基于PDCA的房地產企業全面預算管理體系構建

白文霞

摘要：全面預算管理是房地產企業強化資金控制、提高資源配置效率、實現企業戰略目標的重要措施。為了促進全面預算管理體系的持續改進與完善，有必要引入PDCA循環框架，將全面預算管理劃分為四個階段，形成周而復始運行的循環體系，實現全面預算管理效果的階梯式上升。本文從概述PDCA循環的理論入手，對基于PDCA的房地產企業全面預算管理體系的構建進行論述。

關鍵詞：PDCA循環；房地產企業；全面預算管理

一、PDCA循環的理論概述

PDCA循環最早由美國質量管理專家哈特博士提出，主要運用于全面質量管理領域，是全面質量管理的基本方法。在PDCA循環框架下，包括循環往復的四個階段，具體如下：P（計劃階段），明確管理目標，制定行動方針，確定總體的活動規劃；D（執行階段），根據已確定的管理目標和活動規劃，設計實施方法，確保按部就班地實現計劃目標；C（檢查階段），對實施計劃的結果進行檢查，明確實施過程中存在哪些問題，取得哪些效果，評價管理目標的實現情況；A（處理階段），針對檢查階段發現的問題提出改進意見，吸收管理經驗，總結失敗教訓，并在下一個PDCA循環中解決上一循環中未能解決的問題。以上四個階段形成一個完整的循環，每當結束一個循環就會解決一些問題，促使質量管理效果呈現出階梯式上升狀態。

PDCA循環是一種科學的管理方法，該方法集中體現了計劃、執行、檢查、處理的不斷循環，不僅適用于企業的質量管理，而且還適用于內部控制、績效考核、全面預算管理等方面。尤其對于全面預算管理而言，其實施過程與PDCA循環的四個階段有著相似之處，可運用PDCA循環作為指導，促使全面預算管理體系更加完善，從而不斷提高全面預算管理水平。

二、基于PDCA的房地產企業全面預算管理體系的構建

房地產企業可根據PDCA循環模式，將全面預算管理劃分為四個階段，并在每個階段中明確具體的實施步驟，構建起完善的全面預算管理循環體系，促進企業全面預算管理水平的不斷提升。

（一）全面預算管理的計劃階段

1.預算目標制定。房地產企業在制定預算目標時既要充分考慮國家政策環境、房地產市場發展趨勢等外部因素，又要結合企業戰略目標、目標利潤以及上一年度執行預算情況等內部因素，確保預算目標與企業實際經營狀況相符。企業還應當運用預算指標對預算目標的可行性進行衡量，預算指標包括盈利指標、銷售指標、營運指標、償債指標、銷售預測準確率指標、市場占有率指標等。在確定預算目標合理性和可行性的基礎上，將預算指標層層分解下達到房地產企業的各個職能部門。

2.預算編制管理。房地產企業的預算編制應采取自上而下與自下而上相結合的方式，加強企業預算管理委員會與預算部門之間的溝通協調，避免出現預算編制集權化的局面。房地產企業的預算編制內容既包括銷售收入、銷售成本、銷售費用、財務費用、管理費用等經營預算，又包括財務預算、人力資源預算和資本預算。各個責任預算部門要明確各自的預算編制任務，并按照規定的時間及時上報部門預算，由預算管理辦公室對部門預算進行匯總。

3.預算審批管理。房地產企業預算管理委員會負責審核由預算管理辦公室匯總的預算草案，若審核中發現有需要修改之處，則要求預算管理辦公室進行修改，并在修改后重新上報到委員會進行審批。待審批通過后，將預算下達到各個責任部門執行。

（二）全面預算管理的執行階段

執行階段是將預設目標付諸行動的階段，對于房地產企業全面預算管理而言，執行階段就是在預算年度內實施預算的過程。在該階段中，為了確保總預算目標的實現，企業應要求各預算執行單位將年度預算進行分解，細化為季度、月度預算，強化對預算的執行控制，不允許各部門擅自調整預算。如果在預算執行期間，因國家政策變動、市場環境變化等外部因素影響預算的順利執行，則要按照既定的預算調整程序向預算管理委員會上報預算調整方案，待審批通后才準許實施。房地產企業要將資金預算執行作為執行階段的控制重點，要求財務部門嚴格執行資金支出審批程序，及時記錄資金流動情況，監控資金用途，杜絕無預算開支和超預算開支。若在預算執行過程中出現必要的預算外資金追加情況，則要求預算責任部門填制資金預算追加申請表，寫明追加的預算項目、原因、金額，上報到委員會進行審批。

（三）全面預算管理的檢查階段

1.預算執行檢查。房地產企業要定期對各責任部門執行預算的情況進行檢查，對比分析實際情況與預算目標的差異，找出預算執行偏差的原因，提出整改建議。房地產企業還可利用財務信息化軟件，自動生成財務報告，將財務報告與財務預算進行對比，及時發現預算執行中出現的問題，并向企業管理層及時上報檢查結果。

2.預算考核評價。房地產企業對預算執行情況實施月評、季評和年評，確保預算目標按照既定的進度安排順利實現。檢查階段的預算考核評價結合計劃階段的預算目標衡量指標，引入平衡計分卡的四個維度，構建起集財務指標和非財務指標于一體的考核評價指標體系，具體如下：一是財務指標，包括營業收入增長率、經營凈現金流、凈利潤增長率、流動資產周轉率、資產負債率、銷售費用率等指標；二是客戶指標，包括客戶增長率、售后客戶滿意度、客戶投訴率、客戶關系維持時間等指標；三是內部流程指標，包括產品周期、服務質量、業務流程效率、項目決策效率等指標；四是學習與成長指標，包括員工滿意度、人均培訓費用、員工離職率、培訓合格率等。通過預算指標體系的構建，確保預算考核評價的客觀性，為后期預算執行提供參考依據。

（四）全面預算管理的處理階段

在PDCA循環模式中，處理階段并不是結束環節，而是在整個循環管理模式中處于承上啟下的階段。所以，房地產企業全面預算管理的處理階段要著重于解決預算問題，總結上一階段預算執行的不足，為下一個循環提出改進意見。在預算管理處理中，企業要針對檢查出來的問題找到相關責任人和歸口部門，要求其必須認真解決該問題。同時，企業還要歸納總結預算執行的經驗和不足，將經驗提煉為標準化的執行制度，作為日后預算管理的參考。預算責任部門還要出具預算執行分析報告，在報告中解釋關鍵指標預算的執行情況，根據預算差異分析結果明確今后工作重點，確定本期預算執行是超支差還是節約差，指出超支差的相關責任人，提出預算改進措施。此外，房地產企業還要明確本階段尚未解決的問題，并在下一循環中將該問題作為重點控制事項，促進全面預算管理體系的不斷完善。

三、案例分析

A房地產有限公司成立于2005年，具備一級房地產開發資質，經過多年來的快速發展，A公司的綜合實力不斷提升，已經成為當地眾多房地產企業中的佼佼者。由A公司開發與銷售的房屋占當地市場份額高達20%，共已完成住宅建筑12141套，積累實現銷售收入21.9億元。2011年起，A公司實施全面預算管理辦法，但是在實施過程中卻存在著以下問題：公司將預算工作交由財務部門負責，沒有落實到預算責任中心；預算執行控制力度不足，缺乏對預算外資金的控制，資金劃撥未執行審批程序。同時，預算執行缺乏對核心指標的分析，難以掌握公司對預算目標的實現情況；預算考核維度不全面，并且尚未建立起獎懲機制。基于上述問題，使得A公司的全面預算管理停留在靜態層面，各個環節缺乏有效銜接，尚未形成閉環式的動態循環管理體系。為了改善這一現狀，A公司重新構建全面預算管理體系，運用PDCA循環理論，形成四階段八步驟的全面預算實施體系，即P階段制定預算目標、編制預算、審批預算、下達預算；D階段執行預算；C階段檢查預算執行效果；A階段解決問題、提出未解決的問題。通過實施循環周轉的全面預算管理體系，促進了A公司預算管理水平的不斷提升。

參考文獻：

[1]章翔.SMT房地產企業全面預算管理應用研究[D].湘潭大學，2014.

[2]李穎.房地產公司全面預算管理案例研究[D].中國財政科學研究院，2016.