少帥接棒稻花香

何輝

酒做得再好，賣不出去也是枉然。

首富王健林“1個億的小目標”，至今仍令人感慨“富人真會玩”。

但是，如果將“小目標”放大500倍，即一年有500多億元從你掌管的賬上流過，是種怎樣的感覺？

“我只能說，責任重大。”說這句話的時候，46歲的蔡開云顯得很嚴肅，他聳了聳肩，意思是擔子全壓在他的肩膀上。

蔡開云是稻花香集團（以下簡稱稻花香）新任董事長。稻花香的主業是白酒釀造及銷售，在湖北省工商聯發布的“2017湖北民營企業100強名單”中，稻花香以523億元營收（2016年數據）位居第二。

不過，人們對蔡開云更感興趣的是其另一個身份——他是稻花香創始人蔡宏柱的兒子。30多年前，蔡宏柱白手起家，將稻花香打造成營收過500億元的知名企業。在2017年胡潤百富榜中，蔡宏柱以80億元的財富位列第490位。

子承父業，作為“富二代”，如今又是鄂酒龍頭企業的董事長，蔡開云的一舉一動都引發業界極大關注：蔡開云時代的稻花香，會走向何方？少帥“五把火”

蔡開云以稻花香董事長身份的第一次公開亮相，是在今年1月10日召開的“2017稻花香集團年會暨2018誓師大會”上。每年年初，召集來自全國各地的經銷商、營銷代表開年會，是稻花香持續多年的傳統。

今年的年會上，蔡開云率新一屆領導班子成員亮相。蔡宏柱的身份則變為集團黨委書記、終身名譽董事長。

俗話說，新官上任三把火，但蔡開云一上任，就“燒”了五把火。他豪氣十足：“稻花香將開啟新征程，實現從500億元到1000億元的新跨越。”要實現這個新目標，他提出了五大轉型新政，其中有3條與營銷有關。

比如，在實施科學化管理方面，提出優化管控模式，推動營銷人員為市場提供更優質的服務；在建設智慧型團隊方面，強調鍛造營銷鐵軍，培養更多金牌營銷員；打造創新型營銷環節就更不用說了，用了比其他4條新政長得多的篇幅詳解各種營銷戰略。

看得出來，蔡開云對稻花香的營銷工作非常看重。“酒做得再好，賣不出去也是枉然。”蔡開云說，營銷是酒業的核心、命脈，必須高度重視。

重視營銷，一方面與白酒業的特點有關。眾所周知，中國有十分悠久的白酒文化，白酒行業市場空間巨大，且行業具有高安全性、可持續增長等特點。但同時，傳統白酒品牌同質化嚴重，這是眾多酒企不得不面對的難題。就連茅臺這種極具品牌影響力的企業都對營銷極為重視，董事長袁仁國在多個場合強調，“九個營銷”策略是茅臺酒得以持續發展的核心保障。

對其他品牌的白酒企業來說，要想在同質化競爭的市場中殺出血路，營銷工作必然是重中之重。

“回歸”第一課

蔡開云極度重視營銷工作的另一個原因，與其個人經歷有很大關系。

起初，蔡開云走了一條與父親截然不同的道路——通過讀書、考試，他成為當地檢察系統的一名公務員。

2001年，蔡宏柱重病住院，一時間社會上謠言四起，銀行紛紛撤資，經銷商等待觀望，員工人心惶惶。這件事對蔡宏柱父子的觸動很大，他們意識到，接班人的問題已關乎稻花香長治久安和永續發展，如果處理不好，很可能使稻花香再度陷入群龍無首、一盤散沙的境地。蔡開云陷入了沉思，父親的年紀越來越大，他畢生經營的事業誰來繼承？

2006年，蔡開云決定從公務員系統離職，繼承父親的事業。

隔行如隔山，從公務員跨界到做企業，并不容易。鮮為人知的是，在正式進入稻花香之前，蔡開云先到山東一家做食品出口業務的日資企業打了一個月的工，“其實主要是去學習”。

學什么？蔡開云說，日本企業以擅長管理著稱，“我就是去看他們的日常管理”。在那一個月期間，蔡開云印象最深的是日資企業的體系建設非常嚴格，每個崗位、每個關鍵節點，都有體系進行嚴格把控。日資企業的嚴謹，對蔡開云后來的事業有著很深的影響。

在進入稻花香后，他任職集團董事長助理，跟著父親學習經營企業。

第一課從市場營銷開始。父親告訴他，縱觀改革開放以來成功的白酒企業，贏得市場很重要的一條，就是成功的營銷。

擔任董事長助理的第一站，是到安徽開拓市場，“最主要的工作是開展‘金網工程”。

所謂“金網工程”，是稻花香提出的一種營銷戰略。那時，稻花香的產品體系以中低端產品為主，這樣的產品如何同中高端產品爭市場？為此，稻花香決定走“農村包圍城市”的道路，將營銷渠道下沉到農村，對鄉村以上的零售商、批發商、酒店等一切渠道進行備案登記，并設專人管理，通過加強與經銷商的溝通，將稻花香酒“鋪”遍全國各地所有的商超渠道。

“我要做的工作，就是查看安徽每個鄉鎮、每個村的網點，看公司是否都做了登記，有沒有擺上公司的產品。”蔡開云將在日資企業學到的嚴謹用在稻花香的渠道建設上，他和營銷人員在市場上進行踩點式走訪，逢店必進，遇到一家客戶，無論占用多長時間，都要努力說服店主進貨，哪怕只同意進一箱也可以。

“這樣的工作雖然笨了點，但效果非常明顯。因為我們要求鋪設率和陳列率都要達到100%。”蔡開云說，自從開展“金網工程”以來，稻花香已成功打入全國28個省、310個地級市、1005個縣、8935個鄉鎮，特別是在廣大農村市場，稻花香更是有廣闊的市場基礎。

企業再造

“金網工程”雖是蔡宏柱制定的戰略，但在推進過程中，蔡開云也慢慢形成了自己對酒業營銷的認識。

“白酒業新增長極在農村市場。中國有8億多農民，是世界上最大的消費群體。”2009年5月，在四川竹海舉行的第三屆中國白酒東方論壇上，身為稻花香集團總經理的蔡開云發表了《深植市場、創新渠道、迎接挑戰》的演講。他認為，對作為快速消費品的白酒行業來說，無論何種因素都很難或者不能影響到消費者對酒類的需求，可以說，當前正是激活農村消費、啟動農村內需的最佳戰略機遇期。

怎樣激活農村消費？蔡開云給出的答案是，渠道無限下沉，實施深度分銷。深度分銷模式一方面可以最大限度地減少公司開發市場的資金風險；另一方面，可以最大限度地調動經銷商的積極性，使雙方形成真正的信用關系，結成利益共同體。

市場瞬息萬變。如今已是2008年全球金融海嘯以后的第10個年頭，市場發生了翻天覆地的變化，作為稻花香集團董事長的蔡開云，還要不要堅守“農村市場+深度分銷”營銷理念？

“從去年開始，我們已將‘金網工程升級為‘燎原戰略，核心是重點培育大中型區域、重點培育大中型客戶和重點培育4大系列產品。”蔡開云說，“燎原戰略”是對“金網工程”的拓展和延伸，是為了進一步拉動品牌、拉動銷售、拉動消費。

在蔡開云看來，如果說“金網工程”側重于銷售渠道的全面撒網，那么“燎原戰略”則強調各個突破，特別是對重點市場的突破。

戰略的調整，與消費者的消費習慣變化相關。

“企業永遠只有一個立場，就是消費者立場。”蔡開云說，在很長一段時間內，特別是在湖北省外市場，稻花香以銷售中低檔酒為主，給消費者留下的就是中低端的品牌形象，但隨著人們生活水平不斷提升，消費者對酒的品質需求也在提升。

蔡開云做過調查，以前，鄉鎮上的主流消費以50-60元的白酒為主，現在則以100元居多；以前，農村消費者愛喝20-30元的白酒，現在則升級為50-60元。

“現實倒逼我們進行改革。”蔡開云認為，消費習慣的變化，遠不止消費價格升級這么簡單，更重要的是要懂得以消費者為中心來做產品，要從“我有什么你用什么”向“你需要什么我推出什么”的產品理念轉變，通過與消費者高效、個性、精準地互動，了解消費者需要什么樣的產品，以及什么樣的服務，最終使白酒業的戰略、組織、業務圍繞消費者全面再造。

5個問題

稻花香的“全面再造”從哪里開始？

“從消費者的需求開始。”蔡開云說，在白酒領域，經常有人問是渠道為王還是產品為王，事實上兩者都為王。在如今競爭激烈的市場中，再好的產品沒有好的渠道很難成為爆款，因為消費者的選擇太多；同樣，就算鋪設再好的渠道，沒有好的產品也是白搭，因為消費者不買賬。“品質是酒企產品暢銷內因，渠道是外因。”

對于稻花香，蔡開云認為應從產品和渠道兩方面發力。產品上，針對消費者“好下喉、不口干、不上頭”的需求不斷提升，找到消費者最認可的風格。同時，還要針對各地消費者不同的飲酒習慣和偏好，開發出適應不同人群、不同市場需求的產品，以最大程度地滿足消費者需求。

相對于產品的持續研發，蔡開云認為渠道的變化更大，因為渠道的內涵已發生了變化。過去，渠道只負責賣酒，現在更強調服務。“渠道要為客戶提供更多服務，比如商超渠道要研究怎樣做促銷活動，以帶動商超有更多銷售；團購渠道要研究怎樣才能抓住更多的團購客戶，與團購平臺共同成長；酒店渠道要研究怎樣開拓更多市場，幫助酒店做大業務等。”

若讓渠道為客戶提供更多服務，前提得讓營銷人員更深入地了解終端消費者。為此，蔡開云給稻花香的營銷人員提了5個問題：消費者的需要和愛好是什么？稻花香以怎樣的方式來滿足消費者的這種需要和愛好？稻花香最適合這種方式的產品和服務是什么？提供這些產品和服務，稻花香需要投入一些什么樣的要素？這些要素又需要哪些關鍵舉措和核心能力來保障？

蔡開云將這5個問題列為營銷人員每天的必修功課，要求在拓展市場的同時，必須全程關注消費者感受，了解消費者最真實的需求。反過來，圍繞這5個問題，稻花香在做好常規服務的同時，將觸角延伸至整個白酒生產、銷售、消費過程，再造企業流程。

也許是受父親行事風格的影響，也許是受以前在檢察系統工作的影響，蔡開云在部署工作之前，喜歡把事情考慮清楚，然后全力推行，不管是“燎原戰略”，還是“營銷五大問題”，他反復強調：“我們把戰略制定好了，把人確定好了，把產品確定好了，就一門心思往前推，沒有釀不出的好酒，沒有賣不出去的酒。”

“老爺子經常對我講，稻花香最重要的資產就是酒。”蔡開云說，身為董事長，工作千頭萬緒，但最重要的任務就是做大做強稻花香的品牌，其他的都在其次。