，人力資源部門稀里糊涂地去實施。至于效果嘛，大家心照不宣：“培訓本來就是錦上添花的事，差不多就得了……”

如果讓一位剛?cè)肼毣蛘卟惶畼I(yè)務的HR或培訓經(jīng)理去做這項訪談，那結(jié)果一定很慘——脾氣好的業(yè)務高管或許會看在總經(jīng)理的面子上，給HR半個小時時間完成“你問我答”；性格直率的業(yè)務高管通常直接來一句：“我在忙，等有空兒再說吧！”于是，培訓需求訪談一拖再拖，最后到了HR必須交付培訓計劃時，只能勉強做出個電子版調(diào)研問卷應付差事，而這樣的培訓計劃效果可想而知。這還不算完，如果業(yè)務部門的年度業(yè)績不盡人意，那么各位業(yè)務高管在評審培訓計劃時，難免吹毛求疵：“業(yè)績不好都是因為人不行，人不行都是因為培訓不到位，這些培訓到底有啥用……”數(shù)落之聲不絕于耳，HR只能仰天長嘆。

企業(yè)高管如首席執(zhí)行官、首席財務官、人力資源總監(jiān)，普遍具有一定的資歷，背景深厚，學識淵博，具有自己根深蒂固的思維模式。于是培訓經(jīng)理在對高管進行培訓需求訪談時先要面對三大難題：

第一，培訓經(jīng)理一般不太了解業(yè)務，造成訪談時無話可說的窘境；第二，與上級談話時不知所措，寒暄之后由于緊張大腦一片空白；第三，絞盡腦汁列好了訪談大綱，開場后卻被對方掌控了話語權(quán)，三句兩句就被“繞”進去，結(jié)果談了等于沒談。

曼妮在一家企業(yè)任培訓主管，在進行2018年度培訓需求調(diào)研的時候，她初步設計了一份調(diào)研問卷，一共包含21個問題，其中大部分是選擇課程、時間、培訓形式、培訓講師等常規(guī)問題；另有少數(shù)開放性問題是針對業(yè)務的，比如“業(yè)務方面的重點是什么”。整體來看，這份調(diào)研問卷僅是HR從個人角度思考的結(jié)果，比如下面這道題：

（多選）您本人希望2018年的培訓需求重點放在哪些方面？

A. 領(lǐng)導藝術(shù)

B. 崗位專業(yè)技能

C. 自我管理技能

D. 績效導向管理

E. 職業(yè)道德

F. 激勵團隊

G. 創(chuàng)新思維

H. 發(fā)展他人

這道題是典型的站在自我角度思考的結(jié)果。對于此類問卷，業(yè)務高管通常不會重視，要么草草勾選了事，要么置之不理。

那么問題來了，培訓題目怎么設計才能切中業(yè)務高管的痛點，讓他們愿意聽、配合談，最終達成一致呢？筆者總結(jié)出一項小竅門，能夠幫助培訓管理者在進行高管培訓需求訪談時，更準確地獲取培訓需求。

GAPS模型精準對焦業(yè)務需求

筆者根據(jù)GAPS模型制作了一張思維導圖，簡單說明一下該框架的思考路徑：在和業(yè)務高管談培訓需求時，首先要站在對方的角度去思考問題。業(yè)務部門最關(guān)注的是什么？當然是部門的業(yè)績是否能達成。所以HR應以此為切入點，抓住要害，找準痛點，精準確定業(yè)務部門需求，這樣才能和業(yè)務部門達成一致。

●G（GO for the should），即目標是什么

它包含業(yè)務目標和績效目標兩個方面。筆者認為，業(yè)務目標是我們所追求的目標，而績效目標是考核目標。兩者之間，業(yè)務目標大于績效目標。業(yè)務目標清晰后，HR需要引導業(yè)務部門通過思考“為實現(xiàn)業(yè)務目標，員工應當具備哪些行為來履行崗位職責，或應當做出哪些行動”這一問題，積極推動業(yè)務部門將業(yè)務目標轉(zhuǎn)化為員工的績效目標。

因此，上述案例中，曼妮的調(diào)研訪談問題可以這樣設計：

1.您好張總，我想先從咱們部門2018年的業(yè)務目標著眼，請問咱們大區(qū)目前的規(guī)模是多少，準備在2018年達到多少市場份額？銷售額預計能夠完成多少？

2.您覺得，咱們部門員工需要完成哪些關(guān)鍵任務才能實現(xiàn)上述目標呢？

●A（Analyze the is），即分析目前現(xiàn)狀，找到差距

通過了解實際水平和目標水平這兩方面信息，HR需要引導業(yè)務部門找出目標和結(jié)果之間的差距。因此，上述案例中，調(diào)研訪談的問題可以這樣設計：

1.在2017年，咱們大區(qū)銷售額完成多少？哪些區(qū)域的完成情況和目標相差比較大呢？

2.這些區(qū)域的完成情況和目標差距是多少？目前這些區(qū)域在人員配置、資源配置方面的現(xiàn)狀如何？

●P（Pin down the causes），即什么導致了目前的結(jié)果

產(chǎn)生業(yè)務績效差距問題的原因來自組織外部因素、組織內(nèi)部因素和個人內(nèi)部因素三個方面。組織外部因素指不受組織內(nèi)任何人員控制的因素，是客觀因素，很難改變；組織內(nèi)部因素是組織可以控制的因素，包括角色與期望、輔導與強化、激勵等；個人內(nèi)部因素指員工個人按要求完成工作所必需的能力因素。HR應將目光聚焦在組織內(nèi)部因素和個人因素兩方面。由此，上述調(diào)研訪談問題可以這樣設計：

1.您覺得目前的績效結(jié)果，來自哪些最核心的因素？

2.關(guān)鍵因素中，人的因素受到哪些具體方面的影響？

3.關(guān)鍵因素中，哪些業(yè)務環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？

培訓管理者按照以上方式整理思路、設計問題，能夠快速得到業(yè)務部門的共鳴，訪談也就相應能夠順利進行。

培訓需求診斷

曼妮受到啟發(fā)，使用GAPS工具對需求調(diào)研問卷進行了調(diào)整，但仍然存在一些問題。“人力資源業(yè)務伙伴分析診斷工具-GAPS Map”一圖是她分析溝通后得到的結(jié)果，但同時又出現(xiàn)了一些新的困惑，針對其中的問題，筆者做出具體分析。

●表格標黃處，業(yè)務需求不知如何填寫，是與業(yè)務目標一個意思嗎

事實上，業(yè)務需求和業(yè)務目標并不是一個意思。業(yè)務目標更多是指量化的指標，而業(yè)務需求是基于業(yè)務目標需要去做哪些事情，可以是培訓需求，也可以是資源需求，等等。

●G（績效目標）“理想狀態(tài)”是否可理解為“為達成理想狀態(tài)的業(yè)務目標所需要的行動步驟和小型的目標成就”

在這一項里，將績效目標的“理想狀態(tài)”理解為完成一個小的績效目標才能夠完成業(yè)務目標。這種理解存在偏頗。績效目標由績效內(nèi)容和績效標準構(gòu)成，是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。員工的績效目標是有效績效管理的基礎，不能單純理解為業(yè)務目標，因此表格中的這兩項還需要進一步細化。

●在“A（分析現(xiàn)狀）”一欄中，績效現(xiàn)狀是否填寫造成業(yè)務現(xiàn)狀的原因，這樣描述合理嗎

現(xiàn)狀不是原因，只需如實填寫實際情況與目標的差異即可。

●紅色字體部分填寫是否有問題，比如需求挖得不夠深入

這部分內(nèi)容很考驗培訓經(jīng)理對人員需求的探索，也考驗HR提出問題的能力，筆者建議，可以使用ORID（焦點呈現(xiàn)法）的提問技術(shù)，如果時間充足，可以多列舉幾個事例。

●根據(jù)上述內(nèi)容的整理，初步擬定解決辦法，對《客戶流程及業(yè)務模式》進行0.5天的講授和通關(guān)，0.5天動銷討論梳理，0.5天目標管理+商務禮儀，以講授為主，最后進行0.5天的營銷思維課，采用特定的情景進行模擬演練加點評。合計培訓2天時間。

表格中雖然分析了很多淺層次因素，但并沒有真正找到根源。因此，筆者對這一解決方案不太認同。另外，解決方案并不是給出培訓課程就可以了事，甚至也有可能需要改變工作環(huán)境、調(diào)整公司政策等等，未必只是“上課”這一種途徑。另外，以上診斷只是聚焦在人員能力上，“績效改進之父”托馬斯·吉爾伯特曾提出績效差距的兩大因素，其中環(huán)境因素導致的績效差距占75%，只有25%的績效差距是由個人因素造成的。所以，還應對影響績效的環(huán)境因素進行分析。

或許有的HR同仁會說，其實高管培訓需求訪談不必做得如此復雜，我們可以求“度娘”啊，百度上有很多高管訪談模板，“咱有模板千千萬，不行咱就換”。對此，筆者有三問：百度出來的模板適合貴公司嗎？有沒有真正思考過為什么做需求訪談？修改后的模板最終結(jié)果如何？

達芬奇說，“一個不依靠理論指引而盲目熱衷實踐的人，就像遠航的船員失去船舵和羅盤一樣，永遠不知道他到底身在何方。”因此，HR在接到培訓需求訪談任務時不要慌張，先做足功課找準方向再著手實施也不遲。