被“樂觀”拖累的NASA

杜夏德

樂觀的態(tài)度以及對宇宙“看似不切實(shí)際”的想法是美國國家航空航天局（NASA）成功的關(guān)鍵。你很難想象一群想法現(xiàn)實(shí)態(tài)度悲觀的人熱衷于登月計(jì)劃或者移民火星，大多數(shù)人只會在白日夢中樂一樂，但NASA真的會去做。但另一方面，這也是導(dǎo)致他們的承諾無法兌現(xiàn)以及種種錯(cuò)誤的根源。

今年6月，美國國家航空航天局（NASA）宣布了一個(gè)讓人沮喪的消息：美國下一個(gè)大型太空望遠(yuǎn)鏡詹姆斯韋伯（James Webb）的發(fā)射時(shí)間又要延期了。原本計(jì)劃在明年春天發(fā)射的詹姆斯·韋伯太空望遠(yuǎn)鏡需要更多的時(shí)間來完善，新的發(fā)射時(shí)間被推到了2021年。

為了解釋這一延期，NASA請來了一位德高望重的人物湯姆·勇（ Tom Yong），他在NASA工作了40多年了。湯姆列舉了他在NASA經(jīng)歷過的一連串問題來解釋延期是可以理解的。

但是這些問題一個(gè)比一個(gè)讓人費(fèi)解，比如工程師使用了錯(cuò)誤的清潔劑來清洗發(fā)射臺的推進(jìn)閥；還有對航天器的壓力傳感器施加了太多電壓，導(dǎo)致在人為振動宇宙飛船以測試它是否能夠經(jīng)受住火箭發(fā)射時(shí)的劇烈晃動時(shí)，有幾十個(gè)螺栓松了，掉進(jìn)了船體的各個(gè)角落，他們花了幾個(gè)星期才找到了所有的螺栓。

然而這些只是表面上的操作問題，NASA的工程延期還有更深層次的原因。與閥門損壞和換能器燒焦這類技術(shù)失誤不同的是，組織文化是看不見摸不著的。詹姆斯·韋伯太空望遠(yuǎn)鏡的日程延誤和巨額成本超支是該項(xiàng)目的工程師、科學(xué)家和經(jīng)理“過度樂觀”的結(jié)果。

NASA一直在努力不懈地建造世界上最強(qiáng)大的太空望遠(yuǎn)鏡。這些獨(dú)自流浪在黑暗中的“太空之眼”能看見從最遙遠(yuǎn)的恒星和星系中發(fā)出的微弱光線，探測百億光年之外的行星大氣中的分子是否存在生命的痕跡。這些原本看似不可能完成的任務(wù)被樂觀積極的NASA人一點(diǎn)點(diǎn)攻克，同時(shí)，隨之花去的經(jīng)費(fèi)也像河水一般流淌。到目前為止花在詹姆斯·韋伯太空望遠(yuǎn)鏡上的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)超出預(yù)算幾十億美元，其發(fā)射時(shí)間也一再延誤，最初定下的發(fā)射時(shí)間是2014年。

樂觀的態(tài)度以及對宇宙“看似不切實(shí)際”的想法是NASA成功的關(guān)鍵。你很難想象一群想法現(xiàn)實(shí)態(tài)度悲觀的人熱衷于登月計(jì)劃或者移民火星，大多數(shù)人只會在白日夢中樂一樂，但NASA真的會去做。

樂觀是NASA的生存之道。NASA的前副署長勞瑞·加弗（Lori Garver）說，“你必須用樂觀戰(zhàn)勝重力，去做NASA人會做的令人驚嘆的壯舉，但另一方面，這也是導(dǎo)致我們的承諾無法兌現(xiàn)以及種種錯(cuò)誤的根源。”

事實(shí)上，對于NASA來說，財(cái)政超支和進(jìn)度延誤的項(xiàng)目并不罕見。自1958年10月1日成立以來，包括哈勃太空望遠(yuǎn)鏡、好奇號火星探測器等幾項(xiàng)最引人注目項(xiàng)目都曾出現(xiàn)過經(jīng)費(fèi)超出預(yù)算和發(fā)射時(shí)間延期的情況。

這也能讓人理解，NASA干的大多數(shù)事情都是前所未有的，這是探索太空這件事的本質(zhì)造成的。當(dāng)你試圖做以前沒有人做過的事情時(shí)，你無法知道它到底要花費(fèi)多少人力物力財(cái)力，會出現(xiàn)什么意外狀況，因?yàn)闆]有前車可鑒。

康奈爾大學(xué)的工程師馬森·佩克（Mason Peck）曾在2011至2013年間擔(dān)任過美國宇航局首席技術(shù)專家，他說：“大多數(shù)事情都是發(fā)生在計(jì)劃表之外的，這也不是因?yàn)橛?jì)劃失敗而造成的。在你計(jì)劃時(shí)間表的時(shí)候，總會有各種干擾出現(xiàn)，讓你不得不將手中的事情推向未來。”他將太空任務(wù)描述為馴服野獸，不得不面對各種干擾和意外。

除了政府外，很多社會團(tuán)體多年來一直在譴責(zé)NASA對項(xiàng)目超預(yù)算和延期的這一解釋，他們認(rèn)為航天局可以做得更好。2012年NASA檢查員辦公室發(fā)布了一份報(bào)告，題目是“NASA在滿足成本、時(shí)間表和性能目標(biāo)方面的挑戰(zhàn)”。

該報(bào)告采訪了數(shù)十名NASA的員工，包括現(xiàn)任和前任管理人員、各種設(shè)施的主管和項(xiàng)目經(jīng)理。報(bào)告中總結(jié)出幾個(gè)重大挑戰(zhàn)，包括對技術(shù)復(fù)雜性的低估、資金的不穩(wěn)定以及總統(tǒng)和國會的優(yōu)先事項(xiàng)的干擾。報(bào)告說，最重要的挑戰(zhàn)是美國航天局的對未來過于積極的展望。

報(bào)告稱：“從我們的采訪中可以清楚地看到，樂觀主義和無所不能的精神滲透到NASA的各個(gè)層面，從高級管理人員到一線工程師，都被這種情緒所感染。”“雖然這種樂觀的組織文化對于實(shí)現(xiàn)突破性的科學(xué)成就是必不可少的，但它也可能導(dǎo)致對在批準(zhǔn)的預(yù)算和時(shí)間框架內(nèi)能實(shí)現(xiàn)什么做出不切實(shí)際的預(yù)測。”

尤其是，項(xiàng)目經(jīng)理們對“開發(fā)和測試新技術(shù)將花費(fèi)多少努力”過于樂觀，報(bào)告中寫道。

保爾·馬丁（Paul Martin）是NASA的總督察，負(fù)責(zé)監(jiān)督該機(jī)構(gòu)從地球觀測衛(wèi)星到火星漫游者號等所有項(xiàng)目的獨(dú)立評價(jià)。他認(rèn)為這種樂觀的情緒氛圍可以追溯到上世紀(jì)60年代。1961年9月12日，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）在萊斯大學(xué)（Rica University）操場發(fā)表登月計(jì)劃演講時(shí)，呼吁全民支持登月計(jì)劃。當(dāng)提到按人頭計(jì)算預(yù)算時(shí)，肯尼迪把每個(gè)美國人都算了進(jìn)來，他認(rèn)為探索太空是全民事業(yè)。

不過好的一面是，當(dāng)時(shí)的太空計(jì)劃確實(shí)為美國一些地區(qū)帶來了大量新公司和數(shù)以萬計(jì)的工作崗位。而太空任務(wù)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)對投資和技術(shù)人員提出更多需求。休斯頓原先是一個(gè)偏遠(yuǎn)的西部小鎮(zhèn)，航天中心設(shè)立在這里后，也成為了全球文明的科學(xué)中心。

8年之后阿姆斯特朗乘著阿波羅號成為第一個(gè)登上月球的人類。保爾·馬丁說：“阿波羅計(jì)劃被上升到國家層面的計(jì)劃后，整個(gè)國家的民眾都對登月抱有樂觀積極，政府對這一計(jì)劃的資金配置也是慷慨有加。約翰·肯尼迪在演講中提到，1962年的太空預(yù)算將是1961年1月的3倍，比前八年的預(yù)算總和還要多。在未來5年內(nèi)，NASA預(yù)計(jì)將使這一領(lǐng)域的科學(xué)家和工程師人數(shù)增加一倍，其薪金支出也將增加到每年6000萬美元；在相關(guān)工廠和實(shí)驗(yàn)室設(shè)施上投入約2億美元；其他相關(guān)投入大約10億美元。

這種種的一切為NASA樂觀的組織文化奠定了基礎(chǔ)，讓他們相信無論多大的技術(shù)障礙和挑戰(zhàn)都能被解決，沒有什么是不可能的。

阿波羅時(shí)代的NASA并沒有把維持成本和達(dá)成進(jìn)度目標(biāo)作為衡量成功的一部分。如果預(yù)算能跟得上NASA的年年增長的野心，那么即便是再棘手的問題都能通過延期解決。時(shí)間不是什么大問題。但是資金與時(shí)間不同，全民太空熱過后，NASA漸漸感受到了預(yù)算緊張的壓迫感。

然而預(yù)算的壓迫感并沒有影響到登月時(shí)的樂觀心態(tài)的延續(xù)。2012年的那份報(bào)告中寫道“當(dāng)被要求對項(xiàng)目成功進(jìn)行定義時(shí)，幾乎所有被采訪的項(xiàng)目經(jīng)理都是只要達(dá)到了技術(shù)性能目標(biāo)，項(xiàng)目就成功了，沒有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理將控制成本和保持進(jìn)度作為衡量成功目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。此外，他們認(rèn)為自己經(jīng)手的項(xiàng)目都是成功的，盡管這些項(xiàng)目超出預(yù)算，并且經(jīng)歷了延期。”

有趣的是，NASA自己的雇員也認(rèn)識到了這些問題。保爾·馬丁說，他們把這種認(rèn)知失調(diào)稱為“哈勃心理學(xué)”。1990年，哈勃太空望遠(yuǎn)鏡進(jìn)入太空時(shí)并沒有立即取得成功。這個(gè)全球聞名的太空望遠(yuǎn)鏡不僅出現(xiàn)延期和超出預(yù)算的情況，而且其中一個(gè)主鏡出現(xiàn)了缺陷，不得不通過好幾次任務(wù)來修復(fù)和維護(hù)。今天的哈勃被視為美國的驕傲，全人類都對它充滿敬意，然而在研發(fā)過程中出現(xiàn)的差錯(cuò)都被遺忘了。

“只要哈勃帶回了漂亮照片，所有超出的成本和日程延誤都會被原諒，”保爾·馬丁說。“因?yàn)樽钪匾氖强茖W(xué)研究最終有了漂亮的結(jié)果。不管過程如何曲折和凌亂。這么說或許有些夸張，但很多NASA人都有這樣的心態(tài)：如果你帶回漂亮的照片，所有的罪孽都會得到原諒。”

詹姆斯韋伯太空望遠(yuǎn)鏡項(xiàng)目也在這種心態(tài)下步了哈勃望遠(yuǎn)鏡的后塵。在預(yù)算堆積如山，發(fā)射期限一延再延的情況下，項(xiàng)目組的人還是會一遍又一遍地說，“值得一試。”他們希望回報(bào)會掩蓋過程的痛苦。

有研究表明，大多數(shù)人都是樂觀主義者。在工作環(huán)境中，樂觀就像一劑雞血，能夠鼓舞人心。韋爾斯利學(xué)院（Wellesley College）的心理學(xué)教授朱莉·諾倫（Julie Norem）解釋道，“人們喜歡樂觀多于悲觀。他們傾向于相信信心能讓一切起作用。信心可以引導(dǎo)人們?nèi)L試一些自己可能不會嘗試的東西。但是對于有些人來說，樂觀是一種無效的策略。”

在群體中，尤其是每個(gè)人都朝著共同目標(biāo)努力的群體，樂觀的思維具有感染力。倫敦大學(xué)學(xué)院的神經(jīng)科學(xué)家塔里·夏洛（Tali Sharot）說，“如果你讓一群人在一個(gè)項(xiàng)目上工作，如果每個(gè)人對目標(biāo)和現(xiàn)狀的認(rèn)知都有一點(diǎn)偏差，比如對積極性的高估或者對消極性的低估，放在一起就會變成更大的偏差。”

朱莉·諾倫認(rèn)為，在這種情況下，消極意見很難在群體中發(fā)聲。“當(dāng)信息是自上而下傳遞時(shí)，個(gè)人即便有意見也很難提出，因?yàn)闆]有人愿意聽。最終，在那種情緒氛圍中，一個(gè)人需要很大的勇氣才能說出自己的不同見解，而培養(yǎng)大家理解消極問題的能力也成為一件難事。一旦有計(jì)劃出來，沒有人愿意聽到任何反對這個(gè)計(jì)劃的聲音。”

勞瑞·加弗說她在NASA擔(dān)任副署長期間就意識到這個(gè)問題。“老實(shí)說，到處都是如此，”她也很無奈。她試圖鼓勵(lì)人們大膽說出自己真實(shí)的想法，但沒什么效果。“要知道NASA當(dāng)時(shí)有18000名雇員，以及40000個(gè)承包商。”

保爾·馬丁的報(bào)告也發(fā)現(xiàn)了同樣的問題。“許多受訪者指出，NASA的很多項(xiàng)目經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)人往往不愿承認(rèn)他們無法在預(yù)算內(nèi)解決技術(shù)挑戰(zhàn)或滿足任務(wù)要求。”

保爾·馬丁說，NASA已經(jīng)取消了成本超支并且延期的項(xiàng)目，但這些都是耗資幾億美元的小規(guī)模項(xiàng)目。與詹姆斯·韋伯太空望遠(yuǎn)鏡的96億美元花費(fèi)相比，可以說是微不足道的。它是最大的太空任務(wù)，技術(shù)上最復(fù)雜最具挑戰(zhàn)性，風(fēng)險(xiǎn)也最大，而且缺少具體的細(xì)節(jié)目標(biāo)和期限。這樣的項(xiàng)目也最難終止，因?yàn)橐呀?jīng)投入的資金不能打水漂，否則之前的所有努力都是白費(fèi)。勞瑞·加弗說，“一旦你花了90億美元，你就會想再花10億也不算什么。”

從政府撥款到最終發(fā)射，哈勃望遠(yuǎn)鏡經(jīng)歷了30年。這30年教給了NASA一個(gè)很有價(jià)值的教訓(xùn)，那就是機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人也會犯同樣的錯(cuò)誤。政府問責(zé)局（GAO）上月報(bào)道說，2018年美國宇航局的主要項(xiàng)目都經(jīng)歷的發(fā)射延誤，平均延誤期為12個(gè)月。這是近十年來最嚴(yán)重的集體延誤事件。

巴斯大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)研究所的教授克里斯·道森（Chris Dawson）說，這也許可以歸咎為人們解釋過去的方式。他說：“通常我們把過去的失敗歸咎于外部影響，并且喜歡拿進(jìn)展順利的項(xiàng)目說事，這意味著人們會模糊所花費(fèi)的實(shí)際時(shí)間和精力。我們忘記過去的失敗，把注意力放在過去的成功上。”更不用說，NASA有很多成功案例可以拿來做擋箭牌。

不過，NASA自己也知道預(yù)算和時(shí)間表是有限的。大約十年前，NASA曾發(fā)誓要給自己的樂觀情緒降降溫。據(jù)NASA監(jiān)察辦公室稱，“他們發(fā)布了一項(xiàng)糾正行動計(jì)劃，為各個(gè)項(xiàng)目組合確定了成功的定義。”一個(gè)項(xiàng)目只有在不超過原先預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度的10%的條件下完成才算是成功的項(xiàng)目。NASA表示希望在2013年達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。然而他們并沒有做到。

馬丁不認(rèn)為NASA能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。而NASA對于馬丁的看法也沒有做出反駁。

馬丁說：“NASA的每項(xiàng)具體任務(wù)都需要公開其成本。因?yàn)樵陬A(yù)算有限的情況下，做了這個(gè)項(xiàng)目，就不能做那個(gè)項(xiàng)目了。”國會和納稅人有權(quán)知道他們的錢花在哪個(gè)項(xiàng)目上。

NASA不是無所不能的。但自打成立以來，它給自己立下的期望就是無所不能。在過去的這些年里，這種思維定式已然演變成一種使命。NASA成了一個(gè)夢工廠，肩負(fù)了太多的太空夢想。但是如何給尋找外星生命這樣的艱巨任務(wù)打出一個(gè)合理的“價(jià)格標(biāo)簽”，還有很長的路要走。