論保險公司價值成長與公司治理
——以華泰保險為例

王梓木 華泰保險集團

王梓木，華泰保險集團董事長兼首席執行官、中國保險學會副會長。1996年發起并組建華泰財產保險股份有限公司，被公司首屆董事會推選為董事長。2011年，華泰保險集團股份有限公司成立，目前已發展成為集財險、壽險、資管、基金等板塊于一身的綜合性金融保險集團，王梓木作為集團董事長連選連任至今。

在王梓木的帶領下，華泰保險堅持走“集約化管理、專業化經營、差異化競爭，質量效益型發展”的道路，成為保險行業內穩健經營、健康發展的典范。國家“十三五”期間，王梓木提出華泰保險要實現從利潤增長向價值成長的轉變，以客戶為中心，成為一家出色的、提供優質專業風險保障和財富管理的金融保險集團。

一、華泰保險價值成長之路

（一）概述

華泰保險集團的前身是1996年成立的華泰財產保險股份有限公司。經過20多年的演變，華泰依靠內生式增長，逐步發展成為一家集財險、壽險、資產管理、基金于一體的綜合性金融保險集團。截至2017年底，華泰保險集團凈資產130億元，總資產400多億元，管理資產規模2000多億元。

一路走來，華泰經歷風風雨雨，穿越崎嶇不平，走得不是很快，做得也不是很大，但是走得很穩，很扎實，堅守了保險的本質，也堅守了誠信、規范和創新發展的初衷。我們一路奔波，歷經國家發展的四個“五年計劃”和兩次重大戰略轉型，取得了不同階段的成果。

不論外界環境如何變化，華泰始終堅持走規范經營和穩健發展之路，力求成為中國保險市場一股健康的力量。華泰自成立以來年年實現盈利，除2010年至2013年為支持子公司業務發展沒有分紅外，其余年份均向股東分紅，這在國內整個保險業都絕無僅有。

（二）做大做強，還是做好做久

“做大做強”是企業發展的美好愿景，是需要一定條件才能實現的，不是所有企業都能夠做到的。企業脫離“市場環境”和“自身能力”這兩個關鍵因素，盲目地“做大做強”，就可能進入“危險時速”，掉進“失敗”的陷阱。

世界歷史上保險公司破產的兩個主要原因：一是多元化，二是投資失敗。中國的經驗教訓是部分保險公司追求保費規模的盲目增長，帶來公司業務的長期虧損。

華泰選擇做好做久。早在2000年元旦前夕，筆者曾給50年后的華泰保險董事長寫過一封信，放在50年后才能開啟的公司封存箱里。信中的第一句是：“你能看到此信，便是華泰之幸事，我將為之感到欣慰。因為華泰畢竟存續了50多年……”

2000年，華泰經歷了成長初期的三年快速增長后，召開具有歷史意義的“香山會議”，提出“不以保費論英雄，要以質量效益比高低”。華泰第一次戰略轉型確立了“集約化管理，專業化經營，質量效益型發展”的方針。2003年，華泰進行制度體系調整，華泰員工減少了四分之一，市場份額隨之下降，證券市場周刊還發表了封面文章《華泰滑落》。這一年，華泰車險業務首次實現承保利潤221萬元，成為華泰歷史承保盈利的轉折點。

（三）“兩個轉變”與“華泰現象”

華泰在財險公司中率先實現兩個轉變：即從簡單的規模擴張向質量效益型轉變；從過度依賴投資收益向實現承保利潤轉變。這兩個轉變在大多數保險公司至今難以做到。

2010年，華泰財險保險業務實現承保利潤2.6億元，首次超過投資收益。“十一五”（2006－2010年）期間，華泰的業務發展和經營效益雙雙取得了可喜的成績。華泰財險以1%的市場份額賺得整個財險行業31%的利潤，成長為行業內穩健經營、健康發展的典范，《中國保險報》曾連續5篇頭版刊登相關文章，被業界稱為“華泰現象”。

8年前在中央電視臺的《對話》欄目中，筆者作為嘉賓向巴菲特提了一個問題：作為一位投資大佬，您應該青睞于壽險公司，因為壽險提供長期資金，但您為什么只投資財險公司呢？巴菲特的看法是：壽險確實提供長期使用資金，但也是一種長期負債，這種負債是有成本的，并且在資產配置上受利率影響非常大。而財險公司一年結賬一次，只要將公司的綜合成本率控制在100%以內，所能運用的資金就是無成本的。

巴菲特模式非常注重負債成本：在選擇財險公司的時候，要求財險公司必須承保有利潤。他認為，只有這樣的保險公司才有投資價值。巴菲特在此基礎上，利用浮存金來擴大投資收益。

（四）差異化競爭

中國保險業大公司形成歷史性壟斷，規模優勢明顯。行業產品同質化嚴重，價格戰愈演愈烈。中小保險公司生存艱難，路在何方？

“十二五”（2011－2015年）期間，華泰保險啟動第二次戰略轉型，在“集約化管理、專業化經營、質量效益型發展”的戰略定位中增加了“差異化競爭”的新內容，提出要做“細分市場的領導者”。

華泰在細化管理的基礎上，力求在營銷模式上創新。2008年開始探索EA（專屬代理門店）商業模式。歷經10年的磨礪，華泰EA門店數量已達近5000家，覆蓋全國近200座城市，累計服務300萬社區客戶，綜合成本率連年下降，表現出自己的經營特色，走出了自己的“一帶一路”。“一帶”就是華泰綜合競爭力的協同帶，多元產品的提供帶，線下與線上相結合的服務帶；“一路”就是華泰堅定不移的探索之路，廣大店主不折不撓的創業之路，EA管理不斷加強和完善的發展之路。

（五）華泰的EAEA模式

未來的競爭是客戶端的競爭，贏得客戶就贏得未來。華泰EA商業模式在贏得客戶方面具有優勢，其價值特點表現在：

1.一個貼近。即貼近客戶，立足社區。EA目標客戶是社區中的中等收入家庭，采取“面對面，手拉手，心貼心”的服務模式。

2.兩個創造。EA創造客戶價值，華泰創造EA價值。華泰與EA店主之間體現一種合作而非博弈關系。

3.三個轉變。（1）從行商變坐商；（2）從批發到零售；（3）從營銷到服務。

4.四個實現。服務可增，風險可控，盈利可期，前景可觀。

圖“十一五”和“十二五”期間，華泰保險主營業務情況

5.EA文化。EA投入的是關愛（本著關愛的心對客戶），建立的是信賴，服務的是品牌（專業、細致、無時不在），成就的是人生。

（六）華泰的兩次戰略轉型

華泰第一次戰略轉型是從短暫的簡單增長型（規模增長型）轉到利潤成長型；第二次戰略轉型是從利潤成長型到價值成長型，主要是通過更換跑道、差異化競爭來實現。

轉型不是目的，只是尋找新的發展路徑，有的公司轉型是為了生存，有的公司轉型是為了在市場上實現更好更快的發展。華泰以往的兩次戰略轉型都堅持了質量效益的方針不變，取得了令股東滿意的經營業績。2005至2015年10年間，華泰主營業務收入復合增長率為24%，凈利潤復合增長率為33%，平均凈資產回報率為13.22%。

（七）“十三五”規劃，從利潤成長型向價值成長型轉變

華泰過去的質量效益型發展，偏重利潤而非規模，而由于規模擴張的緩慢，邊際效益受限。華泰保險的發展歷史是一個追求利潤和價值成長的過程，缺點是規模不夠大，邊際效益不高，成立20多年仍位于在中小保險公司的行列。

2015年8月，華泰在以往兩次戰略轉型的基礎上制定了“十三五”規劃，拉開了第二次戰略轉型升級的序幕。這一次，華泰提出要實現從“利潤成長型”向又好又快的“價值成長型”的轉變。

價值成長型屬于企業最理想也是最難實現的一種增長模式。其特質是實現客戶、品質、規模、利潤“四要素”的全面發展。2016年和2017年公司均取得可喜的成就。

二、治理特色

（一）華泰的股權結構變化和特點

1.期初股權結構分散且均衡，國有股東占絕大多數

華泰追求利潤和穩健經營的風格與公司治理結構有著密切聯系。華泰成立之初有63家股東，籌集資本13.33億元，其中22家出資5000萬元，均持有3.75%的股份。22家最大股東被分為4組，平等參與公司治理，其中3組進董事會，1組進監事會，每年輪換。后來股權發生轉讓和改組，董事會容納全部大股東董事，還包括董事長和總經理兩名非股東執行董事。股權的相對分散和均衡，決定了管理層只靠業績而非關系或者背景說話。缺點是公司股東比較關注當期利潤，長期投資受限。

2.股權結構和公司治理決定了公司追逐利潤最大化

盈利水準的高低是企業成功與否的重要標準。企業存在的價值首先是盈利，而不是有多大規模。企業不創造價值，不為股東提供利潤，不僅是企業領導者的失職，也是對社會資源的極大浪費。

公司治理主要體現為兩大機制：制約機制和激勵機制。華泰管理層始終在董事會領導下工作，處理好所有者和經營者的關系，視公司價值最大化為股東利益最大化。對股東利益的尊重，是華泰公司治理的一貫原則。公司嚴格遵照《公司法》、監管規定和公司章程行事，管理透明，管理層作為公司長遠利益的相關者一直保持良好的股東關系。華泰的眾多股東給予了管理層極大的信任和激勵，管理層也給股東最大的誠信和回報。華泰成立20周年時，華泰的創始股東不僅通過分紅收回了最初的投資，而且以每股凈資產計算的原始投資僅賬面增值已接近8倍，按照市場交易價格增值則超過17倍。

3.引入戰略類股東，優化治理結構，外資和民營股東占大比例

華泰自本世紀初開始，嘗試有選擇地引入戰略類股東。2002年，華泰在國內財險公司中率先引入外資美國安達保險，占20%股份，成為華泰發展道路上的重要節點。外資股東不僅帶來發達市場的成熟經驗、理念和專業技術，還使華泰的公司治理邁上一個新臺階，華泰建立起董事會專業委員會制度、董事會執行委員會和首席執行官制度。2011年以來，華泰的國有股東出于各自原因將股權轉給民營股東，民營股東持股比例增大。民營股東更強調機制靈活，為公司發展帶來新動力。華泰目前有3至5家持股比例相對較高的股東，但占比又均在20%及以下，形成了股權既相對集中，又沒有控股股東的治理架構。公司戰略股東關心公司的總體利益和價值成長，著眼于公司的長遠發展。

（二）我國境內保險公司治理體系利弊各異

國有保險公司歷史長、規模大、品牌優，但公司治理在頂層設計上通常受任命制和任期制影響，容易追求短期業績，將業績當政績完成。新人新政，公司發展戰略難以長久堅持，創新周期不足。中外合資保險公司經營穩健，相互取長補短，但在公司治理上相互掣肘，輪流執政，缺乏互信，效率偏低，發展緩慢。民營控股保險公司機制靈活，執行力強，效率高，但領導者缺少制約，公司治理有時形同虛設，機會主義特征明顯，經營大起大落，一旦決策失誤，就會導致公司經營失敗。

以上三種公司治理都存在著缺陷或者遭遇天花板：國有控股企業易受相關方面的過度干預，民營控股企業易出現大股東的過度干預，這兩種干預都是對規范的公司治理結構的破壞，是對現代企業制度原則的違背。

（三）混合所有制有助于完善治理結構，確保公司經營穩定

華泰自成立起即推行混合所有制，既包含國有股東，也包含民營股東，后引入外資股東，期初國有股東占絕大多數，由于股權分散并且均衡，我們稱為“國有民營”，其實就是混合所有制。20年間，雖主要股東國有與民營出現較大更迭，但是堅持規范的公司治理原則，就能保持公司經營的穩定。

混合所有制和股權相對分散，要求管理者對全體股東負責，而不是對其中的單一股東負責，更適合公司的法人治理發揮作用，提高公司的競爭力和生命力。

好的公司治理能保證優秀企業家走上領導崗位，并且有一定的連續性。混合所有制由于出資人的不同，權力來源不同，更適合采用市場化原則選擇任用企業領導人，給予其有市場競爭力的薪酬，承擔企業的責任和風險并分享企業收益，從而成長為真正具有獨立人格的企業家。

（四）堅持公司董事會的領導體制和規范運作

《公司法》規定股東大會是公司的最高權力機構，董事會是公司的最高決策機構。華泰無控股股東，董事會是公司的領導核心，堅持董事會集體決策、一人一票制。通常每年召開4次以上的現場會議，公司管理層提供方案并負責貫徹實施。

董事會的決策能力取決于董事的個人素質。華泰歷任董事大多資歷深、專業性強，對公司的重大事項做到負責、審慎、客觀、充分地發表意見，確保公司健康發展。

長期以來，華泰董事會在公司治理中發揮了重要作用，向上杜絕了個別大股東說了算，向下限制了管理層內部人控制。董事會與股東、管理層之間相互信任、相互制約、休戚與共，共同推動公司的成長。

按照公司治理的原則，所有董事均應以自然人身份出現，代表公司整體利益，獨立董事尤其如此。做到這一點其實并不容易，一些董事還是習慣于代表股東方的利益，因此必須運用好董事會議事規則，確保多數董事能夠代表公司的整體利益。

獨立董事在公司重大經營決策、重大關聯交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能夠發表客觀、公正的獨立意見，對完善董事會運作，切實維護公司、被保險人和中小股東的合法權益，起到了很好的作用。按照監管部門的要求，華泰保險集團董事會提名與薪酬委員會、審計委員會和風險管理委員會均由獨立董事擔任主任委員。

華泰早在2002年就建立了董事會專門委員會制度，專委會的定位是輔助董事會決策，會就公司重大事項預先深入討論，給出意見，提交董事會審議決定，提高董事會決策的質量和效率。目前華泰保險集團董事會下設戰略及預算管理委員會、提名與薪酬委員會、資產負債管理委員會、風險管理委員會和審計委員會5個專門委員會，各委員會按照議事規則，分工明確、職責清晰，從各自的專業角度協助董事會工作。

（五）實行CEOCEO體制，與總經理分工負責

華泰在業內較早引入了CEO體制，由董事長兼任。CEO和總經理共同對董事會負責，分工有所不同。董事長兼CEO的主要職責有三項：一是制定并組織實施公司發展戰略；二是選擇和培育公司領導團隊；三是構建和傳播公司文化。公司CEO在董事會和管理層之間起到承上啟下的作用，是公司治理和日常管理之間的紐帶，也是決策層與執行層的結合點。

華泰CEO與總經理的職責通過兩種會議方式體現。CEO辦公會依據經營需要不定期召開，主要審核需提交董事會審議的事項及對公司經營構成重大影響的事項，制定公司發展戰略，審核公司重大人事任免，主導公司文化發展及品牌建設等。總經理辦公會每月定期召開，全面負責公司日常經營管理工作，組織實施董事會、監事會和CEO辦公會決議，向董事會提交年度工作報告和其他相關報告，建立公司的基本管理體系和各項規章制度。

華泰保險集團屬于戰略管控型，努力打造公司綜合競爭力。集團對子公司實行協同式管理和半垂直的條線管理，例如負責產險、壽險、資管和基金等子公司的業務協同。集團建立完善的授權管理制度，依法合規、權源明確、授權不授責。超出授權范圍的審批事項，均需提交上一級決策機構審議。集團內下設的5個專門委員會，其成員由集團和各子公司相關條線負責人共同組成，既為CEO和總經理的經營決策提供支持和服務，又對子公司的經營決策給予監督指導，與子公司董事會、CEO辦公會形成矩陣式管理。集團聚焦“償二代”和“并表監管”等監管規定，協調子公司搭建全集團內控、合規、風險管理體系。此外，作為風險管理體系的第三道防線，集團還統籌建立了相對獨立的內部審計體系，實行集中垂直管理，各子公司不再單獨設置內審部門。

集團通過派出董事對子公司實施領導和管控。集團向子公司委派董事，并對子公司的重大事項進行決策，確保子公司的運營符合集團整體戰略部署，同時協助監管機構對子公司實施必要的、補充的監管。在保證子公司獨立法人地位的同時，發揮集團對于子公司各領域重要事項的管控作用。集團采用大董辦支持小董辦的模式，集團董辦負責協調集團各職能部門對各子公司股東會、董事會、監事會的運作及審議事項進行把關，為派出董事提供決策參考，同時對子公司治理工作給予指導。派出董事依據規定行使決策權，超出權限的決策以及重大事項上報集團各專門委員會和董事會審議，保障子公司董事會決策與集團董事會決策一致。

（六）公司文化對公司治理產生重大影響

公司治理是公司的生命之本，決定公司活多久；公司文化是公司的力量之源（DNA），決定公司長多大。公司長期戰略的制定和有效實施，得益于規范的公司治理和公司文化，公司治理和公司文化又受制于股權結構。好的公司治理能夠實現公司的長治久安，但公司治理是否到位，是否真正發揮作用，很大程度上取決于公司主要領導人的文化和價值取向。公司最后的競爭，將歸結于公司治理與公司文化的競爭。

華泰的公司文化經歷了四個發展階段，根基都是人際關系的信任與合作。第一階段是制度文化（1996－2000年）。強調用制度選擇人、培養人、淘汰人，在制度面前人人平等。制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化。第二階段是責任文化（2000－2006年）。除了董事會實行“民主集中制”外，公司管理一律實行個人負責制，明確匯報關系和責任關系,要求做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。第三階段是績效文化（2006－2010年）。績效文化將員工的成長與企業目標的達成緊密相連，使員工能夠更加公平、透明地分享公司發展的成果。第四階段是合作文化（2010年至今）。合作文化基于人性的平等與尊重，能激發人的活力與創造力，不僅存在于公司內部管理，還存在于公司與客戶之間、與股東之間，甚至與競爭對手之間。

好的公司治理不僅要能創造商業價值，還要努力承擔社會責任。華泰長期以來都將公司價值定義為客戶、股東和員工三者利益的統一。三者的關系就如同一個等邊三角形，三條邊只有同步延伸，三角形的總面積亦即公司價值才能最大化。優秀企業還應主動追求企業的社會價值最大化，而不僅是商業價值的最大化，努力擔負起社會責任，并且不斷賦予其廣泛和新鮮的內容，包括提供就業機會、開發創業平臺、擁抱科技革命、推動節能環保、促進環境友好、拓展綠色金融、大力扶貧濟困、實現各類人群的平等發展與社會共同進步。