新形勢下國有集團企業財務管理問題及思考

于亞萍

摘要：文章以SGX集團公司為例分析了新形勢下國有集團企業財務管理的薄弱環節，并對提升對策進行了思考，通過夯實企業財務管理基礎，加強財務人才隊伍建設，實施全面預算管理，建立完善高效財務綜合管理系統，以求有效提升集團企業的經營效率。

關鍵詞：國有企業；財務管理 ；問題；思考

隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業財會制度的不斷創新實施，集團企業面臨的財務管理環境也發生日新月異的變化，新形勢下集團公司能否持續健康快速穩健發展，集團財務管理水平起著決定性作用。

一、以SGX集團為代表的國有集團企業財務管理薄弱環節

成立于1990年的SGX集團，旗下擁有26家實體公司，4家境外窗口企業， 1家控股上市公司，1家專業化創業投資集團，參股26家企業。隨著集團各板塊業務的飛速發展，有效、高效的財務管理對企業的可持續健康發展尤為重要。財務管理問題已經成為阻礙集團企業“二次騰飛”的主要因素之一。

（一）財務管理思想未跟上新時代步伐

雖然經過數次財務管理改革創新，集團財務管理日趨規范，但作為區屬大型國有企業，SGX集團實行的財務管理制度本質上仍然是行政式的，集團與二級企業單位、分公司、子公司的權責歸屬并沒有真正實現獨立劃分，總公司行政式的管理模式，剝奪了下屬公司的自主管理權限。企業財會人員遵循老舊財務制度思維模式，理財理念不夠超前，沒有跟上新時代財會要求，建立時間、風險價值觀念和成本控制等與企業發展息息相關的現代科學財務管理理念。

（二）管理制度不滿足新時期要求

作為區內資產規模最大的老牌國有企業，SGX集團就像一艘巨艦， 雖然總體來說抗風險能力較強， 但由于集團整體的財務治理結構不盡規范，在財務制度上分權過度，對下屬子公司成員企業的財務管理約束力較弱，對融資、投資、資金收支、利潤配比等重大事項控制不到位，各分公司、控股公司、子公司自立山頭，為了自身利益而相互爭奪資源，相互競爭，缺乏高效的管理、協調、監督、激勵手段，無法控制監督各成員企業，部分企業因此游離在集團管控之外，雖然部分企業利益得到了拓展，卻極大損害了集團的整體利益。

（三）資金管理效率不符合新任務標準

市場經濟條件下，經濟形勢瞬息萬變，對企業資金管理使用提出了較高要求。但類似SGX集團下屬企業由于經營項目不同，對資金的續期量存在較大差異，資金流量不均衡，有的成員單位經營項目少，大量資金在賬面閑置，資金周轉慢，沒有得到充分利用，而有的企業由于大型項目多，資金鏈較為緊張，需要借助銀行貸款解決項目資金緊張困局，為此也要付出高額的利息成本，由此也導致集團銀行貸款額度居高不下，集團整體資金成本較高，效率低下，無法實現集團內部資金使用效率最大化、融資投資成本最小化。

（四）全面預算不匹配新市場特點

全面預算管理是現代集團企業優化資源配置，強化財務管理的重要手段，由于對全面預算的方式方法、應用技術以及最新制度規范的系統性研究不足，SGX集團的財務全面預算與集團所處的外部環境還不相適應，預算流于形式，停留在規劃層面，形同虛設。有的企業還沒有建立起與市場發展相匹配的全面預算制度，整改預算工作還處于簡單的“拍腦袋”方式，后期難以有效落實，部分企業雖然建立了全面預算制度，但由于領導缺乏對市場發展的調研預估以及業務發展前景的有效評估，造成財務預算工作成為應付上級領導、監督機關的數字游戲。

（五）財務信息分析系統不滿足新目標要求

SGX集團下屬控股的子公司、控股公司的財會信息化工作特別是會計電算化已經開展多年，但由于統一規劃、頂層設計的缺失，各成員單位使用的財務軟件版本互不兼容，財務系統中的詳細數據無法順暢導入總公司財務系統進行統一核算，系統間不能無縫銜接，各單位財務成為一個個信息孤島，集團財務部門無法對下屬成員單位的財務數據進行有效管理和深入分析，總公司需要耗費大量財務核算人員人力成本對各單位的各項業務數據逐一整理制作憑證，不僅大幅度額外增加了財會人員的工作量，人工核算過程也一定程度上降低了數據的時效性和準確性，無法滿足瞬息萬變的市場環境下財務信息快、準新目標要求。

二、完善SGX集團財務管理提升內部控制的幾點思考

國有大型集團企業要想實現企業價值最大化、利潤最大化等目標，需從思想、人員、體制、機制創新方面著手，進行體制機制創新，建立完善與現代財務管理要求相適應的政策制度。

（一）樹立全方位的“大財務”觀

財務核算不是集團企業財務管理的唯一內容，財務管理的重點在于充分運用調度集團掌握的財務資源，實現資金資源合理配置，取得最大經濟效益。首先要把財務管理落實到企業管理的每個層面，從主管領導到基層財會人員都需要樹立全方位、立體化的“大財務”概念，以財務管理為中心，從思想觀念上真正改變，把財務價值管理落實到成員單位的每一個管理人員、每個項目、每個環節，實現公司全員理財、全過程管理、全過程參與。應該看到，市場經濟的深入發展，要求企業必須樹立財務管理的中心地位，企業財務人員在面臨較大壓力的情況下，也要變壓力為動力，轉變觀念，強化學習，提高理財投資水平，為集團發展提供堅實的后盾。

（二）建立規范財務管理機制

在集團總公司層面成立功能不同的財務預算控制中心、財務會計管理中心、資金結算中心、資本運營監控中心、投資管理中心、融資管理中心、稅費管理中心等“七大中心”。財務預算管理中心負責提高預算精度，同時加強預算執行的業務評價力度；資金結算中心統一管理各單位分散的資金收支，保證集團整體重點項目資金需要，提高資金使用效率；資金運營監控部門強化對集團資本運營過程進行管理和監控，防范金融風險；投融資部門負責資本的具體運營管理，實現資本利用效益最大化；稅費管理中心制定集團稅費管理政策及納稅籌劃，降低整體稅負水平。

（三）加強財務人才隊伍建設

隨著市場經濟和企業體制改革的快速推進，在新的環境下我們要及時提升管理觀念，加快財務隊伍的專業化建設，增強財會管理人員對新條件新要求的駕馭適應能力。首先要落實財會人員定期培訓提升學習制度，更新財務知識、積累管理經驗，其次將財務人員隊伍建設納入單位整體隊伍發展規劃，建立健全財會人員培養提升機制與激勵考核機制，鼓勵財會人員提高綜合素質，增強業務能力，為企業可持續發展奠定基礎。

（四）嚴格實施全面預算管理

資金流管控和成本預算是全面預算的核心要素，總公司財務預算是下屬企業的預算綱領，在考慮同類型企業行業競爭策略的前提下，參照企業各項歷年經營指標，確定合理有效符合實際的年度預算目標，使公司管理戰略更能落實到位，更具有操作性。以現金流為預算核心的全面預算體系能夠有效資本預算對投資、運營預算的整合作用，實現各成員企業資金分配的平等性，有效防止個別企業投資融資成本較多超出年度預算的情況。

（五）建立完善高效財務綜合管理系統

集團企業財務信息化建設最重要的任務就是要建立一個能夠快速訪問分享各種財務相關數據，高效整合集團各成員企業財務信息，實現所有財會人員協同工作的財務綜合管理平臺。在知識層面建設知識工作系統（KWS），促進知識創造和保證新知識與技術經驗和企業的正確集合。在經營層面建設完善辦公自動化系 統（OAS）與事務處理系統（TPS），幫助業務經理執行企業集團日常經營活動，保證常規問題的解決，交易的處理和跟蹤。建設完善財務管理與決策支持系統，為中高層管理者提供有效的決策依據，提高管理層面的決策水平和質量。

三、結論

集團企業財務管理建設是一個長期持續完善提升的過程，財務管理體系改善后也不是一勞永逸的，所以在國有集團企業財務體系的建立、運行過程中，要緊跟經濟發展潮流，建立一套有效、長效的管理、監督、評價系統，提升財務管理效果，帶動集團與各子公司協同健康發展。

參考文獻：

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（作者單位：常州化工設備有限公司）