現階段房地產開發企業構建核心競爭力的途徑

唐德彬

摘要：隨著我國人們生活水平的不斷提高，房地產行業越來越受到人們的關注。當前我國房地產開發企業正處于行業內競爭日益加劇，外部宏觀調控不斷趨緊的經濟環境中。構建核心競爭力是房地產開發企業獲得持續競爭優勢及市場地位的重要途徑。

關鍵詞：房地產開發企業；價值鏈；核心競爭力

作為我國新的國民經濟支柱產業和經濟增長點的房地產，在本世紀面臨著前所未有的發展機遇；與此同時，隨著經濟全球化的進展，房地產企業不僅面臨著消費者需求、市場供求關系、市場消費主體等方面的不斷變化，而且還面臨著外企涌入國內市場，搶灘競爭和國有企業在國際市場為了生存而競爭的巨大挑戰。近期又伴隨著國家宏觀調控政策的出臺，尤其是2010年“新國十條”的推出，使我國房地產行業的環境發生了巨大變化，在土地資源、金融支持政策方面較以往有了重大調整，面對國內外更加激烈的市場競爭，房地產企業如何構建自己的核心競爭力已成為我國房地產企業發展亟待解決的問題。目前，我國的房地產企業尤其是中小房地產企業，普遍存在著人力資源缺乏、企業規模小、市場競爭力有限、管理水平低、項目運作能力差、資產負責率高等現象，且大都處在一種相互模仿的鴻蒙階段。

一、樹立地產企業品牌

中國的房地產企業隨著住房制度的改革，經歷了10余年的快速發展，中國的房地產企業也在這三年中經歷了嚴峻考驗，房產品牌在幫助企業渡過市場難關、達成經營目標、贏得消費與資本兩個市場的認可中發揮了重要的作用。越來越多的企業認識到樹立企業品牌的重要性，并在企業品牌建立方向做出了有意義的嘗試。在我國，房產企業品牌主要存在三種模式。

一是房地產企業因其行業的特殊性，大部分的房產企業品牌建設一般也是從兩個方面著手，既有公司品牌又有項目品牌，兩個品牌通過有效互動、良性循環創造了優秀的房地產企業品牌，對于項目來說，公司品牌是項目順利開展的依靠和后盾，項目又成為為公司品牌的載體和內涵。主副兩個品牌互為作用是房地產企業相對于其他行業不同的特色。遠洋地產、華潤置地、招商地產等企業是這類品牌運作模式的典型。

二是一部分全國性的品牌企業通過“公司品牌+產品系列品牌”的模式，綠地、萬科等企業運用這種模式，借助公司品牌滿足消費者不同的消費需求，有利于企業在不同的市場進行競爭和合作。

三是較少的房產企業則采用了公司品牌和企業品牌二合一的模式，通過對產品一致化的定位，在不同區域建立文化內涵接近、房產品質接近的項目品牌，這種模式借助成功的公司品牌，在各地進行快速擴張。部分地產企業成功地建立了企業品牌，并通過這種品牌延伸促進了企業的發展，加強了消費者的認知度，成為企業發展的核心競爭力。

在當前房地產市場趨向理性消費的過程中，建立企業品牌是房地產企業在未來的發展過程必須要堅持的方向，企業要根據自身情況選擇選擇合適的品牌發展模式，這是成功樹立企業品牌的前提。

二、加強企業內部管理

房地產行業在國家的宏觀調控下，基本上完全處于市場調節的范疇，更需要通過自身內部的建設，加強企業競爭力。企業內部管理主要分為制度規范、流程合理、考核科學、企業文化建設等方面。房產企業要從這幾個方面入手，建立現代企業制度。

一是沒有規矩不成方圓，企業要從制度規范著手，建立嚴格的管理制度，約束員工的行為，對員工進行全面管理，提升企業整體形象，提高工作效率。要注意的是制度的設計要合理科學，既不能留下管理空白，又不能多重管理，讓員工無所適從。

二是科學的流程是企業良性運轉的前提，房地產企業要通過企業運行的環節予以設計，從企業戰略思想出發，對企業土地開發、項目籌備、施工管理、銷售等環節進行合理安排，制定科學有序的工作流程。

三是人事管理是一個企業運行的關鍵環節，只有人員到位、職責分明、考核科學，才能充分調動員工的工作積極性，避免人浮于事、互相扯皮等現象出現。特別是對于房地產這個行業，人員流動性較強，區域分布比較廣泛，要結合行業特點，針對不同的部門情況予以合理調整，如銷售人員會因不同的項目和不同的階段業績浮動幅度較大，高提成低工資在業績較好階段受到追捧，行業不景氣時卻不受員工歡迎，還容易產生人員流動。這些情況就要求員工考核要更合理，要有科學的人員管理制度。

四是企業文化建設在企業管理中發揮了越來越重要的作用，和諧、向上的企業文化是加強員工向心力的有效手段，很多企業都在這方面下了大工夫，但是很多企業的文化建設都是流于表面，真正形成代表性的企業文化的房地產企業并不多。房地產企業要著力于這個“短板”，構建自己企業的特色文化，為企業的發展加油打氣，形成企業內部勃勃向上的競爭力。這也是企業構建核心競爭力重要組成部分。

三、結合企業實際，立足市場需求，精準開發，提高開發產品質量

隨著房地產市場逐步理性化，國家把住房保障作為民生工程，住房消費也漸趨理性化，地產市場開始降溫，從2011年國家調控開始，房地產企業和消費者形成了一種對峙狀態，從去年10月份開始到現在，雖然也有個別區域短暫的“小陽春”，整體上看來，全國區域的房價基本上都進入了下行狀態，對房地產企業來講，這是一個困難時期。

一是我國的房地產企業存在著數量多、規模小的狀況，企業在選擇項目時就要集中力量，研究市場需求，從總體上對房地產市場予以把握，對開發項目做出精準定位，結合需求選擇商業地產、養老地產、旅游地產、住宅等細分市場，對開發項目精準開發，合理設計戶型，提供優質服務。企業在市場上積累經驗，不斷總結提升，形成企業自身的優勢和競爭力。

二是在精準定位的同時，將產品與企業文化有機結合，形成有自己特色和影響力的產品。2017年10月28日，“雅頌天地 和美中國”——中交地產全球品牌發布會在重慶中央公園舉行。新的時代誕生新的地產，新的中交地產將引領地產品牌新的走向。中交地產品牌定位“美好生活營造者”，與黨的十九大報告提出的新時代我國社會主要矛盾中“人民日益增長的美好生活需要”相呼相應，中交地產品牌愿景“雅頌天地 和美中國”，更是和“建成富強民主文明和諧美麗的社會主義現代化強國”的社會主義現代化建設目標高度一致。

三是習近平總書記在黨的十九大報告中再次強調“房子是用來住的、不是用來炒的”。房產是大宗商品，是民眾安身立命之所，房產質量尤為重要，關系到國計民生，房地產企業要以此為本，使民眾安心，有了民心，企業的發展才能長治久安。

四、實施CS戰略，提升客戶滿意度

核心競爭力的一個基本特點就是要對顧客所重視的價值有突出的貢獻，即房地產開發企業核心競爭力的出發點是為了提升客戶價值，也就是要提升客戶對房地產產品的滿意度。因此培育房地產開發企業核心競爭力，首先需要樹立客戶本位的價值理念，實施CS（Customer Safiacfion）戰略。CS戰略指企業為實現顧客滿意度最大化，以建立信息系統為基礎，適時地把握顧客明顯的和潛在的需求，綜合地測定顧客滿意度，并根據調查分析結果，改善產品、服務及企業文化的一種經營戰略。房地產產品生產周期較長，從項目可行性研究到項目建成，一般需要2—5年時間。而在此期間，市場狀況隨時可能會發生變化，因而房地產企業在項目實施過程中，要不斷跟蹤市場。制定相應的對策。CS戰略通過實行會員制、建立俱樂部等與顧客建立有形的關系紐帶，不但有利于長期保持雙方關系，而且，通過龐大的顧客數據庫，可以隨時隨地掌握顧客及其需求的最新信息，通過顧客滿意度測定系統可以衡量出顧客的滿意狀態，并且可以預測短期、中期以及長期的市場需求；同時通過反饋改善系統，可以快速進行有關設計、服務的改善工作。因此房地產企業實施CS戰略，不但可以實現準確定位，為企業降低風險。而且能夠提高企業的市場先見力，增強其核心競爭力。

五、強化戰略資源整合

隨著日趨激烈的市場競爭，面向新形勢的房地產開發企業要實現可持續發展，關鍵需要高效整合當前企業的各種戰略資源，以形成企業核心競爭力。房地產開發企業的戰略資源整合包括企業內部和外部戰略資源整合。企業內部的戰略資源包括土地、資金和人才等有形資源和品牌、企業文化等無形資源。房地產開發企業內部戰略資源的整合，涉及企業內部管理各個方面的具體問題，其實質在于內部資源的優化配置，通過創造性融合，實現最適宜要素的配置組合，實現能力的放大效應。從而形成競爭優勢，其中高素質的企業家隊伍是形成整合集成效益的關鍵因素之一。

同時，目前房地產市場競爭已不是單個企業間的競爭，而是整個產業鏈間的競爭，這就要求房地產企業更要注重企業外產業鏈上的戰略資源的整合。房地產企業只有從供應商到代理商，都具備強大實力、低成本優勢，開發商才能為消費者提供性價比高的超值產品，為客戶創造實實在在的價值，從而獲得顧客忠誠，戰勝競爭對手。一是縱向合作，形成戰略聯盟。房地產企業應超越其自身的價值鏈，進入其供應商、分銷商和最終顧客價值鏈中尋求競爭優勢。而不應總是把供應商和經銷商視為成本中心，或是競爭對手。房地產企業通過與供應鏈上的企業形成戰略聯盟，制訂互利的戰略，構筑顧客價值讓渡系統。在構筑顧客價值讓渡系統時，競爭不再是個別企業之間的事，而是企業與上游的供應商、下游的經銷商組成的價值讓渡系統之間的競爭。二是通過縱向一體化，整合產業鏈資源。房地產企業可以通過整合產業鏈上的關鍵環節，兼并、合資、內部發展形成自己的核心競爭力。

市場需求的變化是房地產經營變化的主要原因，面對快速多變而又充滿不確定性的市場變化，企業不可能采用一成不變的管理模式，這在客觀上要求房地產企業建立具有足夠彈性和自適應性的管理模式。

參考文獻：

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