平衡計分卡在石油企業績效管理中的應用分析

魏海梅

【摘要】近年來，隨著我國經濟發展水平的不斷提升，國內很多石油企業的內部管理逐漸趨于國際化，立足企業的戰略發展，以財務指標為主的傳統績效評價體系已經不能滿足現代企業的發展，為了解決企業績效管理水平低下與企業實現戰略目標之間越來越凸顯的矛盾，我們建議運用一種先進的績效管理工具----平衡計分卡。通過運用平衡計分卡，不僅可以彌補傳統績效管理的缺陷與不足，還可以有效地促進企業的發展；通過運用平衡計分卡，企業可以更全面的評價企業績效，提出建議性意見，及時修正調整企業戰略目標。但由于平衡計分卡在我國的應用起步比較晚，研究和實踐經驗不足，應用中面臨很多的問題，所以研究應對策略也是至關重要的。

【關鍵詞】平衡計分卡的應用；戰略；對策；績效管理

隨著市場經濟的快速發展，企業之間的競爭也愈來愈激烈，很多石油企業在擴展市場的過程中，逐漸意識到加強企業內部管理的重要性，也意識到要想提升企業自身整體實力就必須加強內部管理。而且當時很多企業都認為績效管理可以加強企業內部的管理和控制，但是，隨著時代的不斷發展，企業經營環境也在不斷的變遷，許多企業仍然在運用傳統的績效管理，這種傳統的績效管理在進行企業管理經營、實現企業發展優勢和戰略目標等方面都有著很多的問題，而且很多傳統的管理方式和企業戰略目標之間的邏輯關系不怎么明確，這也容易導致績效管理不能實現企業的戰略目標。

一、對平衡計分卡的概述

1990年，卡普蘭教授和諾頓教授在“未來企業業績評價方法”的研究計劃中，最早提出了“平衡計分卡”（Balanced ScoreCard ）的理念。1992年，卡普蘭教授和諾頓教授在《哈佛商業評論》發表第一篇關于平衡計分卡的文章“平衡計分卡——驅動業績的評價指標體系”，正式提出平衡計分卡理論，卡普蘭和諾頓認為應該從企業經營的多個角度去評價業績，強調企業注重經營結果的同時，更應該注重過程的監控。此時，很多企業開始接受并運用平衡計分卡，并且取得了一定的成效，但是并沒有想象中那樣有效。

卡普蘭教授和諾頓教授經過研究大量案例，總結經驗教訓，在1996年出版了《平衡計分卡》，平衡計分卡從單純的業績評價發展為以戰略為導向執行，強調企業通過建立基于平衡計分卡的業績評價體系，集合企業全部的人力、財力、物力等一切可以利用的資源來實現企業的戰略目標。

根據企業戰略目標設計平衡計分卡指標體系，通過指標體系向企業內外部利益相關者傳遞相關信息，幫助企業實現愿景和使命。每個企業應該根據自身的特點，設計適用于企業自身發展的基于平衡計分卡的業績評價體系。

二、平衡計分卡的四個維度、特點及功能

四個維度是指財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習與成長維度。平衡計分卡的四個層面是互聯互通的關系，能夠揭示業績評價和業績動因之間的相互關系。如下圖1所示：

如企業為了達到經營財務業績目標，必須使自己的產品或服務滿足客戶的要求，為了滿足客戶要求，企業需要完善改進生產環節等內部流程來保證產品質量、交貨時間和售后服務質量等，為了改善內部流程，企業需要加強員工的培訓和學習，提高員工整體素質。

平衡計分卡的維度并不是同等重要，而是兼顧長期目標與短期目標、財務業績與非財務業績、領先指標與滯后指標、無形資產與有形資產，以及與客戶有關的外部與關鍵業務過程和學習成長，結果和未來業績等諸多方面的平衡。

實現全方位的“平衡”是平衡計分卡的基本特征，它將企業的戰略目標轉化為一個個具體行動，關注動態發展，及時做出修正和調整，以保持與戰略目標的高度一致。

平衡計分卡以企業戰略目標為導向，找出能夠驅動戰略目標成功的關鍵因素（CSF），設計與關鍵因素有密切聯系的業績指標體系（KPI），通過掌握關鍵業績指標的完成情況，衡量企業戰略目標在實施過程中的狀態是否偏離，及時采取必要的修正和調整措施，以保證戰略目標的實現和經營的穩定增長。

平衡計分卡強調外部和內部衡量之間、結果和導致結果的動因之間、財務和非財務業績之間、企業的短期目標和長期目標之間的平衡。

三、平衡計分卡實施過程中所面臨的問題

（一）對平衡計分卡的認識不夠準確

國內很多的石油企業都是通過企業高管的引入才投入使用平衡計分卡的，由于很多企業高管自身對平衡計分卡就不是很了解，所以平衡計分卡的引入很難取得有效而又正確的應用；企業高管要想正確的運用平衡計分卡，就必須要掌握企業的實際情況以及獲得企業全體員工的幫助和支持，這樣才能有效的規劃企業未來的發展前景，這也是每個企業高管在平衡計分卡實施過程中應該做到的事情。

（二）盲目依賴平衡計分卡

平衡計分卡畢竟是從國外傳人國內的，所以國內很多企業適應平衡計分卡的程度都是不相同的，而且它也只是一種企業績效管理的工具并且存在著一定的隱患，因此在使用平衡計分卡之前，我們要考慮企業的發展環境，不能盲目使用和依賴平衡計分卡。比如說宏觀的資本市場發生變動時，國家所進行的宏觀政策的調整如果只依靠平衡計分卡來執行的話會直接導致該企業因為采取錯誤的戰略而破產。

（三）過度采用平衡計分卡

當前我國許多的石油企業都與很多外資企業和跨國企業合作，這就使得企業之間的競爭越來越激烈。因此很多石油企業在這種發展的背景下都表現的急功近利，盲目使用其他行業所采用的的管理方式，這樣就會因為每個石油企業的發展環境不同而直接導致該企業的發展戰略規劃、政策和經濟多方面受到影響。還有就是每個企業的發展規模不一樣，假如在一個企業內部運用很多不同的平衡計分卡，這不僅會使平衡計分卡失去它的作用，還會使得企業出現各種各樣的問題。

四、對于平衡計分卡實施過程中所遇問題的相應解決辦法

（一）管理層的支持和員工的認可

平衡計分卡是自上而下的的構建模式，重點在于戰略管理，要成功實施，必須得到經理層的重視和理解。就目前國內應用平衡計分卡的情況來看，大都是由由經理層發布實施指令，而經理層人員并沒有實際參與，真正負責實施平衡計分卡實際是一兩個部門和中層管理者，這樣的結果就是平衡計分卡無法有效實施或者實施不到位。經理層實施平衡計分卡的決心是關鍵因素，在很大程度上調動著全體員工的積極性，這樣才能順利實施平衡計分卡。因此，經理層的支持并親自參與實施，是成功實施平衡計分卡的必要條件。

平衡計分卡的應用還要得到企業全體員工的參與和認可。為了更好地推廣平衡計分卡，企業應根據自身的實際情況選擇具體的培訓方法，對企業員工進行培訓和溝通，使員工都能了解自己的工作內容和平衡計分卡的相關知識，提高企業員工的專業水平，以此來更好的認識平衡計分卡，更多地應用平衡計分卡。

（二）建立基于戰略的企業文化

建立以企業文化為導向的平衡計分卡戰略業績管理是實現管理方式提升的活力。任何一種業績評價方法都有其自身的局限性，平衡計分卡也不例外。卡普蘭和諾頓就曾特別提出，平衡計分卡無法在兩個重要方面發揮作用，而這兩個方面對于企業而言是至關重要的。一是它并不是在原有的流程基礎上改進的方法，平衡計分卡并不能告訴你如何去處理，它只能以定量的方式，提醒你結果怎么樣；二是它未提供戰略制定的方法，運用平衡計分卡方法，首先企業要確立一致認同的戰略。

（三）加強交流和溝通

在我國，平衡計分卡依然屬于一種全新的概念，很多人并不了解平衡計分卡甚至于還要很多員工對于平衡計分卡有著一定的抵觸心理；所以企業應該對員工進行關于平衡計分卡的培訓來強化員工之間關于平衡計分卡的交流與溝通；使員工更加充分認識到平衡計分卡的優勢。然后通過認識到平衡計分卡的優點，找到其對企業和員工自身發展的益處，才能改變員工原有的思想觀念，降低員工對平衡計分卡的抵觸心理，激發他們工作的積極性。

五、結語

總而言之，平衡計分卡給企業績效管理提供了一種有效的方法，它實現了財務和非財務指標的平衡，長期和短期目標的平衡以及企業內外部的平衡；但是，平衡計分卡的應用必須與企業的實際情況相結合，這樣才能發揮平衡計分卡的真正作用。企業要根據自身實際的戰略管理的特點和要求來采用不同的平衡計分卡，這樣才能取得企業高管人員的支持和認同，實現企業價值最大化的戰略目標，最后實現企業的長期發展。