新常態下寧波零售業轉型升級的零供關系發展策略研究

蘇維微

摘要：文章分析了新常態下寧波零售業發展現狀，通過調查寧波當地知名零售企業，解讀寧波零售業面臨轉型升級的發展態勢，指出零供關系面臨的挑戰，提出零供關系合作發展策略，從而為零售業適應新常態經濟健康平衡有序發展提供決策支持。

關鍵詞：新常態；零售業；零售商；供應商；合作

1.新常態下寧波零售業發展現狀

當前中國經濟發展仍處于重要戰略機遇期，以寧波為例的地方經濟更應從當前中國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。新常態經濟不僅僅是GDP、人均GDP增長與經濟規模最大化，而是惠民生使人民幸福的經濟；滿足人民日益增長的物質文化生活的需求。

寧波作為港口城市，計劃單列市，隨著改革開放以來經濟發展迅速。當前，全國乃至全球知名的零售連鎖巨頭都在寧波設立了門店，它們與寧波本土零售連鎖企業并存，發展迅猛。近兩年，隨著中國宏觀經濟增速放緩，進入產業結構調整期。零售行業面領著政策調整帶來的消費需求下降、互聯網移動科技創新帶來的行業轉型、人工房租上漲等一系列挑戰，也面臨控制經營成本、提升供應鏈效率和提升盈利空間等內部經濟壓力。

2.新常態下寧波零售業轉型升級

當前，寧波的實體零售與網絡電商已經跨越初步互動階段，線上線下的融合更加成熟，零售企業拓展全渠道的步伐正在不斷加快。比如三江購物引入阿里巴巴投資后，用新零售的理念改造現有超市，在保持線下客流穩定的同時，線上訂單成倍增加。寧波蘇寧打造智慧零售模式，在奉化方橋新建6萬平方米物流倉儲基地，去年的26億元銷售額中，線上線下各占一半，平分秋色。歐尚則開發運營“一分鐘”項目，在寧波已陸續投放智能自動售貨機9臺。

線上線下的跨界已是新常態，商業和文化、旅游、體育等的跨界也是風生水起。杉井奧特萊斯已經從“短途旅游+購物中心”的商業廣場模式中嘗到了甜頭，目前已經與寧波的40余家旅行社合作，開展零售與休閑度假于一體的新型商業模式。鼓樓沿則從“文化”上做文章，街區的667家商戶中，文化類商家就有353戶，占到了53%。

到2020年，寧波市將實現商品銷售總額超過30000億元，年均增長11%以上；社會消費品零售總額達到5400億元，年均增長10%左右；網絡零售額突破2500億元，年均增長25%以上；限額以上企業連鎖率達到40%以上，創建10個城市智慧商圈和30個商業特色街區；限額以上企業基本實現模式創新和業態提升，差異化、體驗化、個性化水平進一步提高；企業競爭實力、盈利能力和服務水平明顯提升，涌現一批在長三角地區具有引領性和示范性的品牌企業；基本形成布局合理、結構優化、雙線融合、功能完善的批發零售體系，為寧波創建國際消費中心城市打下堅實基礎。

3.新常態下寧波零供關系面臨的挑戰

快速發展的互聯移動技術，打破了從商業產生以來就延續的傳統經營模式。消費者即使足不出戶，依然可以購買到他們需要的商品，傳統零售商因此受到巨大的挑戰，零售行業面臨巨大的變革壓力，零供管理也同樣面臨著前所未有的挑戰。

3.1零供關系矛盾依然沒有改變

零售商憑借其終端銷售優勢，擁有流通渠道產品銷售的主動權，對銷售終端進行控制，引發了零供關系之間的矛盾沖突這一點依然沒有改變。主要表現在以下三個方面：（1）訂立合作合同時，零售商具有主導性。（2）分攤成本時，零售商對供應商具有強制性。（3）零售商用自有品牌來打壓供應商。

3.2供應商對傳統渠道的依賴程度降低

零供管理供應商對傳統渠道的依賴程度正隨著移動互聯技術的應用而發生著變化，供應商也可以像零售商一樣入駐平臺電商，直接與消費者交易。更多渠道的選擇，也給零供關系帶來理念趨同的新變化。

如，寧波三江超市是最早擁抱互聯網的超市之一。2015年三江購物與京東合作，為消費者提供“京東到家”配送服務，2016年阿里巴巴21.5億元收購三江購物32%的股份，如今三江超市運用阿里新零售模式開出的盒馬鮮生在寧波已有兩家。三江超市的目標是實現數據驅動和高效運作的社區平價超市，未來將研究不同顧客群體對購物與商品的需要，加快發展小業態店。

3.3零售商對供應商的評價更加多樣化，零供互評滿意度不對等

根據對寧波零售業調查，零售商與供應商不約而同地將關注重點放在“了解顧客需求”和“渠道多樣化”上，雙方都將戰略、供應鏈管理和營銷合作放在首位，體現雙方一致的理念基礎。

零售商對于供應商合作的滿意度評價均值為71.1分，比上一年的68.7分提高2.4分。供應商對于傳統零售商合作的滿意度評價為80.7分，對與電商渠道合作的滿意度評價為78.5分，兩者均高于零售商對供應商的評價。零供互評滿意度的不對等也為改進提供了空間。

3.4零售業績增速加大，供應商競爭加劇

商品銷售額是衡量一個地區貿易活躍程度的重要指標，也是地區生產總值的重要支撐指標。2017年，寧波市累計實現商品銷售額23494.2億元，同比增長19.2%。其中，限上商品銷售額16313.6億元，同比增長22.2%，比上半年回落2.7個百分點。按行業分，限上批發業實現銷售額14872.5億元，同比增長23.9%，比上半年回落3.3個百分點，限上零售業實現銷售額1441.2億元，同比增長7.3%，比上半年提高1.7個百分點。零售業績的增加，導致供應商之間的競爭加劇，特別是單品之間的競爭激烈，零售商對供應商的價格控制日益嚴重。

4.新常態下寧波零供關系合作發展策略

4.1強化核心競爭力

無論零售商還是供應商，其核心競爭力是企業盈利的根本，也是獲取更好交易條件及市場地位的保證，無論是零售商還是供應商，其核心競爭力是企業贏利的根本，也是獲取更好交易條件市場地位的保證。企業應將工作的重心放在提升主營業務競爭力、提升工作效率、降低營業成本、提高服務水平、提升員工的職業素養與專業素養上，集中精力挖掘自身的發展潛力，建設自身的核心競爭力。為眼前蠅頭小利而破壞與合作伙伴的良好關系，必定得不償失。

在移動互聯網技術飛速發展的今天，傳統零售商面臨轉型升級的壓力，如何利用新技術提高經營效率、提升顧客忠誠度、提高供應鏈效率、降低經營成本，是每個傳統零售企業需要思考并付諸行動的重要課題。對于供應商來說，如何利用新的移動互聯技術拓展全新的零售渠道、適應傳統零售商的模式轉變、協調渠道零售的價格及營銷，也是當前需要解決的問題。每一次技術的變革，都會淘汰一批不適應潮流的企業，只有緊跟時代的變化，提升自身競爭實力，才可能擁抱成功。

4.2 零供雙方差異化發展

通過創新獲得市場的超額利潤，是企業逐利的要求。但是具體到獨立的企業，則又另當別論。由于企業的經營管理者要綜合考慮當期利益與長遠利益、個人利益與集體利益，加之企業的經營管理制度的設置，往往有些企業不能將重要事項放在正確的位置，為眼前利益而舍本逐末，漸漸喪失競爭的優勢，并逐步被淘汰出局。

零售業一直在消費者需求的改變與被滿足的循環互動過程中逐漸演變。經過多年發展，我國零售業態呈現出逐步細化的發展態勢。供應商與零售商也一直在演變過程中不斷調整自身的戰略與經營策略，以滿足不同客群的消費需求。零售行業演變的過程就是在不斷地模仿與差異化的過程中，對原有經營模式不斷完善與改變，在競爭中創造生存的真空地帶。

4.3以消費者為核心

一件商品是否應該被陳列在貨架上亦或是否應該被生產出來，表面看是由零售商和生產供應商決定的，但實際上最終的決定權掌握在消費者手中。銷量的大小代表消費者對商品的認可程度，也是對零售商和供應商的回報，越是了解消費者需求，越能夠將商品轉換為貨幣，完成獲利過程。

零售商提供將商品展示給顧客的渠道，供應商憑借對顧客的了解生產商品；零售商依賴供應商的專業知識及對顧客的了解，供應商依賴零售商的渠道使商品展示在消費者面前，兩者共同的老板是消費者。只有服務好消費者，才可能獲得利益回報。零售商和供應商應該在以消費者為核心的基礎上，緊密合作，通過數據共享及大數據分析，將消費者的購物行為和消費行為結合起來，深入了解其需求，改善消費者體驗，提升服務價值，從而實現自身的利益最大化。

4.4設計兼顧近、遠期利益的制度

零供矛盾必然是以一方的暫時獲利而另一方受損而收場，但會為長遠的健康發展埋下隱患。要想改善零供雙方的關系，不僅僅需要外部健全的法律、經營環境，更要從自身改造做起，建立合理的短期和長期考核激勵機制，平衡發展過程中的利益取舍，從制度上保證實際運營符合戰略方向。

參考文獻：

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