基于PDCA的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

白文霞

摘要：全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化資金控制、提高資源配置效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要措施。為了促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的持續(xù)改進(jìn)與完善，有必要引入PDCA循環(huán)框架，將全面預(yù)算管理劃分為四個(gè)階段，形成周而復(fù)始運(yùn)行的循環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理效果的階梯式上升。本文從概述PDCA循環(huán)的理論入手，對(duì)基于PDCA的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建進(jìn)行論述。

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理

一、PDCA循環(huán)的理論概述

PDCA循環(huán)最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家哈特博士提出，主要運(yùn)用于全面質(zhì)量管理領(lǐng)域，是全面質(zhì)量管理的基本方法。在PDCA循環(huán)框架下，包括循環(huán)往復(fù)的四個(gè)階段，具體如下：P（計(jì)劃階段），明確管理目標(biāo)，制定行動(dòng)方針，確定總體的活動(dòng)規(guī)劃；D（執(zhí)行階段），根據(jù)已確定的管理目標(biāo)和活動(dòng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)實(shí)施方法，確保按部就班地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)；C（檢查階段），對(duì)實(shí)施計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行檢查，明確實(shí)施過程中存在哪些問題，取得哪些效果，評(píng)價(jià)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；A（處理階段），針對(duì)檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題提出改進(jìn)意見，吸收管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗教訓(xùn)，并在下一個(gè)PDCA循環(huán)中解決上一循環(huán)中未能解決的問題。以上四個(gè)階段形成一個(gè)完整的循環(huán)，每當(dāng)結(jié)束一個(gè)循環(huán)就會(huì)解決一些問題，促使質(zhì)量管理效果呈現(xiàn)出階梯式上升狀態(tài)。

PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的管理方法，該方法集中體現(xiàn)了計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的不斷循環(huán)，不僅適用于企業(yè)的質(zhì)量管理，而且還適用于內(nèi)部控制、績(jī)效考核、全面預(yù)算管理等方面。尤其對(duì)于全面預(yù)算管理而言，其實(shí)施過程與PDCA循環(huán)的四個(gè)階段有著相似之處，可運(yùn)用PDCA循環(huán)作為指導(dǎo)，促使全面預(yù)算管理體系更加完善，從而不斷提高全面預(yù)算管理水平。

二、基于PDCA的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)PDCA循環(huán)模式，將全面預(yù)算管理劃分為四個(gè)階段，并在每個(gè)階段中明確具體的實(shí)施步驟，構(gòu)建起完善的全面預(yù)算管理循環(huán)體系，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平的不斷提升。

（一）全面預(yù)算管理的計(jì)劃階段

1.預(yù)算目標(biāo)制定。房地產(chǎn)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)既要充分考慮國(guó)家政策環(huán)境、房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)等外部因素，又要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)利潤(rùn)以及上一年度執(zhí)行預(yù)算情況等內(nèi)部因素，確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況相符。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)運(yùn)用預(yù)算指標(biāo)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的可行性進(jìn)行衡量，預(yù)算指標(biāo)包括盈利指標(biāo)、銷售指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)、銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)、市場(chǎng)占有率指標(biāo)等。在確定預(yù)算目標(biāo)合理性和可行性的基礎(chǔ)上，將預(yù)算指標(biāo)層層分解下達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)職能部門。

2.預(yù)算編制管理。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)采取自上而下與自下而上相結(jié)合的方式，加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)與預(yù)算部門之間的溝通協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)預(yù)算編制集權(quán)化的局面。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容既包括銷售收入、銷售成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)預(yù)算，又包括財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源預(yù)算和資本預(yù)算。各個(gè)責(zé)任預(yù)算部門要明確各自的預(yù)算編制任務(wù)，并按照規(guī)定的時(shí)間及時(shí)上報(bào)部門預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室對(duì)部門預(yù)算進(jìn)行匯總。

3.預(yù)算審批管理。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審核由預(yù)算管理辦公室匯總的預(yù)算草案，若審核中發(fā)現(xiàn)有需要修改之處，則要求預(yù)算管理辦公室進(jìn)行修改，并在修改后重新上報(bào)到委員會(huì)進(jìn)行審批。待審批通過后，將預(yù)算下達(dá)到各個(gè)責(zé)任部門執(zhí)行。

（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行階段

執(zhí)行階段是將預(yù)設(shè)目標(biāo)付諸行動(dòng)的階段，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理而言，執(zhí)行階段就是在預(yù)算年度內(nèi)實(shí)施預(yù)算的過程。在該階段中，為了確保總預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)要求各預(yù)算執(zhí)行單位將年度預(yù)算進(jìn)行分解，細(xì)化為季度、月度預(yù)算，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算的執(zhí)行控制，不允許各部門擅自調(diào)整預(yù)算。如果在預(yù)算執(zhí)行期間，因國(guó)家政策變動(dòng)、市場(chǎng)環(huán)境變化等外部因素影響預(yù)算的順利執(zhí)行，則要按照既定的預(yù)算調(diào)整程序向預(yù)算管理委員會(huì)上報(bào)預(yù)算調(diào)整方案，待審批通后才準(zhǔn)許實(shí)施。房地產(chǎn)企業(yè)要將資金預(yù)算執(zhí)行作為執(zhí)行階段的控制重點(diǎn)，要求財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行資金支出審批程序，及時(shí)記錄資金流動(dòng)情況，監(jiān)控資金用途，杜絕無預(yù)算開支和超預(yù)算開支。若在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)必要的預(yù)算外資金追加情況，則要求預(yù)算責(zé)任部門填制資金預(yù)算追加申請(qǐng)表，寫明追加的預(yù)算項(xiàng)目、原因、金額，上報(bào)到委員會(huì)進(jìn)行審批。

（三）全面預(yù)算管理的檢查階段

1.預(yù)算執(zhí)行檢查。房地產(chǎn)企業(yè)要定期對(duì)各責(zé)任部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行檢查，對(duì)比分析實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)的差異，找出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，提出整改建議。房地產(chǎn)企業(yè)還可利用財(cái)務(wù)信息化軟件，自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)告，將財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，并向企業(yè)管理層及時(shí)上報(bào)檢查結(jié)果。

2.預(yù)算考核評(píng)價(jià)。房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施月評(píng)、季評(píng)和年評(píng)，確保預(yù)算目標(biāo)按照既定的進(jìn)度安排順利實(shí)現(xiàn)。檢查階段的預(yù)算考核評(píng)價(jià)結(jié)合計(jì)劃階段的預(yù)算目標(biāo)衡量指標(biāo)，引入平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，構(gòu)建起集財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)于一體的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，具體如下：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售費(fèi)用率等指標(biāo)；二是客戶指標(biāo)，包括客戶增長(zhǎng)率、售后客戶滿意度、客戶投訴率、客戶關(guān)系維持時(shí)間等指標(biāo)；三是內(nèi)部流程指標(biāo)，包括產(chǎn)品周期、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程效率、項(xiàng)目決策效率等指標(biāo)；四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，包括員工滿意度、人均培訓(xùn)費(fèi)用、員工離職率、培訓(xùn)合格率等。通過預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建，確保預(yù)算考核評(píng)價(jià)的客觀性，為后期預(yù)算執(zhí)行提供參考依據(jù)。

（四）全面預(yù)算管理的處理階段

在PDCA循環(huán)模式中，處理階段并不是結(jié)束環(huán)節(jié)，而是在整個(gè)循環(huán)管理模式中處于承上啟下的階段。所以，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的處理階段要著重于解決預(yù)算問題，總結(jié)上一階段預(yù)算執(zhí)行的不足，為下一個(gè)循環(huán)提出改進(jìn)意見。在預(yù)算管理處理中，企業(yè)要針對(duì)檢查出來的問題找到相關(guān)責(zé)任人和歸口部門，要求其必須認(rèn)真解決該問題。同時(shí)，企業(yè)還要?dú)w納總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)和不足，將經(jīng)驗(yàn)提煉為標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行制度，作為日后預(yù)算管理的參考。預(yù)算責(zé)任部門還要出具預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，在報(bào)告中解釋關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算差異分析結(jié)果明確今后工作重點(diǎn)，確定本期預(yù)算執(zhí)行是超支差還是節(jié)約差，指出超支差的相關(guān)責(zé)任人，提出預(yù)算改進(jìn)措施。此外，房地產(chǎn)企業(yè)還要明確本階段尚未解決的問題，并在下一循環(huán)中將該問題作為重點(diǎn)控制事項(xiàng)，促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的不斷完善。

三、案例分析

A房地產(chǎn)有限公司成立于2005年，具備一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，經(jīng)過多年來的快速發(fā)展，A公司的綜合實(shí)力不斷提升，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)乇姸喾康禺a(chǎn)企業(yè)中的佼佼者。由A公司開發(fā)與銷售的房屋占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額高達(dá)20%，共已完成住宅建筑12141套，積累實(shí)現(xiàn)銷售收入21.9億元。2011年起，A公司實(shí)施全面預(yù)算管理辦法，但是在實(shí)施過程中卻存在著以下問題：公司將預(yù)算工作交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，沒有落實(shí)到預(yù)算責(zé)任中心；預(yù)算執(zhí)行控制力度不足，缺乏對(duì)預(yù)算外資金的控制，資金劃撥未執(zhí)行審批程序。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行缺乏對(duì)核心指標(biāo)的分析，難以掌握公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；預(yù)算考核維度不全面，并且尚未建立起獎(jiǎng)懲機(jī)制。基于上述問題，使得A公司的全面預(yù)算管理停留在靜態(tài)層面，各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏有效銜接，尚未形成閉環(huán)式的動(dòng)態(tài)循環(huán)管理體系。為了改善這一現(xiàn)狀，A公司重新構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，運(yùn)用PDCA循環(huán)理論，形成四階段八步驟的全面預(yù)算實(shí)施體系，即P階段制定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、審批預(yù)算、下達(dá)預(yù)算；D階段執(zhí)行預(yù)算；C階段檢查預(yù)算執(zhí)行效果；A階段解決問題、提出未解決的問題。通過實(shí)施循環(huán)周轉(zhuǎn)的全面預(yù)算管理體系，促進(jìn)了A公司預(yù)算管理水平的不斷提升。

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