三一重工企業全面預算案例分析

摘 要：全面預算是通過事前對各部門，各核算中心的全方位的預算管控，引導后續的收付發生、確認入賬、績效考核、成本控制，進而完成前期確定的管理目標，提高企業經濟效益。本文以三一重工為例，介紹了企業如何進行全面預算，并在進行全面預算管理中運用平衡計分卡。

關鍵詞：全面預算；平衡記分卡；三一重工

一、公司背景介紹

三一重工股份有限公司的經營范圍主要是生產和銷售混凝土機械、路面機械、履帶起重機械、樁工機械、挖掘機械、汽車起重機械等大型生產型設備和機械，以及這些機械設備的售后服務和維修，屬于工程機械制造行業的大型企業。三一重工是國內混凝土機械龍頭企業，主要產品包括拖式混凝土輸送泵、混凝土輸送泵車、全液壓振動壓路機、攤鋪機、挖掘機、平地機等。其中主導產品全液壓振動壓路機在2006年國內市場份額高達60%，攤鋪機的市場份額在2006年也高達55%左右，繼續保持了國內相關行業和企業中的第一品牌的聲譽，穩坐大型工程機械制造行業市場份額第一的寶座。得益于亮眼的經營業績和市場表現，三一重工多年來被評為我國工程機械制造行業綜合競爭力第一的企業，一直被認為是工程機械制造行業的龍頭企業。

二、全面預算理論介紹

通常理論上認為，全面預算不僅是簡單的一項指標預算，而是包括了業務預算、財務預算和資金預算的多方面、多層次、多角度的預算體系，并且這三個方面不是孤立的、分散的，而是相互聯系、相互影響的一個系統，因而叫全面預算。銷售預算與費用預算直接影響了利潤，從而影響了財務預算的預計利潤表。銷售的賒銷政策、采購的賒購政策直接影響了企業經營性現金流量，從而影響了財務預算的預計現金流量表。隨著企業銷售的增長，會產生新的投資需求，比如增加新的生產線，當企業自身資金無法滿足投資需求時，就需要籌集新的資金。這樣說來，企業預期達到的銷售目標就是企業將要設定的銷售預算任務，進而銷售預算就會對生產規模、生產進度和生產品種等生產任務的制定產生影響，也就是生產預算的確定，最終開展生產需要企業資金的支持，有了既定的生產預算也將影響籌資和投資的預期規模和資金需求體量，也就是最終會影響資本預算指標的確定。

三、三一重工和其他企業的比較分析

我們以三一重工為案例分析對象，以蘇寧云商、沈陽電力、萬科為對比，對各預算過程進行比較分析。三一重工集團的主要經營領域是工程機械和設備的生產、組裝、銷售和售后維修等。全面預算的各個部分對于公司都很重要，需要整體考慮。而蘇寧云商是非生產型企業，生產預算就顯得沒有那么重要，最重要的是銷售預算、投資預算——因為需要投入大量資金在各地建立新的門店。萬科作為房地產企業，由于其存貨是房產以及土地，雖然可以長期存放，而且會增值，但是由于占用資金較多，需要在考慮存貨預算的同時考慮資本預算中的財務費用預算。

四、銷售預算

銷售預算是業務預算的起點，是最重要的預算，需要考慮各個因素的影響。

三一重工不但要根據公司產品的歷史銷售情況對銷量進行預測，同時由于工程機械的銷量與國民經濟的好壞特別是政府對基礎建設投資量有直接的關系，其預算管理人員還需要根據國民經濟情況對預算期內行業前景進行預測。比如2009年，為了應對金融危機，國家進行了四萬億基礎建設投資，工程機械的需求量大增，三一重工的銷售收入當年增長超過50%，單純的依靠公司產品的歷史銷售情況對銷量進行預測很明顯是不正確的，這就需要管理會計人員對整個行業甚至整個國民經濟的情況有一個正確的判斷。

作為對比，沈陽電力公司由于其產品的特殊性，在做銷售預算的時候就比較簡單，只需要根據沈陽市GDP的增速對第二年的用電量進行粗略預測，即使是預測失誤，多余的電量也可以直接通過國家電網輸送到其它地區。

2011年以后，由于經濟衰退，基礎建設投資政策退出，因為經銷商以及下游客戶對工程機械采取的是分期付款、融資租賃的方式，公司之前為了擴大市場份額，采取了激進的賒銷政策，出現了不能及時回收貨款甚至出現大量壞賬的情況，從而導致了銷售產品收到的現金與預算數相差過大，直接影響了財務預算的預計現金流量表。

作為對比的是，沈陽電力公司的產品由于是必需品，而且都是采用現金收款的方式，所以不會出現以上情況。蘇寧云商由于其客戶多數也是采用直接付款的方式，基本上也不會出現以上情況。

五、三一重工在全面預算管理在執行中遇到的問題

三一集團已經建立了預算的授權控制、預算審核控制和預算調整控制，這在一定程度上保證了年度預算執行的可控性。但從預算執行結果來看，三一重工的全面預算執行情況沒有達到預期要求的目標，與前期制定的預算執行標準有較大的偏差，有待進一步改進。主要存在的問題如下：

第一，部門間的溝通交流不足，預算事中控制難以實施。

第二，在三一重工建立的全面預算管理制度中，缺乏明確的預算執行流程和標準、預算管理績效考評、預算管理控制等具體的事項。員工在進行預算管理的過程中沒有清晰的指導制度，隨意性比較大，前后評判標準不一致，導致預算管理效果較差。此外，進行預算管理基本靠手工執行，停留在原始的、粗放的、落后的預算管理水平上，不利于科學、有效的執行預算管理，缺乏先進的預算管理系統作為硬件支撐。

第三，在預算調整控制方面，雖然公司己有明確的制度規定和操作流程，但缺少明細的權限分配，當企業內部、外部環境發生突變時，預算調整工作難以快速跟上，缺乏高效的預算系統軟件，不利于預算控制、評價、激勵作用的發揮。

參考文獻：

[1]隋玉明.全面預算管理為核心的企業內部控制研究.金融理論與教學.2014

[2]張繼德.我國全面預算管理的問題、原因和對策.會計之友.2014

[3]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討.企業經濟.2013

作者簡介：

李越（1991-）男，山西陽泉人，研究方向：會計實務