作業成本法在價值鏈管理中的應用

王華

摘要：網絡技術的發展使得競爭從單一企業擴展到價值鏈，開展價值鏈管理將是當代企業獲取競爭優勢的有效手段；作業成本法能透視產品成本，有利于企業深挖降本增效空間，獲取競爭優勢。當企業結合作業成本法開展價值鏈管理，將更有助于價值鏈優化，進而提升企業核心競爭力。

關鍵詞：價值鏈；價值鏈管理；作業成本法

一、價值鏈及價值鏈管理

價值鏈（Value Chain）最早由美國教授邁克爾·波特提出，在他1985年編著的《競爭優勢》（Competitive Advantage，New York：The Free Press）一書中，將價值鏈定義為“企業從創建到投產經營所經歷的一系列環節和活動”。該定義將價值鏈限定在企業內部，強調的是單個企業開展內部價值鏈管理，以獲取競爭優勢。隨著即時生產、零庫存等管理思想的廣泛應用和播傳，企業間的協作更為密切，推動供應鏈觀念的形成，價值鏈的含義也變得更為廣泛。業界對價值鏈的范圍也重新進行了定義，涵蓋了從原材料供應開始，直至產品售予最終消費者為止。這個定義將價值鏈的范疇從企業內部向前延伸到了供應商，向后延伸到分銷商和最終消費者。

互聯網的快速發展，給企業帶來方便快捷的同時，也給企業帶來眾多挑戰：消費者個性化需求日益強烈、產品周期日益縮短。企業的競爭模式已從原來的企業之間的競爭轉變成價值鏈之間的競爭。在這種模式下，要想獲得競爭優勢，管理范圍不能再僅局限于企業自身，而應延伸到整條價值鏈。理想狀態下，價值鏈是沒有非增值環節和摩擦成本的。企業競爭力的高與低決定于其所在價值鏈的競爭力，只有提高整個價值鏈的競爭力，才能保證企業的競爭優勢。

價值鏈管理正是為了應對新競爭環境給企業帶來的各種挑戰，以及提價值鏈增值能力而興起的一種新型管理方法。它以最終消費者需求為導向，運用現代企業管理思想和技術，對整條生產鏈上的信息流、物流、資金流進行有效規劃和控制，以實現價值增值和增強企業競爭力。價值鏈管理的本質是通過對企業所處行業和內部資源進行戰略性分析和整合，尋找增值優勢環節，并集中配置資源，以打造核心競爭力，形成競爭優勢。

二、新競爭模式下對作業成本法的反思

作業成本方法早在上世紀40年代就有人提出，但一直未能在理論界和實業界引起足夠的重視。直到上世紀80年代后期，隨著MRP、CAD、CAM和ERP等管理思想的興起以及電子信息處理技術的成熟，作業成本法才得到廣泛應用。作業成本法認為，企業的生產過程是為了滿足客戶的需要而設計的一系列作業集合，具體表現為有上下游關系的“作業鏈”，每完成一項作業都要消耗一定的資源并凝結資源的價值，再轉移給下游作業，直至最終產品。

作業成本法提供了充分、準確、及時和相關性的成本信息，通過對產品形成過程的價值鏈的分析，能透視產品成本。與傳統的成本計算法比較，作業成本法優勢明顯，然而在價值鏈競爭環境下，其局限性就充分暴露出來。首先，作業成本法的關注范圍只限定在企業內部成本；其次，它仍沒有擺脫傳統成本管理思想的束縛，降低、控制成本仍是其首要目標；最后，作業成本法的作用還僅限于為管理層提供相對準確的成本信息。

在新的競爭模式下，企業應結合價值鏈管理思想，拓展作業成本法管理范圍和思路，建立戰略成本管理體系。首先，要把作業成本法的關注范圍從內部資源拓展到包括由供應商、企業內部、分銷商和客戶組成的價值鏈，必要時，還應關注競爭對手的價值鏈；其次，管理目標上，基于價值鏈管理的作業成本法應從提供成本信息、控制成本轉變為優化價值鏈、提升價值鏈競爭力實現價值鏈上的“多贏”；再次，關注重點不應再是企業的投入成本、節約資源，而應關注對整條價值鏈上資源的整合以及產出產品的價值；最后，要將作業成本分析法與價值鏈分析、業務流程重組技術有機結合，識別并打造具有競爭優勢的價值鏈。總之，基于價值鏈管理的作業成本法就是從關注企業內部資源拓展到整條價值鏈上的資源，宏觀方面，通過增值和盈利能力分析，區分為給企業帶來大部分利潤的產品和合作商；微觀方面，通過開展作業分析，區分增值作業和非增值作業，尋找價值增值的優勢環節，為企業集中資源配置、打造核心競爭力提供戰略決策支持。

三、價值鏈管理中作業成本法的應用

網絡時代，盡管企業所面臨的競爭環境發生變化，但企業所遵循的最基本競爭原則沒有變。按照波特的競爭戰略理論，企業要想獲得成功，必須取得差異性優勢或低成本優勢或兼而有之。如前所述，作業成本法的優勢在于對企業微觀層面的成本控制，而價值鏈管理的長處在于宏觀上對資源的有效配置。當我們把作業成本法有機運用到價值鏈管理時，就能整體優化企業所在的價值鏈，進而提高企業的核心競爭力。需要指出的是，價值鏈的優化不是一蹴而就的，需要動態循環進行，必要時需要重構價值鏈。價值鏈優化過程如圖1所示：

首先，優化內部價值鏈。通過作業成本分析方法，將企業各生產環節細分為不同作業活動，根據各個作業活動在價值增值中的作用，將其區分為直接增值作業、輔助增值作業和非增值作業。對于直接增值作業，在不降低其增值效果的前提下，盡可能地提高運行效率，并加大資源投入；對于輔助增值作業，在保持其輔助作用不變的前提下，盡可能減少資源投入；對于非增值作業，應盡可能清除。必要時，運用流程重組技術（BPR）對內部生產環節進行重組，對不具備優勢的業務進行外包。

其次，優化企業外部價值鏈。外部價值鏈優化，包括對合作商的篩選和對他們的協同。當站在價值鏈管理角度，就會發現價值鏈上同樣存在“80/20法則”。對企業來說，維持與這20%的合作商的合作關系是提升企業競爭優勢的關鍵所在。當運用作業成本分析法，對價值鏈上各個作業環節的成本、收入以及盈利能力的進行分析，就能篩選出為企業帶來絕大部分利潤的合作商。重點合作商篩選后，需要與他們密切協作以共筑價值鏈體系，包括參與他們的設計，縮短研發周期、降低開發成本；協商更合理的供貨時間、供貨量和頻率；改變供貨方式，節約物流成本；協同庫存管理，降低庫存成本；協同合作商進行價值鏈再造，讓價值鏈合理對接，最終達到價值鏈整合，提升競爭力。

最后，通過對競爭對手進行分析，尋找價值鏈的競爭優勢，確定競爭策略。通過對內外部價值鏈的優化和對競爭對手的分析，如果能找到最具競爭力的環節，就應該把資源進行集中配置，培育價值鏈的核心競爭力。如果還不能確立競爭優勢所在，就需要通過整合已有的價值鏈或者重構新的價值鏈，最終目的是找到并培育競爭優勢。

綜上所述，結合作業成本法的價值鏈管理，就是從戰略高度把企業置于整個價值鏈內，運用作業成本分析方法，分析價值鏈上的各個環節，識別增值作業和非增值作業、增值合作商和非增值合作商，進而進行資源集中配置，打造價值鏈核心競爭力。其意義在于：它將價值鏈增值管理和作業成本法的成本動因分析有機結合，兼顧價值鏈管理宏觀上對資源的有效配置和作業成本法微觀上對成本進行管理的優點。

參考文獻：

[1]裴正兵.價值鏈管理與作業成本法分析有機結合：雙向增值法[J].科學與管理（電子版），2002（6）：14-16.

[2]楊雪梅.現化企業網絡關系中的成本管理[J].電子財會，2003（7）：56～57.

[3]陳偉.現代企業價值鏈管理[M].哈爾濱工業大學出版社，2015：80-96.